编者按：本文来自微信公众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：吴建国，编辑：若风，创业邦经授权转载。
华为，是中国全面复兴最具代表性的企业之一，在科技领域不断突破，不断突围，产生了一个又一个“遥遥突出”。
任正非，是中国最具国际视野、历史视野的企业家。他带领了华为数次从绝境中逆转，又不断奔向新的高峰。
但华为的发展不是一帆风顺的，而任正非也不止一次提出“活下去，是华为唯一的目标”的悲壮誓词。
任正非是怎样带领华为从绝望低谷中绝境重生？
今天，作为华为人才管理体系构建者之一的吴建国，将为我们一一解读华为“活下去”的“门”“道”“法”。
也有很多企业在招聘销售时要求具备“外向型”性格，这其实可能是一个伪命题。
大量的科学研究发现，“外向型”性格的人虽然可以很快与人认识交流，实际对销售的业绩没没去谈。
近几年来，学“华为”已然成了一种风潮，而且这种风潮愈演愈烈。企业家聊天时如果不谈上几句华为，可能自己都觉得不好意思，更有甚者，以了解华为更多、学习华为更努力为其自豪点。
接触的企业家、管理者越多，我的疑惑也会越深，因为“学华为”和“学到华为能在企业的实践中获得收获和价值”是完全不同的两个概念。
华为之所以能走到今天，成功的因素有很多种，一般可以分为两大类。
一类是通用配方。一些优秀企业也在采用或者践行的方法，比如华为的战略规划的DSTE流程、研发管理IPD、从线索到现金的ITC流程，还有的企业在学习华为的文化落地，学华为的干部管理。
另一类是独特配方。一个企业的成功，除了通用的配方以外，一定有其独特的配方或微量元素。这好比一个好厨师、好化妆师、好的设计师，虽然他们在绝大部分跟别人的差别不大，但它可能有画龙点睛之笔，或者有一个所谓的“阿基米德支点”。
今天，我想站在任正非的视角上，看看华为之所以能有今天，它有哪些与众不同之处，更关注哪些东西，才能让“学习华为，成为更好的自己”这条路走得更好，走得更远。
2023年8月29日，这是一个足以载入史册的重大历史性时刻。
麒麟芯片9000s的诞生，预示着中国企业突破了美国的封锁，甚至有可能奠定了中国科技发展的优势地位。它不仅影响到了手机行业，影响到了智能汽车行业，还会影响到算力（AI的基座）。
而且影响不止这一次，甚至将会对未来全球智能化的生态链产生更深远的影响。大家已经看到，因为华为的突破，导致整体的产业布局发生了非常大的变化，甚至本质性的变化。中国的自主产业团队的成功，也意味着产业链重构的成功，影响将非常深远。
华为把这一天的计划称着先锋计划。这个计划有一个关键人物——余承东，过去都叫他“余大嘴”，但现在都叫他“余大牛”，他现在已经成为华为的首席代言人了，当然，余承东还是华为的首席产品官。
1996年，刚从清华硕士毕业三年，27岁的余承东成立了华为的无线业务部，也是华为移动业务的前身，包括手机和智能汽车等消费者业务也脱胎于此。
可见，余承东的确是一个非常牛的人。有人会问：那究竟是余承东厉害，还是任正非厉害？
答案是非常清晰的。唐代文豪韩愈曾说:先有伯乐，后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
20年前，一位著名企业家曾问我：在华为，是李一男厉害，还是郑宝用厉害？我当时是这么回答的：这个问题，相当于是问粟裕厉害还是林彪厉害，我觉得他们背后这个人（毛泽东）更厉害。
余承东可以带领千军万马去冲锋陷阵，所以他是“将”，他的背后还有一位“帅”，就是任正非。任正非数次让华为起死回生，变成了一个打不死的“不死鸟”。
任正非身上到底有哪些独特的东西值得我们去学习和借鉴？这才是我们向华为学习，真正实现企业成长的关键要素。
一、思想决定行动
1.任正非的事实洞察力
我曾在任正非身边工作多年，在与他的近距离接触中，我发现任正非掌握了或者辨识出了企业发展的两个基本事实。
第一，竞争性。
成为行业突出者很难，持续突出更是难如登天。
很多企业都曾经风光一时：诺基亚的手机曾经无限风光，中国的波导和厦新也曾无限风光，最终又让位于后来者；BAT曾在20年前崛起，但今天已经遭遇新的挑战，能否持续突出，都是不确定的。
