编者按：本文来自微信公众号 中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，编辑：米娜，创业邦经授权转载。

海底捞终于开放了加盟，也开出了严苛的加盟“价码”。

3月4日，与“启动特许经营战略”的公告同步，海底捞在官网公布了加盟条件，其中对不含贷款的可投入海底捞事业的资金，初档选项就以1000万元为区分点，“是否有意向加盟地区的物业资源”也是考察要点之一——但这些都没能“拦住”加盟者热情的奔赴，从公布加盟到采访当天（3月21日），海底捞加盟事业部已经收到数以千计的申请。

这是一个热血沸腾的“加盟”年代。

蜜雪冰城的疯狂扩张，不过就是近几年的事情，想当初它用了22年的时间才达成了第一个“万店”目标，仅仅3年之后，数据就刷新到了3.6万家；刚刚在去年底迎来第1万家门店的肯德基，其中近四成是近4年开设的。

如今，几乎各个业态，不管是健身、餐饮还是便利店，都在追逐着自己的“万店”梦想，在这背后，也是无数怀抱着财富热望的创业者和加盟商。

“这几年，随着一些连锁企业在加盟领域的尝试与实践，市场也更加成熟。”海底捞董事会副主席周兆呈在接受《中国企业家》采访中提到，海底捞看到了加盟商业模式的一些变化，但与此同时，他也特别强调，以海底捞如今的体量和品牌声量，加盟这件事需要慎之又慎，（加盟店）占比会非常少，因为牵一发而动全身。

根据最新数据，海底捞的全球门店数量超过1400家；此前的两年，由于疫情期间逆势扩张遇挫，海底捞关闭了200多家运营不力的门店。由此可见，连锁管理一不小心就会踩到地雷。直营模式下尚且如此，加盟连锁无疑更增添了变数和风险。

每家企业的应对方式各有不同。2017年，全球连锁餐饮巨头星巴克就将中国大陆市场的所有门店收归自营。在去年接受采访时，星巴克中国董事长王静瑛再次重申不会放开特许经营，“我们带着目的收回了所有的门店，因为希望确保我们的第三空间体验和快速咖啡体验，以我们感到自豪的方式进行。”

同样有着自己运营特色的海底捞，如今则向加盟迈出了一步，这也引发外界猜测不断：此举背后的原因是什么？什么样的加盟者才符合要求？海底捞要借此加速扩张吗？未来的加盟构想是怎样的？其中，有些问题需要回答，有些误解有待澄清，而有些得失，只能等未来揭晓。

以下为海底捞董事会副主席周兆呈的采访内容（有删减）：

意不在加盟费，更不是割韭菜

《中国企业家》：海底捞一直坚持直营模式，此前还曾辟谣过外界的“加盟”传言，为什么现在决定开放加盟？

周兆呈：首先要说明的是我们对加盟的理解，我认为直营跟加盟不是非黑即白的关系，其实是不同企业在不同阶段，根据市场需求和自身经营需要而做出的不同选择，也包括组合配搭。

过去30年，海底捞是以直营为主，这种模式给我们带来了四个好处：企业文化一以贯之、门店服务体验一致、管理考核标准统一、员工晋升通道通畅。

不过，我们也一直持续关注加盟市场业态的变化、经营模式的创新，也不断更新思考和判断。

企业做加盟要满足三个条件：第一，要有一个相对强大而成熟的组织管理体系，不仅能管住内部，还要能管住整个产业链上的关联方；第二，要有强大而成熟的供应链能力，海底捞不敢说这两个能力已经足够强，但至少这么多年的摸索下来，有了一定的基础，也有了很多经验，可以说基本具备了这两个条件。

第三，就是这几年随着包括餐饮、茶饮等连锁企业的发展，市场教育和加盟实践已经相对比较成熟了。基于这三个条件，海底捞的管理层判断，现在可以适当引入加盟这种方式——这一点在内部是没有分歧的。

我还想再强调一下，对于海底捞来说，是引入加盟，而不是转向加盟。就是说我们是在直营为主的基础上，用加盟的方式来丰富经营手段，但对于加盟的规模和放开加盟的速度都是非常谨慎的，加盟店的占比会非常非常少。

