编者按：本文来自微信公众号 窄播(ID:exact-interaction) ，作者 ：詹方歌，编辑：窄播，创业邦经授权转载。
在那些被人反复说起的商业常识里，总能听到这么一条：一个公司的基因往往被其创始人的精神所决定。
巴塔哥尼亚（Patagonia）和冯伊·乔伊纳德之间的关系就是其中典范。在过去三十年里，乔伊纳德一直鼓舞、指引和敦促着这家公司的运行轨道。他是巴塔哥尼亚的创始人，是攀岩界的神级存在，也是一位塑造了现代攀岩运动的企业家。
个人的精神不会孤立存在，而是植根于某个时代文化之中，因此，一个品牌的心智建立也可以具有时代性。
乔伊纳德将自己称作一位在20世纪60年代长大的美国年轻人：排斥墨守成规的一切，对商业巨头和它们的⻢屁精体系充满鄙视，做一家赚更多钱的上市公司，隐退到高尔夫球场上享受生活，也从来不是他们投身商业浪潮的初衷。
和稍晚之后出现的科技英雄们一样，乔伊纳德是一位极客式的创业者，动力来自于对自己生活的热爱、正确价值的坚持和现实状况的改革冲动。当世界上没有他们满意的产品、公司和商业逻辑时，他们就会动手自己创建一个。
中国消费者耳熟能详的那句「将公司捐给地球」就是其中的一个体现。
巴塔哥尼亚迄今为止的成功，不是一种情怀的胜利，而是这家公司和乔伊纳德为代表的管理团队遵循商业规律的结果。当然，如果不想陷入平庸与常规，想建立自己的企业传统与商业理念，那么对这套规律的遵循就会格外困难。乔伊纳德在这个过程中既没有改变自己的本质，又一步步完善了自己作为企业家的能力结构。
这也是我们认为巴塔哥尼亚案例对中国消费行业从业者有着现实指引价值的原因，特别是在户外等所谓小众生活方式崛起的今天。
在这篇文章里可以读到每天被提起的行业概念：垂直、破圈、潮流、专业化、供应链、连锁门店等等，但我们日常容易忽略的是，消费的终点是文化认同，是每一个人参与世界的「投票」方式，反应自己的价值理念。
乔伊纳德在一个寻找自我认同的过程中建立和推广了巴塔哥尼亚，他所坚持的难但正确，也应该是我们此时此刻的故事。
「良好飞行状态」是一个驯鹰术语，指猎鹰处于高度警觉，略带饥饿，但又不虚弱，且已准备好狩猎。被户外爱好者们疯狂迷恋的巴塔哥尼亚，目前正处于这种状态。不过，在此之前，这家公司同样历经扩张膨胀以及再次收缩。
热爱
1938年，乔伊纳德出生在美国缅因州一个法裔加拿大人社区。因为父亲严重的哮喘疾病，8岁的乔伊纳德搬到温暖的加利福尼亚州。生活变化激发了乔伊纳德的⻘春叛逆，没有融入新的学校，却找到终生所爱。
他用一生所践行的自我定义是：攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者，还是铁匠。
1957年，乔伊纳德出于对当时攀岩设备和攀登文化的不满，买了一个二手烧媒煅炉、一个约63公斤重的铁砧以及钳子和锤子，自学打铁，制作攀岩装备。
欧洲人对攀岩的态度是征服。当时的攀岩装备主要由欧洲公司设计和生产，软铁岩钉只能使用一次并且被永久留在岩石上。美国攀岩者读着爱默生、梭罗和约翰·缪尔这些超验主义作家的作品⻓大，他们想探访无人之境，却不留下任何显示曾经来到的痕迹。
乔伊纳德的自制岩钉更为坚硬，适合凿入刚刚开裂的岩缝，也能被取出并重复利用。他以1.5美元的价格卖给共同攀登的朋友。相比20美分的欧洲流水线上的产品，这样的产品更为昂贵，但是想进行更高水平和更为岩体友好的行为，就需要使用这样的新产品。
因为大部分制作工具可以随身携带，乔伊纳德过上一边制造设备一边旅行攀岩的快意人生。即使在被征召入伍派往韩国之后，「除了制造麻烦，什么都没做」——他把首尔北部的山峰爬了一个遍。