成为行业突出，已经是 1/10000 的概率，持续突出应该非常困难。因为竞争一定会变得越来越惨烈。任正非曾说：过去的成功绝不可能成为你未来成功的向导。
第二，适应性。
即使在竞争中取得了优势地位，但未必能够抵御行业的变化、环境的变化。
恐龙曾经是地球上最厉害的物种，没有其他物种能够竞争过它，但它还是会消亡；柯达胶卷曾经横扫全球，一家独大，但最终破产收场；诺基亚在功能机上遥遥突出，但在智能机时代只能一边黯然神伤，一边奋力追赶。
因此，企业不仅面临行业内激烈残酷的竞争，还要面对剧烈的环境变化。这两个问题一直都在困扰着企业家，他们发现人的寿命越来越长，而企业的寿命却越来越短（中国企业的平均寿命仅2.5年），这是非常严峻的事实。
2.任正非的企业观：活下去，是企业发展的最高纲领
基于上面的两个事实，任正非先生总结出了两大企业发展的定律。
第一，企业发展是“马拉松”比赛，比拼的是耐力。
要想在马拉松比赛中持续突出非常难，不能只看眼前，要基于长远来看现在。任正非不相信所谓的“风口论”，也不相信所谓的“周期论”，企业的经营运作都是基于跨越周期来看的。
他曾说：一个企业要想成为百年老店，至少要经过三次生死考验。这三次的生死考验就是周期性，是必然会面对的波峰和低谷，你可以走得更远，但需要的耐力。
第二，企业发展比拼的是环境适应能力，考量的是进化力。
达尔文在著名的生物进化论中有一句名言：世界上能够生存下来的物种，不是最强壮的那些物种，也不是那些最聪明的，而是最能适应环境变化的物种。
熊猫为什么会变成濒临物种？就是因为它只能吃竹子，而只能吃几种竹子，只能在某种环境下，否则的话它可能像内蒙的羊群一样多。这就是环境适应能力，但是适应环境太难了。任正非说华为要活600年，这时候就有两件事必然会摆在他面前：
首先，形势没有最严峻，只有更严峻。
从更长的周期来看，今年的形势不好，明年的形势未必比今年更好。
其次，竞争激烈是一件好事，没有竞争就没有压力，但要摆脱竞争要靠本事。
正如任正非所说，感谢川普（前美国总统特朗普）打掉了华为的傲气，也打掉了华为的懈怠，这就是一件好事。如何练成本事，或者任正非如何让华为建立了摆脱竞争的本事，就是我们最需要向“华为”学习的地方。
基于对企业长期发展规律的认识，任正非提出了三个最底层的认知。
二、经历生死危机的考验，是活下去之“门”
理想汽车CEO李想曾问过我一个问题：吴老师，你能不能告诉我，华为在创业初期经历过什么样的大灾大难？这个问题背后的逻辑是如果没有经历过大灾大难，华为不可能有今天。
1.华为遭受的三重打击
于是，我就给了讲了华为在2002年的三重灭顶之灾，甚至不比2019年美国开始的全面打击轻松。
第一重打击，当时中国的电信业务已趋于饱和，华为已经占领了主流产品40%左右的市场。此时国内增长已经很难，因此华为开始大举进军国际市场。
老市场增长不易，新市场开拓也很难，华为出现了创业历史上的第一次负增长，这对公司的压力特别大。就像腾讯前几年高歌猛进时员工工资奖金蹭蹭地往上涨，到今天突然冻结了工资的上涨，让大家一下觉得很惊诧，实际上是企业发展中正常的起伏波动。
第二重打击比第一重更为严重。李一男，在2000年创立了港湾网络，成为华为最直接、最强大的竞争对手。
当时华为有600多位市场营销、产品开发等部门的牛人被港湾挖走。这让留在华为的员工产生了一丝信念的动摇，大家议论的都是华为还能火几年，是不是该早点给自己寻一条后路。
这时还有第三重打击，美国已经发现了华为发展的苗头，它在历史上第一次由国防部代替商务部来监管华为。这在国际商业界无疑是一件奇葩事，但也让我们能知道了当时对华为的限制已经开始了。
华为的海思芯片也就是从那个时候开始一步步做起来的，鸿蒙系统也是从十几年前就开始孕育的，因为华为知道迟早有一天美国会对华为实行全面封杀。
2.绝境下的关键动作
这时候，华为怎么起死回生？华为做了几个关键动作。
首先，从精神上，任正非带领着高管团队成为鼓舞员工士气的先锋。
所有领导都带头和员工沟通，既说明环境的困难，又表现出一定能突出重围的决心、信心，告诉大家未来一定是光明。
同时，把子公司华为电气（安圣电气）卖掉，拿到了7.5亿美金的现金，穿上了一个好棉袄。