《中国企业家》：近几年加盟市场很火爆，也滋生了一些乱象，比如有的企业打着加盟的旗号“割韭菜”，目的在于收取加盟费，外界对海底捞开放加盟也有一些类似的质疑，你留意到这些评论吗？

周兆呈：像你说的这些现象，在之前的加盟大市场确实存在，我认为这不是加盟模式本身的问题，而是一些企业或者人员在做加盟时，造成的行为偏差或管理缺失，把“经”给念歪了，以至于一提加盟，就会引发一些负面联想——这是做加盟的人的问题。其实也有很多企业，包括国际知名酒店或餐饮品牌的加盟，做得很规范。

还有些说法，可能就属于蹭流量，这是网络生态，我们没办法做过多的解释。但如果能把我们的想法明确传达出来，包括加盟对象的选择标准、加盟模式如何设计，也能够帮助有意愿的加盟者以及外界，更全面去了解海底捞的加盟模式。

首先，海底捞的现金流是非常稳健的，自有资金也很充足，这一点在即将发布的财报中也能看得很清楚；另外，其实简单计算一下，不管收多少加盟费，以海底捞非常少而有限的加盟规模来说，又能收多少（加盟费）呢？而且我们在后续管理方面会做很多投入。我们真正看重的，是商业模式的补充，这事关海底捞更长远的发展，对于一家连锁餐饮企业，把优质加盟这条路跑通之后，未来发展才能更加稳健，产生更大的价值。

只面向机构投资者和企业，而非个人投资者

《中国企业家》：加盟模式有助于品牌扩张，但另一方面，也会放大管理难度，增加管理风险，海底捞如何平衡其中的矛盾？

周兆呈：对开放加盟会产生疑虑，是由于落地过程中可能出现的一些管理问题，主要是两方面：第一，有的人认为，加盟商不像品牌商，追求的是短平快地尽快把钱赚回来，这样就会做出很多短视的决策，理念不一，背离了企业长期发展目标；第二，是担心管理缺失，造成服务品质或者服务体验的打折，因为加盟商可能出于各种原因降低成本，或者对食品安全重视不够，以致不断放松标准、降低红线，很容易产生管理风险。

海底捞是一家有着强服务体验、强文化基因、强企业价值观的企业，从某种程度上来讲，这一点也是支撑海底捞成功的关键。所以，我们对加盟商要求的第一条，就是“认同海底捞企业文化，价值观一致”，因为只有在价值观上形成共识，加盟商才能理解后续海底捞的管理动作，比如海底捞不直接考核门店利润和收入，考核的是门店员工努力度和顾客满意度——这就建立在对价值观的共同理解上。

所以，这一次的加盟对象，会限定在机构投资者和有经营经验的企业，而不针对普通投资者或者个人投资者——因为只有对行业和周期都有着深刻理解的专业加盟者，才更有可能在价值观上与海底捞建立共识。

有些个人投资者把加盟海底捞当成一个创业行为，这肯定不是我们的目标合作群体；或者有些人临时组团成立个基金，这样的机构投资人我们也是不接受的，在申请材料的基础上，我们也会进行严格尽调：比如之前投资的经验和成绩如何？股东或者LP构成是怎样的？对行业的理解和参与度如何？通过多种方式判断对方到底是不是我们的目标合作伙伴。

而且，我们跟意向加盟商沟通，也会特别强调三件事：

第一，虽然海底捞的品牌力是比较强的，但餐饮不是一个暴利行业，加盟海底捞的生意也不会是一个金矿。他所能期待的，是一个符合市场规律的投资回报。

第二，任何生意都有风险，不是说海底捞现在赚钱了，利润也还可以，加盟就一定会赚钱——就连我们自己开的店，也不是每家在任何时候都能做好的，之前也关过200多家店，对吧？