1964年，乔伊纳德告别军营和第一段婚姻，重新制作攀岩设备。他搬到了离冲浪点更近一些的地方，把废弃屠宰场里的锅炉房改造成店铺。
手工制作不能满足日渐增长的需求，需要使用一些复杂工具和机械装置。乔伊纳德招募攀岩伙伴们来当帮手和员工，还组成最初的合伙人团队。他们有一种共识：生意是可以让他们负担攀岩旅行的赚钱方式。当一个合伙人出⻔闯荡世界的时候，剩下两个合伙人来照看生意。
1968年，乔伊纳德在南美洲进行了一场为期六个月的公路旅行，沿途冲浪、攀岩和滑雪；在第二年，又轮到另一个合伙人花几个月时间去喜⻢拉雅山脉，去攀登安纳布尔纳峰的南壁。
店铺销售额每年都会翻一倍。爱好者雇员起步水平不一，逐渐跟不上这样的需求。乔伊纳德坚持雇用更多的爱好者，甚至还包括参军时在韩国认识的攀岩朋友。就这样，乔伊纳德装备公司在1971年成为美国最大的岩钉生产公司，也有一个不容乐观的前提：这家公司大概只有1％的利润率，也没有什么竞争对手对这个赛道感兴趣。
更不容乐观的是，乔伊纳德意识到产品的致命问题：虽然岩钉是公司的支柱产品，但正在破坏他钟爱的岩石。因为在脆弱的岩缝上安置钢质岩钉然后再拔出，这种反复敲击会严重损坏岩石的外形。在爬酋长岩时，他亲眼见到了那些岩石上面的残破景象。
乔伊纳德团队决定逐渐结束岩钉的生产，也是这家公司第一次采取重大的环境举措。他们转向生产和普及另一种攀岩设备：铝质岩塞。攀岩者可以用手将岩塞塞入岩缝，而不必用锤子在岩缝上敲进敲出。
新的岩钉没有被攀登者立即接受。为此，乔伊纳德在1972年的产品目录开头，专门介绍了岩钉造成的环境危害，还用一篇长达14页、有关清洁攀岩的文章讲述岩塞的使用方法。
为了证明自己产品，他又亲自去爬了一次酋长岩的鼻梁路线，没有使用锤子和岩钉，只安置岩塞，借助一些以前的攀岩者遗留在岩石上的螺栓和岩钉。
乔伊纳德在攀岩界的地位和成绩发挥了作用。人们愿意相信一位狂热、专业的攀登爱好者所选择的技术，而这些核心用户的消费选择是最为重要的基础。轻快、环保的岩塞快速取代岩钉成为了公司的主力产品。
乔伊纳德设备公司的手工锻造车间（1970年）
品牌
20世纪60年代末的时候，乔伊纳德在英格兰峰区攀完岩后路过兰开夏郡，在老作坊里发现一种结实、超重的灯芯绒布。在斜纹粗棉布还没出现的时代，英格兰工人们的裤子都是灯芯绒做的，植绒凸条纹可以保护下面的编织面料免受磨损。
这种结实的布料应该也很适合攀岩时穿着，乔伊纳德做成一小批灯笼裤和臀部加厚的短裤，在攀岩朋友中卖得很好，他的服装生意就此开始。
英格兰的灯芯绒作坊里用的是一种靠水利发动、产生于工业革命时代早期的织布设备。每当乔伊纳德需要更多灯芯绒布料时，7位退休的老先生就在作坊里摇起机器。这样的灯笼裤和短裤以不大的销量稳定销售了10年，直到这些古老的织布机终于因为刀片变钝而停用为止。
乔伊纳德真正取得成功的服装是一款「橄榄球衣」。1970年冬天，他在苏格兰买了一件普通的英式橄榄球队服，套在外面进行攀岩，获得了意外的实用性和舒适感。因为需要在激烈对抗运动中使用，橄榄球衣做得格外结实，球衣的领子可以保护脖子不被套索摩擦。
当时的攀登者们还不怎么穿着色彩艳丽的服装，标准攀岩装束则是从二手商店买来的棕黄色半截斜纹棉布裤和白色礼服衬衫。这件橄榄球衣的底色是蓝色，胸前有两道红条纹，中间夹着一道黄条纹，有着不一样的醒目感，引起乔伊纳德身边攀岩朋友们的注意。
乔伊纳德尝试从英格兰茵宝公司订购了一些类似的球衣，立刻售罄，存货也总是不够卖，甚至还要从新西兰和阿根廷的供应商增加订购量。当时他的公司占据约75%的攀岩装备市场，但始终没有足够的利润，这让乔伊纳德隐约觉得，也许可以用服装来支撑装备业务。