然后，华为开始强化股权激励，以利益共同体来支撑事业共同体。
最后，苦练内功，任正非称为“冬天去北极”。
为什么有些企业在周期性的挑战中活不下去？就是因为自己没本事，如巴菲特所说“只有退潮的时候，才能看见谁在裸泳”。在环境不好的时候，问题才会充分暴露，此时练内功就会让你的机体更加强大，让你的环境适应力更强。
3.绝望之谷的优势
这三重打击让华为跌入绝望之谷，但绝望之谷也有两个优势。
其一，激发器。
激发了斗志，川普的打击把华为人的斗志激发了出来，否则一个 30多年的企业一定会产生惰怠，甚至腐败，躺平率越来越高。所有企业都会有这个过程，但华为没有，华为的斗志正是被绝望的低谷、生存的欲望激发了起来。
其二，升级器。
在绝望之谷，我们才能看到真问题。所谓一路的高歌猛进，那可能是给市场看的，作宣传用的。但我们应该正视问题，才能持续的成长。
任正非有两句话，我特别想分享给大家。
第一句话：这个时代前进太快，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹去。
第二句话：比尔盖茨说“微软离死亡永远只有 180 天”，但是华为明天就会死亡。
所以，“向死而生，不断超越”就是企业的成长之门。
三、以客户为中心，是活下去之“道”
你要想活下去，健康地活下去，首先要有忧患意识，向死而生。但仅有意识还不行，还需要有一个大的原则、一个所谓的“道”来指导企业来长期活下去。
这个道的核心是“以客户为中心”。很多企业都是用“以客户为中心”，“客户第一”或者“用户导向”作为价值准则，但真正能做到的少之又少，因为它太难了。
1.“以客户为中心”的华为阐释
稻盛和夫有一个著名公式：收入-成本=利润。这个公式太简单了，但真正能理解公式内涵的人少之又少。
从公式中，可以看出企业经营要有利润，必须做到两点：首先，收入要增加，收入的来源只能是我们的客户和用户；其次，成本要降低，如何降低？逼迫企业不断优化成本结构。
同样的功能、性能，客户一定会选择更便宜的。如果你想生存，不仅要让客户买你的单，还要让他觉得你的产品和服务有价值，让他觉得他的付出是值得的。这时，通过“以客户为中心”，可以倒逼企业不断满足客户需求（包括价值和价格）。
在我离开华为之前，我曾经问过任正非一个问题：我出去后怎么能让一个企业成功？
他说：企业都要挣钱，这是商业的本质，也是商业组织的目的。所有企业都一样，但不同的是你如何赚钱，这就是区别。虽然有些企业赚了很多钱，但你可能觉得它不是一个值得尊重的优秀企业，因为它取胜或赚钱的方式不一样。
华为赚钱，是在满足客户需求下赚钱，因为只有赚钱他才能持续地投入，更好地、不断地满足客户需求。没有利润，就不能兑现客户价值。
有人认为华为的技术“出道即巅峰”，我不这么认为。这个世界上从来没有出道即巅峰的技术，它必须持续的积累，持续的耕耘，才能打造你的金刚钻来满足客户的需求。
2.“以客户为中心”难，难在四点
其一，精准把握需求难。
一个企业里，只要一谈客户需求就会乱，每个部门的需求，对客户的理解都不一样，即使是一线部门也会是巨发散的需求，这是非常困难。
其二，满足客户需求更难。
最近智能驾驶非常流行自动紧急刹车系统（AEB），大家都知道主动安全性重要，但实际上做到很难。
其三，实现端到端高效及低成本运作难。
否则，价格高于了价值，没有客户来买单。
其四，环境在变，客户需求也在变，一定要不断地满足客户更高价值的需求。
这四点，没有一个好做，不夸张地说，中国真正能做到的也只有华为，剩下的都是others。
3.做不到“以客户为中心”，因为难逃“四大陷阱”
为什么大家会变成others？不是大家不知道这4个道理，也不是不再追求，因为这条路上有四个陷阱。
第一个陷阱，“以领导为中心”的官僚型组织。
中国是从有2000年历史的农业社会或者是集权社会演进过来，这种文化对做企业构成了非常重要的障碍。
我曾为一家行业头部的企业做过咨询，它已经请过了很多咨询公司，最后发现都搞不定。我做了半年，就申请主动撤退。
什么原因呢？我对这家公司老总的原话是“你们公司的太监比总监都多”。
怎么理解？太监有两大特点：
