这个时代，是拼多多的，也是山姆的。

在过去一年，这两家企业都活成了迷途同行们想要成为的样子，以至于人人都在学拼多多，人人都想成为山姆。

尽管客群差异之大犹如《北京折叠》，「性价比」的深入人心以及由此带来的时代红利却是相似的——拼多多炸裂的最新财报数据自不必赘述，山姆会员店的强劲增长和加速扩张也为焦灼的零售行业带来新的启示。

当然也让同行们更焦灼了。比如盒马推出声势浩大的「移山价」，并在此后态度决绝地宣布全面折扣化。盒马CEO侯毅坦言，「移山价」是为了同山姆争夺中产注意力。

仅凭25个城市的47家门店，山姆已经圈到500多万中产会员。如果参照其2022年营收——约660亿元，以及沃尔玛中国前三季度20%以上的销售额增速来看，《降噪NoNoise》预计，山姆2023年营收至少在800亿元以上。

沃尔玛中国2024财年Q3净销售额、可比销售额以及电商业务增长情况

而根据沃尔玛中国计划，山姆还在加速开店，预计未来每年都有6-7家新店开业；与此同时，通过一小时极速达、次日全城配、全国配送等线上模式的发力，山姆的「业务飞轮」越转越快。

国内零售同行在感受到压力的同时纷纷拥抱折扣化，比如盒马、永辉以及一些区域性商超。

尽管业态不同、运营模式迥异，但折扣化的「灵魂」是相通的，即通过规模和高周转以提升供应链效率，最终实现商品的低价。

这一底层逻辑在零售行业属于基本常识，本身并不是神秘，难的是实现过程。既然人人都想学山姆，山姆究竟是怎么把商品价格打下来的？对于国内零售商而言是否具备可复制性？

日前在接受《降噪NoNoise》采访时，山姆会员商店中国首席采购官张青对此做了部分揭秘。

01

什么是长远的商业规划

「我们不太倾向于用促销作为一个主要手段，更多还是一个长期的回馈，一旦调整价格了以后，就是长期降价。」张青透露，过去12个月，山姆投资近10亿元成本重新投资到商品价格上，让几十款会员日常购买的商品实现了长期价格下调。

她将其归结为受益于长期的成本效率。

在「省钱」这件事上，入华27年的山姆确实是有发言权的。

首先是做长远的商业规划：山姆的商品规划期是12-18个月，有些甚至更长，如有机商品，需要提前三年净化土地；在供应链环节，与拥有基础原料的源头厂商建立长期合作。这种长期合作让山姆可以在原料价格的波谷就锁定原材料，从而减少原料价格波动对商品价格带来的影响。

山姆门店内陈列的进口牛肉

目前与源头厂商直接合作、垂直整合供应链，已经成为国内零售商降低成本的主要努力方向之一。国内商超中永辉走得最早、也更为彻底，盒马在生鲜等品类已经有一定基础，在烘焙领域正在发力。

不过《降噪NoNoise》认为，这其中最值得借鉴的不是模式本身，而是「长远规划」的理念和长期主义的能力。零售不比互联网——今天冒出一个想法，明天就能产品上线，零售很难一蹴而就，商品背后都是慢功夫。而当前的消费趋势表面看是低价之争，内核还是「商品力」。

其次是做全渠道，以此放大规模效益：2016年入驻京东，2018年试点前置仓，最初单仓一天只有几十单；此后通过自营电商平台的一小时极速达（前置仓）、次日全城配、全国配送等渠道，山姆滚雪球般覆盖更多客群，并持续拉升复购频次。

今年1月5日，山姆又宣布全国配送服务限时299元包邮。这一优惠针对全国大部分区域。

全渠道对山姆业绩贡献显著。2023年11月Q3财报电话会议上，沃尔玛高层透露，沃尔玛中国的实体门店和数字业务占比约为1:1。有业内人士推断，山姆线上业务占比或已超过50%。

居高不下的线上配送成本曾让一众生鲜电商仓叫苦不迭，连盒马也没能扛住亏本压力，公开喊话会员到线下消费，但山姆凭借高客单价稳稳拿捏即时配送。

有接近山姆人士曾透露，山姆电商业务是盈利的。

第三个发力点则是与国际品牌直接合作，减少中间环节。这样山姆可以将节省下来的成本重新返还给会员。

国内一些零售商也已经意识到去KA化的紧迫性。但实现前提是规模要够大，这样零售商才能与品牌直接沟通。除了盒马开启的变革，一些区域性商超如比优特等，目前的应对方式是抱团取暖——推行「共享仓」。即当零售企业的市场规模不够、达不到与厂商直接合作的条件时，各家零售商联合建仓。

按照比优特董事长孟繁中的说法，商品从厂家到共享仓，再分配到各家零售商，只增加了3个点的费用。而去掉地市县级代理商环节，可以节省17个点费用。

02

如何在供应链上踏实降成本？

国内零售折扣化的爆发，一端顺应消费者更加重视性价比的消费趋势，另一端则依托供应侧产能过剩的现实。

此前有杭州预制菜供应商告诉《降噪NoNoise》，考虑到设备折旧、贷款利息等成本，一般工厂端要做到20%以上毛利才能保证运转。但2023年太卷了、产品过剩，所以当大的零售商要求降价，哪怕只有10%的毛利，都会有工厂愿意合作。

不过在这名供应商看来，优化供应链不是简单的压榨工厂，这不是在踏实降成本的方式，「像山姆直接一个托盘送到仓库，或者大润发那种一个货架一个品类，都是通过效率直接减少成本。」

在山姆与供应商联动降本过程中，张青强调长期合作是一个关键点，这样才有可能把成本从整个供应链中降下来。以Member’s Mark常规款留香珠为例，这款商品能从89元降到79元，不仅是因为从源头供应商处采购并把半自动化投料机变成全自动化，还包括有了一定规模后，双方继续在精益化改进。比如在克重不变的情况下，通过缩小留香珠体积，不仅能让其融水性更好，还减少了包装成本。包装改进后，一个卡板上能放的瓶数增多、卡板利用率变高，效率进一步提高。

山姆会员店复购率最高的商品之一—Member’s Mark蛋黄酥，2022年底从49.8元降至42.8元，调价背后是山姆与厂家定制产线，用机械手操作替代了从前的手工涂抹蛋液，提升了工厂效能。

可以说，零售行业的利润是从细节和效率中抠出来的，会员店模式只是凭借规模将其发挥到了极致。

在与供应商的关系上，山姆认为，供应商是伙伴，而不是零和游戏的竞争对手。只有这样，才可以实现深度合作，包括信息共享、洞察共享、商品共创、供应链联动提升效率。

山姆也在关注市场竞争。「我们要准确地判断和实施商品策略及行动，尤其当市场价格混乱的时候，山姆会首先回到品质的锚定物，看我们的品质有没有受到挑战。其次，如果品质没有受到挑战，我们需要持续提升价值。如果别人能做到一样的品质、一样的价格，而且长期持续，那我们会深刻检讨、复盘，我们跟供应商伙伴一块儿聊，看在效率或者在其他什么地方没做好，我们一起来做更好的迭代升级。」张青认为，最后从竞争中得益的一定是会员。

竞争也让山姆的速度变得更快，大到每年新开门店数量增长、全渠道变革，小到被同行锚定的商品如榴莲蛋糕价格的及时调整，山姆对国内7000万中产的争夺看起来毫不犹豫。

这些举措正持续增强山姆的竞争壁垒。对于国内零售商而言，学习过程注定需要耐心和恒心，以及持续创新和进化的能力。只有这样，最终才能找到道路自信。