1972年，乔伊纳德公司的产品线中新增了从苏格兰进口的聚氨酯涂层防风雨衣和露营袋、从奥地利进口的水煮羊毛手套和连指手套，以及来自美国博尔德的手工编织的正反双面帽等服装类产品。他们还设计出一些背包的新款式，在旧屠宰场的阁楼上全面展开缝纫作业。
虽然这些新款背包没有卖得很好，裁缝也并非经验十足，但是这家由资深爱好者们组成的公司，确实知道该如何把东西做得实用、结实、简单。
有一天，乔伊纳德决定给自己做一条臀部有两个大口袋的防摔裤。裁缝师傅使用了一般用来制作花园家具的布料，还需要用双送压脚缝纫机才能把线穿过布料，而此前这种机器都是用来缝纫背包上的皮革部分。
这款坚硬到夸张的裤子甚至可以自己「立」在桌面上，但是在艰苦环境里使用过并多洗几次之后，裤子会变得相当舒适。这种乔伊纳德处于用户真实考虑出发的裤子成了新的热卖服装产品。
随着几款服装的销路被打开，他们需要考虑为服装产品系列起一个新名字。因为继续在「乔伊纳德」（Chouinard）的品牌下生产服装，会弱化乔伊纳德设备公司作为一家生产工具公司的形象。同时，全新的品牌也意味着可以在未来的某一天不只是生产登山服装。
需要承认「巴塔哥尼亚」（Patagonia）是个很适合的名字，这个单词能用任何语言念出来。这是一个如同廷巴克图或香格里拉般的名字——巴塔哥尼亚意味着遥远、有趣，在很多地图上找不到，总让人想起现实环境的恶化和美好的远方。
乔伊纳德在1973年创造了一个属于巴塔哥尼亚的logo：在暴风雨的天空下，是一座以菲茨罗伊峰为原型的错落山峰，以及蓝色的海洋。
攀岩者穿着橄榄球衣和灯芯绒的裤子
危机
当「橄榄球衣」在登山装备商店里悄悄形成了一股时尚之风后，新的服装消费者注意到了巴塔哥尼亚。他们并非登山爱好者，而是潮流追赶者。
这些热情的顾客常因为有限的供应而被拒之门外。巴塔哥尼亚为了满足潮流用户的需要而激进增加产能，又引发乔伊纳德经商过程中的第一次危机。
1974年，巴塔哥尼亚决定和香港的一家服装厂直接签订一份供货合同，要求他们一个月生产3000件8种不同颜色组合的衣服。
刚开始的时候，只是发货不断被延迟，又因为这家工厂习惯了生产迅速更新换代的流行服饰，生产出的橄榄球衣质量惨不忍睹，用的线太细，衣服缩水很严重，其中一些衣服袖子甚至只有七分长。这样的质量当然不能满足攀岩用户的要求，潮流用户也随之退却。
乔伊纳德不得不以低于成本的价格尽可能地甩卖这批服装，此举几乎葬送了公司。由于服装生意的发展速度太快，盈利还不是很丰厚，现金流也就出现了严重的问题，刚刚确立的品牌感更是受到冲击。
这家随心所欲的公司以一种惨烈的方式了解到，运营铁匠铺和经营服装生意完全不同：不仅要了解攀岩人群的用途，还要判断普通消费者时高时低的购买心思；必须提前数月从世界各地的供货商和工厂订购布料；可以对一些基本的瑕疵把关，但没有足够的经验与专业人力对布料的褪色和缩水问题进行监督。
初始的合伙团队在危机之中出现严重的分歧，最终分道扬镳。1979年，乔伊纳德任命克丽丝·麦克迪维特担任新任CEO，那是最困难的阶段，但她上手很快：改善财务状况，鼓舞销售队伍，说服供应商和签独家经销合同，对设计和艺术部门严密监管，树立并努力维护巴塔哥尼亚的品牌形象。
终于有一位能够理解乔伊纳德活跃创造力的总经理。无论他有何等疯狂的构想，直到这些构想被验证为不现实为止，对克丽丝来说都不算疯狂。她能够说服所有人为什么要认真对待老板的激进想法，或者至少能先迁就一下，直到乔伊纳德自己打消念头。