第一，“唯上”，成为领导的附庸，领导不是神，他们也经常犯错，被动执行就是让领导往火坑里跳；
第二，永远不会担责，甩锅能力超强。在我进去做咨询时，这些人让我们专挑不会担责任、价值点低的事情，比如考勤问题，文员管理问题等等。
“以领导为中心”的官僚型组织是中国企业的常态，发展到最后，老板已经无力回天，这和大清王朝一样，谁来当皇帝都不行。
第二个陷阱，以“局部为中心”的诸侯型组织。
很多企业把这称为“部门墙”、“深井”，但你会发现，越念叨部门墙反而会越来越厚，井会越来越深。这个问题实际也是众多企业的老大难问题。
有一家企业请我通过猎头为他们找了一个品质总监，进去第一天，一位副总就找到了他，对他说：兄弟，今后你跟我干，跟别人没前途。第二天，另外一位副总又找来了，对他说：听说昨天某某找你了，你别听他胡说，我才公司里的老大，跟我干准没错。第三天，又来一位副总，把前面俩人都否定了。
一个星期后，这名品质总监就辞职了，为什么？他这样说：一抓就死，一放就乱。敢授权就出现诸侯，不放权就会出现太监。
第三个陷阱，“以技术为中心”的自嗨型组织。
有一个曾是“AI四小龙”之一的公司，有100多位从哈佛、耶鲁、普林斯顿、MIT、斯坦福毕业的技术高手，他们号称自己的图像识别和处理技术为世界第一。
我和它的CEO聊了3小时，聊的全是技术多厉害。最后他问我：我们如何才能干掉海康威视？
我对他说：你们连门，连窗户都没有！因为你不知道客户想要什么，不知道如何搞定客户。客户才不管你的技术有多牛，首先，他不明白你的技术路径和价值点；其次，即使明白你的技术，也不一定能给客户带来价值点。
做人脸识别的都比较清楚，在小区中精度太高其实有很大的麻烦，因为稍微一化妆、一戴眼镜就不能识别，当然特别模糊也不行。这个度在哪？这是就是问题吗？不是，这是艺术问题。
这种企业特别多，我现在见了这些自嗨的企业，首先，问技术能否真正创造商业价值；其次，你是不是骗子？
第四个陷阱，“以短期为中心”的商人型组织。
中国有三大著名的商圈：以温州为首的浙商；以潮汕为首的粤商；以泉州、晋江为主的闽商。
这些企业赚钱能力相当强，也曾出现过较多的所谓的“优秀企业”，但过去十年中，这三个商圈的整体发展都不是特别好。为什么？因为都是奔着钱去的。的确，企业的目的是赚钱，但当你盯着钱赚钱的时候，你就赚不到钱，或者赚不到长钱。
这四个陷阱只要踩中一个，就不可能长期地活下去。但很遗憾，999.99‰的企业都出问题了。
4.“以客户为中心”，必须从干部队伍抓起
华为如何做到“以客户为中心”的？一是抓干部，二是抓底线。
① 华为干部8条
干部在华为叫“火车头”，另外一些企业叫发动机，他们的影响力和传染力非常巨大。中国有句古话：上梁不正下梁歪。抓好了“干部”这个支点，就抓住了最大的影响面。
为什么要先抓底线？因为大环境要影响小环境，但大环境又改变不了，这时候怎么办？不能跟着大环境对着干，只能规定大环境中有几个不好的、特别差的，影响企业的行为，先把它来杜绝掉。
这就相当于当年共产党的三大纪律八项。在军阀混战的时代，你也不能改变那个大环境，但是我们可以先强调三大纪律八项注意。
现在很多大环境也有很多问题，我们也不能改变，怎么办？我们可以先抓 8 个最关键的点，杜绝掉8个点，离成功也不远了。
华为从 2007 年开始不断刷新的干部八条，条条指向社会的不正之风，就这么简单。
其一，最典型的不正之风是恭维领导。
精神贿赂比物质贿赂影响更深远，指的就是拍领导马屁。
任正非有一句经典名言：我们一定要眼睛对着客户，屁股对着领导，谁拍马屁就一定会拍在马蹄子下。
但马屁技术越来越高，防不胜防。比如他对领导说，领导，你思考问题怎么思路这么敏捷，我们都跟不上了，你要慢一点，要考虑考虑大家的心情。这是比较高端的马屁。
随着马屁技术越来越高，就会发现杜绝这一条已经很难了。
其二，捂盖子、不讲真话。
他知道讲真话的风险极高，因为讲真话既会得罪领导，也会得罪周边同事。最关键的是：谁讲真话，这件事就得谁来承担，因此不提问题最好，提了，这个问题的责任就落在了他的身上，假大空就也越来越多。
其三，文山会海，形式主义。
开会不是问题，开会是解决问题，向外学习提升。但依然有很多公司都是形式主义。我们一定要杜绝“议而不决、决而不行、行而无果”的无效会议。