在这场危机之中，乔伊纳德对背负着的责任和债务进行了一番思索，终于领悟到自己确实是一个商人，而且可能很长一段时间里都会是一个商人。为了在这个游戏中生存下去，他和他的团队必须动真格的。
他还是坚持要按自己的规则来，打破看似正确的惯例，建立和运用自己的系统。关于企业家精神，乔伊纳德最喜欢的一句话是：如果你想要理解企业家，就研究一下少年犯。
「我们每天都迈开脚步走去工作，一次跨两格楼梯上楼。我们周围簇拥着朋友，他们想穿什么就穿什么，不穿鞋也可以。我们有弹性的工作时间，浪头好的时候可以去冲浪，暴风雪后可以去滑雪，或是可以待在家照顾生病的孩子。我们需要淡化工作、玩耍和家庭之间的界线。」
这种充满创意的管理让乔伊纳德异常满足，同时也促进了团队共享的爱好沉淀成为企业进化的文化。
乔伊纳德有一个非常有趣的自我分析。在他的眼中，自己是一位「80分主义者」，当自己热情地投入到一项运动或者创造时，他会在熟练程度上达到80分左右，继续向前意味着对于痴迷程度和专业度的更多投入，但并不吸引他，他会选择转向去做完全不同的事儿。
这也许解释了巴塔哥尼亚的产品线为什么可以如此多样化，以及为什么多功能、多元化的服装是其所有产品中最成功的。乔伊纳德保持了80分主义者的敏锐嗅觉和预判能力，而新的CEO和管理团队可以将他的决策执行到极致专业。
正是在这场危机之后，多功能的技术服装就成了巴塔哥尼亚公司新的核心品类。
克丽丝·麦克迪维特
技术
巴塔哥尼亚的第一件技术产品是泡沫塑料衬里夹克。当时的登山人群面临着一个严重的问题，即在高山上应该如何穿着，以应对随时可能变化的天气，这甚至威胁着登山者的生命。
聚氨酯雨衣虽然可以防寒防雨，但存在着很严重的内层水汽凝结问题。巴塔哥尼亚进行了针对性改善：在尼龙外壳的内层加了一层薄泡沫和一层薄棉布，既能更保暖，又能减少水汽凝结。
在整个登山群体还在依赖棉、羊毛、羽绒这些传统吸湿性面料的时候，巴塔哥尼亚把目光投向了别处。他们在北大西洋渔民的工作穿着中找到了启示，一种合成毛毛衣的面料也许可以成为登山毛衣的理想面料，因为隔热性很好，且不会吸收湿气。
想要找到更多这种面料来测试并不容易。1976年，乔伊纳德的妻子马琳达才在莫尔登纺织厂找到想要的东西。当假皮草大衣市场衰败后，这家纺织厂为了摆脱破产危机，正在甩卖库存面料。
毛衣试验品在高山气候条件下进行实地检测，效果出人意料地暖和。这种聚酯纤维的面料就是我们日常所说的抓绒面料，和衣服外壳一起穿着时，能在潮湿情况下保暖，速干的能力很强。攀登者不再穿那么多层衣服。这种抓绒衣服看上去有些丑，长期穿之后还会起球，但很快成为巴塔哥尼亚在户外市场主打产品。
登山者穿在抓绒服装里面的衣服也需要改进，因为棉布内衣会吸汗然后结冰。1980年，巴塔哥尼亚推出以聚丙烯纤维为原料的长款保暖内衣，这种合成面料分量轻、不吸水，曾被用于生产诸如船用缆绳这样的工业产品上。
通过三款产品的创新和产品目录上的动人介绍，巴塔哥尼亚成为首家将分层着装概念带给户外运动爱好者的公司。这种穿衣方法衍传至今：贴身穿一件有传递湿气功能的内衣，中间层穿一件保暖的抓绒衣，然后是防风防水的外壳层。
虽然抓绒和聚丙烯都立刻取得成功，也尚未遇到激烈的竞争，但巴塔哥尼亚还是将不断提升登山用户的实际需要作为目标，一直致力于改善这两种面料的品质，试图解决不够完善的问题。
巴塔哥尼亚开始给调研和设计部门投入重金，其面料实验室和面料开发部门也在业内备受艳羡。莫尔登等纺织工厂开始主动寻求与巴塔哥尼亚的合作。因为他们知道，如果有巴塔哥尼亚的技术帮助，他们就可能开发出更好的面料。
例如，改进抓绒是一个渐进的过程。先是开发出一种柔软的旗布织物，接着是一种起球更少的人造毛，最终开发出Synchilla，一种更加柔软的双面抓绒，一点都不会起球。
巴塔哥尼亚还找到聚丙烯的替换面料。这不是同纺织厂合作开发带来的结果，而是源自一种直觉式的意外。这是爱好者创业的特征，自己是自己的灵感来源。「知道自己想往什么方向走，或是拥有对下一代产品的愿景，就会有好主意从中迸发出来。」
1984年，乔伊纳德逛芝加哥运动产品展销会时，看到有人在演示清洗聚酯面料足球服上的草渍。聚丙烯和聚酯这样的合成面料是由塑料树脂做成的，后者经过模子挤压可以形成细小的圆形纤维，表面非常光滑，排斥正常清洗使用的肥皂和水，由此编织的衣物也很难清洗。
团队成员中的保守者希望逐步采用新材料，因为聚丙烯和旗布抓绒一共占公司销售额的70%，同时被更替存在着风险。但在乔伊纳德看来，缓慢推出新产品有着更大风险，会失去第一个应用新想法的先机和随之而来的好处。他足够了解那些对于攀登高峰充满着热情的同类人。
巴塔哥尼亚将整条聚丙烯内衣的产品线都替换成全新的Capilene聚酯。忠诚的核心用户们很快感受到了新技术优势，销量节节攀升。
另一项重大改变也在出现。当几乎所有户外产品都是棕褐色、深绿色或者铁锈色的时候，巴塔哥尼亚已经浸染在五彩缤纷的色彩中，大胆地使用钴蓝色、鸭翅绿、法国红、芒果黄、海沫绿和冰摩卡色等。
户外类服装一如既往地结实耐用，外观从平淡无奇变得绚丽多彩。巴塔哥尼亚商标像当年的橄榄球衣一样再次成为潮流，而且知名度从登山爱好者群体稳定地扩展向时尚消费者。
乔伊纳德喜欢的广告，展现了抓绒优秀的保暖性
扩张
技术快速改变了核心用户的理念，但潮流趋势再转化为稳定的日常生活所需，还要走过很长的路。只是消费者被潮流煽动的热情氛围，让乔伊纳德再次乐观起来。
巴塔哥尼亚采用传统商学院教科书传授的方法：扩大产量，发展新的经销商，开设新店面，以及开发新的国外市场。与此同时，最热销的商品却是自己技术含量最低的产品：宽松的沙滩短裤和带外壳的Synchilla飞行员夹克。
20世纪80年代末，巴塔哥尼亚在众多前沿服装技术领域收获大量成功，以至于越来越多的管理者相信公司将会一直扩张下去，永远不会停歇。「我们计划要继续这样前进。」如果继续按照当时的态势发展下去，巴塔哥尼亚将在10年内拥有10亿美元级的资产。
这并不意味着扩张是一件很容易的事情。要达到那个理论上的10亿美元，巴塔哥尼亚要进入更多地方的批发市场、大卖场或者百货公司进行销售。巴塔哥尼亚其实是在艰难地支撑着快速增长率。
乔伊纳德感觉到某种不对劲：一家想生产世界上质量最好的户外服装的公司，可能拥有像耐克一样的规模吗？
偶尔出现的反思没有阻止公司疯狂地继续扩张，他也长期陷入矛盾状态：一方面，让管理团队保持一个更节制、更自然的增长方式，尤其是在批发销售方面；另一方面，又向同样的管理人员施压，让他们扩张零售和邮购业务，以追求更直接的客户关系，并通过开发国际市场平衡国内市场淡季的业务。
由于增长过快，这家公司的办公室经常不够用，供应商、银行、内部信息系统和管理人员也经常应接不暇，管理层又在不断催促新招入的员工开发新的运动专用产品线。而新的运动专用产品线总有质量、货运和销售等方面问题，产品的孵化期反而从一年减缓到两年。
到1989年时，巴塔哥尼亚的产品线包括适用于所有户外运动的保暖衣和内衣，以及适用于登山、滑雪、划艇、钓鱼和帆船运动的技术外套。然而，公司的增长同样还是主要来源于技术性没那么高的运动服饰，而且大部分都来自批发销售。
国际业务的起步也并不顺利。巴塔哥尼亚在欧洲的初始阶段充满坎坷，一直处于亏损状态，因此总部与经销商和分销商的关系陷入破裂，而在欧洲和日本的第一批管理人员表现也让乔伊纳德难言满意。