虽然节选的这三条只是其中一部分，但我依然认为这8条放之四海而皆准。对于干部来说，触犯其中一条可能没有违法乱纪，你也可以在企业内生存，但坚决不能当干部，因为干部的影响面太大了。
② 干部文化践行三问
为了更好评估干部的行为，我们就要有一个行为化的标准。这就是我们总结出来的文化践行三问：第一，你做到了？干部垂范；第二，你传播了吗？第三，遇到正面的行为你表扬了吗？负面的行为制止了吗？
干部八条的底线就是第一条不能出现负面，实行一票否决项，只要别人能证明你严重违反的事实，你就丧失了当干部的资格。
5.“以客户为中心”，持续牵引干部追求更高的客户价值
要让“客户为中心”这个价值观真正践行，首先就得在这个艰难的大环境中守住底线，守住底线以后还不够，还要牵引大家追求更高的目标。守底线不是目的，大家不断追求客户价值才是目的。
为客户创造更高的价值，是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”包括现在的、潜在的和内部客户。
为了更好地对这些行为评价，华为从1998年开始就对这些行为特征制定了四级标准。而中国大部分企业今天还在用概念性评价或笼统式评价来对干部进行评判。
第一级，理解明确或表面需求。
准确理解客户简单、直接的需求，并基于已有资源找到解决途径；当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应。这一级的要求并不算难，但很多人连表面需求都理解不到。
第二级，解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
理解到客户不很明确或不能简单表述的需求；在没有现成产品或服务可供参考时，改进/优化方案以满足需求。
第三级，探索并满足客户潜在的需求。
捕捉到客户的兴趣点，澄清客户未明的需求；通过与客户的紧密合作与互动，与客户共同构建解决方案。
第四级，想客户所未想，创造性地服务客户。
从客户利益出发，引导出潜在的需求并提供全新的解决方案；为客户的业务模式提供战略性意见，成为客户的长期战略伙伴。
当年，福特的营销人员调研客户的需求时，得出了“大家都想要一辆跑得更快的马车”的表层需求。但客户绝不知道原来汽车不仅跑得比马车跑得快，还跟马车一样便宜，这就是福特创造性的客户需求。
当乔布斯把功能手机变成了智能手机时，这个需求也是创造性的，不是跟客户交流共同产生的。乔布斯有句名言：客户不知道他的需求，你要挖掘出来，让他意识到这个需求。
马斯克的特斯拉也一样，从电动汽车到智能驾驶，总是在不断超越、引领需求。
这四个能力越来越高，一个比一个难，每一条都有两个关键的行为区分点来进行评判。华为现在要求大部分中高层的专业人士和管理者至少要达到三级，所以华为才能知道别人不知道的需求，能够不断地满足需求，除了技术的积累以外，对干部的要求也是关键因素。
6.“以客户为中心”，持续牵引干部追求更大的组织合力
除了要满足外部客户需求之外，还有一个非常重要的价值链，就是内部客户的满意。
企业与外部客户或者用户签的合同是法律契约，不能违反，因为一旦违反，对我们的商业价值和信用会带来重大的影响。
但我们往往忽略了一个事实，在你不能满足外部客户时，很可能是因为你的内部客户没有满意。
比如，市场营销部门需要满足客户的需求，但企业的产品力、交付力不足。如果企业的产品力、交付力和营销力很厉害，但企业的组织力不足，无法为这些部门输送人才，不能建立更好的考核激励模式，不能更好地培育领军人物和优秀人才。这些问题解决不了，就无法真正实现客户满意。
所以，内部客户甚至比外部客户的满足更难，因为外部客户是法律契约，而内部客户是制度契约，而违反制度契约的成本太低了。满足内部客户的需求，其实就是跨部门之间的合作。
跨部门合作，是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。这一行为也分成了四级。
第一级:尊重他人，并贡献自己的观点。尊重并给予他人发表不同观点的机会和权力；在合作中主动贡献自己的观点，以促进尽快达成共识。