克丽丝·麦克迪维特感到公司的经营涉及越来越多的技术性问题，请来一位看似有着更多商业经验的CEO，而她则继续管理品牌形象。
对于门店的重视和理解是这段时间的一个工作亮点。要想将巴塔哥尼亚以及乔伊纳德的精神主张呈现给消费者，在一些重要城市以及休闲娱乐区开设零售店是非常必要的。
1986年，巴塔哥尼亚首次在大本营之外的城市旧金山开设一家店铺，1987年，在法国的霞慕尼开设欧洲首店，那里是阿尔卑斯式攀登世界的大本营。1989年，巴塔哥尼亚在东京开了第一家店，日本是亚洲户外运动和时尚潮流的高地城市。
在相当一段时间里，巴塔哥尼亚一直以每年开设两家新店的速度扩展渠道，其中大部分店铺都取得开门红。
为了恢复类似于乔伊纳德设备公司的那种企业氛围，乔伊纳德决定将产品线分成8块，雇用8名产品老大管理这些产品线。每人都只负责属于自己那块产品的开发、营销、库存、质控，以及与批发、邮购、零售这三个销售渠道之间的协调。
这种自发调整有着诸多盲区，比如没能为新雇的公司领导者提供适当的培训。8个各自为政的产品部门、三条营销渠道，这样的管理强度已经超出当时管理团队的能力半径。乔伊纳德承认，他从未制定出鼓励他们协同工作、以公司总体目标为上的机制。
最终，多项计划不得不终止。将针对特定市场的产品开发与如此复杂的分销机制匹配起来，到底成了一个无人能解的魔方难题。乔伊纳德将公司的组织系统图比作周日报纸上的纵横字谜。
在5年时间里，巴塔哥尼亚的组织结构调整5次，没有一个方案比前一个效果更好。
翻新之后的法国霞慕尼门店
飞行
巴塔哥尼亚在二十世纪九十年代初陷入过度扩张的危险。经过多年每年30%～50%的年增长率后，巴塔哥尼亚进入「撞墙期」。
一方面，巴塔哥尼亚的产能几乎数倍超出原本的利基市场——专业户外市场的规模，而在大众服装市场，它占据的份额还非常低；另一方面，对于发展速度的苛刻追求，已经透支这家出生于垂类的专业服装公司所能承受的资源极限。
从外部环境看，美国经济在当时陷入一个衰退周期，日常消费预期趋向保守，巴塔哥尼亚也随之出现周转困境。
值得注意的是，巴塔哥尼亚的危机并非完全是销售业绩同比下降而引发的，反之销售额较前一年还有20%的增长。但是，这个数据已经不足以支持巴塔哥尼亚的健康。经销商开始取消订单，库存量开始增加，邮购业务和国际市场的销量都没能达到预期，已经运出的货物也都纷纷被退回。
作为应急方案，管理层决定尽可能地减少春秋季的产量，停止新员工的招聘，取消不必要的旅行，放弃新产品，停止和边际卖家的合作。
当乔伊纳德意识到上述举动效果甚微之后，他进而关闭伦敦、温哥华和慕尼黑的办公室及销售展厅，解聘CEO和CFO，让克丽丝·麦克迪维特重返CEO职位，召回欧洲业务负责人阿兰·德沃尔戴尔暂时担任首席运营官。
但是，巴塔哥尼亚的情况依然在恶化。主要贷方太平洋证券银行受到衰退经济的影响，大幅削减巴塔哥尼亚的信用额度——几个月之内削减了两次，使得后者不得不更大幅度地削减开支。
乔伊纳德在危机之中一直尽可能地避免裁员，因为这样的措施有可能会严重冲击这家公司的雇主口碑和价值观名声。
在扩张阶段中，大部分新员工是通过根基稳固、不断壮大的员工和亲友群体之中的口口相传而前来应聘的。新员工，包括那些在零售商店和仓库工作的收入较低的员工，都有机会很快被提拔到收入更好的职位上。对于部分员工而言，自己的公司等于一个十分亲近和快乐的朋友网络。
乔伊纳德十分自豪于多年精心培养的巴塔哥尼亚团队文化，他将此视为与墨守成规、压抑创造力的企业文化的彻底决裂。他认为，在更大程度上，自己的公司在改革美国职场规则、福利制度的潮流中充当了先锋。