第二级:处理冲突，愿意妥协。协作出现问题的时候，先反省自身存在的问题；
在发生冲突的时候能坦诚相见，为获得最佳方案愿意做出妥协。
“面对冲突，学会妥协”是一个褒义词，我们跟任何客户签的合同都是妥协的结果。反过来，内部所有的沟通也都是妥协的结果，只是不能在公司的总体目标和原则上妥协，其他的方式方法都可以妥协。
市场客户有很多需求，如果直接交给产品研发部门，必然会做错，因为他的资源有限，而且有些实现起来很难，有些实现起来很容易。
第三级:主动理解周边需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。在跨部门合作中，主动了解需求并配合其他部门的工作；积极调整资源，寻找满足周边部门需求的双赢解决方案。
第四级:整体利益最大化。从长远出发，解决部门之间冲突的根本性问题；愿意牺牲小团体利益来实现整体利益的最大化。
既然知道跨部门沟通是一个老大难问题，就需找出本源，而不是就事论事地去救火，而是从流程上，从人选上，从考核激励模式上考虑解决方案，防患于未然，持续减少部门之间的肠梗阻。
为什么营销和研发之间的冲突最多，影响最深？因为认知错位。
营销人员最关注的是满足客户需求，别得罪客户，别丢单。研发人员也同样关注客户需求，为什么他们之间还有冲突呢？实际上，还有营销人员看不到的研发人员的需求：
第一，需求多，但资源有限，必须做优先级排序；
第二，有的需求难度大，需要时间，甚至不能满足，得想办法解决。
四、构建自我进化的系统，是活下去之“法”
一个企业能否真正持续成功，不能进行简单归因。不会因为产品价格低，就能持续成长；也不会因爆品多，就能持续成长；更不会因为客户关系能力特别强，就能持续成长。
中国具有单项优势的企业不少，但单项优势不能持续。比如，虽然你的营销力很强，但产品力、交付力、组织力都不行，于是找了一个产品大牛，产品力特别强，但过不了多久他就会走，因为你其他的能力不行，卖不动、交付跟不上，最后他的价值不能兑现，你也不愿多花钱。
这，就是一个系统的表现，这个系统有四大要素：文化、组织领导力、战略和执行。
文化就是使命、愿景、价值观。它们和系统有什么关系呢？
谷歌有一句话：文化可以把战略吃掉。什么意思？愿景是企业10-20年的长期目标，战略是企业3年的目标，按10年的愿景来算，三个战略周期就迭代出一个愿景周期。
使命是企业存在的意义和目的，而企业存在的意义和目的需要用愿景来表达。比如，中国共产党的建党使命是解放全中国，让穷苦老百姓得解放，愿景就是实现新的政权。
使命会诱发出愿景，而愿景又用来指引战略。马云也有句经典名言：阿里巴巴的所有决策都跟业务无关，跟金钱无关，只跟价值观有关。最核心的价值观就是使命和愿景所表达的3- 5项核心价值观。
文化践行不能自下而上，企业文化一定是由创始人创建的，同时它又不断地变成团队的文化，最后由管理团队的文化来支撑组织的文化。
抓干部的核心除了抓文化，还要抓他带队伍的能力。因此，干部需要两个力，一是文化支撑的凝聚力，二是领导力支撑的战斗力。
文化和领导力是长抓不懈的两件重活、基础活，它们支撑了企业的战略和执行。战略包含了战略构想、市场洞察、创新焦点和业务设计四大环节。执行又包括了关键任务、人才管理、组织模式和组织氛围四个模块。
文化是魂，指导战略；领导力和干部队伍是发动机，能让文化践行。让战略重规划到执行形成闭环。企业要长期健康地活下去，需要从相互关联的 4 个方面 10 个要素去考虑，这就形成了一个系统。系统不断地自我优化和迭代，就是企业活下去的“法”。
总结
任正非从华为的管理实践中为我们总结了三大底层认知。
首先，生于忧患，死于安乐，要有强烈的危机意识，才能成为一个打不死的小强，才能穿越周期，特别是环境低谷。
其次，真正把“以客户为中心”作为道，要坚定不移地朝这个方向走。“大道人稀，小道人集”，以领导为中心，以技术为中心，以部门为中心，以短期利益为中心的一大片企业走的都不是大道。
最后，以文化、组织领导力支撑企业的战略和执行，并形成闭环的系统，这个系统还需要不断地自我优化和迭代。
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