但最后，乔伊纳德和管理层不得不接受现实：只有裁员才能解决问题，特别是那些在扩张阶段雇用的太多新人，他们现在的工作量微乎其微。
1991年7月31日，巴塔哥尼亚在这个星期三裁掉120名员工，占了员工总数的20%。这是公司历史上最黑暗的一天。
追溯自己经商的初心，完善自己人生的理解，是乔伊纳德每逢困境时的思考方式。
在那个危机缓解的夏天，他带着10多位高层管理人员飞到阿根廷，来到真正的巴塔哥尼亚山脉，在那里一边徒步旅行一边探讨：为什么从商，想让巴塔哥尼亚成为怎样的企业，是一家市值10亿美元的公司吗，可以为此不得不生产无法引以为傲的产品吗，可以做些什么来缓解生产造成的环境危害。
企业价值观是一套玄妙的语言，常常没法以标准答案式的行动指南表达出来，更像是理念性和启发性的指导，以确保团队能够问出正确的问题，并找到正确的答案。
乔伊纳德再次将自己作为攀登者、冲浪者、划艇和飞钓爱好者所领悟到的道理，灌输到自己公司。
他在一生之中努力将生活过得尽量简单，减少对物质商品的消费。高风险运动也教会他一件重要的事：永远不要超出你的极限。挑战极限，是为了那些走在边缘的惊险一刻，但永远不会跨过这个边缘。因此必须对自己坦诚，了解自己的能力和极限，从而能够量入为出地生活。
这样的人生经验同样适用于企业，至少适用于巴塔哥尼亚。因为一家公司越早背离自己的本质，就会越早想要「坐拥一切」，就会越早消亡。
在经商35年后，乔伊纳德终于得出一个答案，他想将钱捐给环境事业，然而他更想做的是，将巴塔哥尼亚塑造为一个典范，可以让其他公司在探索环境管理和可持续发展时有所参照，就像曾经的岩钉成为其他装备制造商的参照一样。
乔伊纳德和管理层在巴塔哥尼亚徒步旅行
回来之后，乔伊纳德组建了第一个董事会，成员都是一些值得信赖的朋友和顾问。
在公司管理人员们讨论该采取什么步骤来解决销售和现金流危机的时候，乔伊纳德开始带领员工们进行为期一周的员工研讨会，来丰富刚刚总结而出的经营哲学。
在之后的三年内，巴塔哥尼亚取消多个管理层级，将库存合并到单个系统中，对销售渠道进行了集中管理。乔伊纳德将在阿根廷徒步时总结而出的哲学开始落实，那些分享公司文化经验的培训，对于转机的到来起到至关重要的作用。
巴塔哥尼亚开始深思熟虑地进行管理，将发展控制在有机增长的程度内，没有靠偏离专业户外市场或背离公司的本质来谋求发展。同时，高质量标准和经典的设计原则对公司起到了巨大的推动作用，他们生产的衬衫、夹克、裤子的每个特性都一定得有其必要性。
这样的产品理念，让巴塔哥尼亚重新回到竞争序列。因为衰退期内消费者不再购买愚蠢的时尚商品，他们会把钱更多地花在实用、多功能、可以长期使用的产品上。
乔伊纳德和同事们找到了管理多条产品线的方法。他们创建4个半独立的运动产品团队，每个团队都配有自己的领导、设计师、产品经理以及财务和营销人员，但没有独立的库存，所以每个团队的负担不会太大，也不至于太过复杂。
聪明的投资者和银行家不会信任一家正在成长的公司，直到这家公司熬过了它的第一个大危机，轮到巴塔哥尼亚是这家公司了。一家目标更加明确、思路更加清晰的公司。
乔伊纳德将1991－1992年的危机看作分水岭，因为在很大程度上，几乎所有的大问题都在那个阶段得到解决。「除了管理层为了保持公司处于良好飞行状态而捏造出来的危机，就没有其他的危机。」
「良好飞行状态」是一个驯鹰术语，指猎鹰处于高度警觉性、饥饿感、不虚弱，且已准备好狩猎。
显然，这是乔伊纳德最为享受的状态。
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