第三，既然海底捞决定要引入加盟，我们会尽最大努力达到双赢，帮助加盟商得到一个合理的投资回报。

《中国企业家》：即便经过了前期价值观的筛选，建立了商业共识，也很难保证未来的经营行为不发生偏离，过程管理如何做？

周兆呈：海底捞的方式是采取类托管的加盟模式——这可能也是跟传统加盟很不一样的地方。

也就是说，海底捞加盟店的门店运营、绩效考核、人事招聘、会员管理、供应链等日常运营工作，都是海底捞负责。顾客体验、服务标准、运营管理等都不会有变化。

《中国企业家》：是否可以理解，海底捞的加盟者其实更多偏重于资本加盟，而不是经营加盟？

周兆呈：这个投资跟一般意义上的投资不太一样，因为毕竟是每天都是有实实在在的业务发生的，加盟者通过资金、资源和知识参与，但是不介入门店的具体管理。

海底捞的加盟商有两个定位：一个是资本加盟；一个是知识加盟。加盟我们的要求，其中之一是“有地方物业资源”，直接理解是地产，但里面还包含另外一层意思，拥有当地的“知识资源”——这实际上也是我们做市场拓展时非常倚重的，就是对当地市场的深度了解，其中有些方面，比如当地的消费景气指数、收入标准、消费水平等，可以通过数据化的方式获得，但有些知识是调研不到的，而是通过感知、经验得来的，找到这些合作伙伴——比如在当地市场扎根很深的地方企业，能够节省很多的知识获取成本。

现在，海底捞通过这些原则限定和模式设计，在一定程度上管住了可能的风险，我们才可以开放加盟，但也不能大规模去做，还是会谨慎试水，过程当中发现任何问题，再及时进行调整。

模式走通之后，发展规模水到渠成

《中国企业家》：对于未来的加盟拓展，海底捞设立了怎样的目标？

周兆呈：因为是刚刚开始，海底捞的加盟事业并没有设定具体目标，因为一旦定了目标，就变成一定要完成的任务，那么底下执行时就容易变形。

比如，有时明明没有最合适的候选者，但因为要完成阶段性目标，加盟事业部就可能会从矮子里拔将军，影响加盟质量。所以我们没有定量的目标，只给了定性的原则：谨慎选择，严控比例，这样才能做到优中选优。

《中国企业家》：下沉市场日益成为消费品牌竞争的又一主战场，这是否也是海底捞加盟面向的主要目标市场？

周兆呈：还是基于刚才的那个逻辑思路，我们不会设立这样的目标，否则就会发现加盟事业部筛选出来的申请者，全来自四五线城市了，但事实上，即便是一二线城市，虽然有不少海底捞了，但还可能有一些点位可以继续开店。

不过，话说回来，即便不是以下沉市场为目标，但有可能会在加盟过程中自然实现，考虑到这些地方的市场潜力，以及机构投资或者企业的发展意愿和积极性，我想来自低线城市的申请数量会比较多。但我们不会有任何先入为主的设定，这样才能保证最终的筛选结果，是真正体现了各方面潜力的一个更具市场参考价值的结果。

《中国企业家》：现在距离开放加盟申请已经过去半个月，申请情况如何？下一步的推进计划是怎样的？

周兆呈：从3月4日我们发布之后，现在收到的加盟申请已经数以千计，里面有很多非常不错的优质潜在合作伙伴，有的本身已经是餐饮行业里经验比较丰富的同行，还有的正在参与一些其他领域的加盟业务，比如消费品牌或者酒店，对加盟的理解也非常深。

接下来，我们会对第一轮初审通过的申请者，在30个工作日之内进一步对接，讨论具体事项，进行第二轮筛选。三轮筛选之后，那些符合相关资质标准，并通过我们尽调的，就会进入加盟评审委员会的面试。

《中国企业家》：评审委员会的构成是怎样的？董事长会参与吗？

周兆呈：评审委员会的成员来自于公司几个相关部门的负责人，所有申请都要统一通过海底捞官方网站的加盟入口提报资料——这是唯一的申请和对接入口。

我们官网同时公布了一个监察电话，除了防止灰色交易之外，更重要的也是为了防止假冒加盟中介的行为，遇到这种情况，可以及时进行电话核实。

《中国企业家》：对于海底捞开放加盟的做法，业内很多人都比较认可，认为像海底捞这样的头部企业进入加盟市场，会对市场的规范和重塑起到好的示范作用。

周兆呈：说实话，我们真没想过这么大的意义。但如果通过海底捞引入加盟，让大家对加盟这个模式有一个更准确、更客观的认知，对高质量加盟进行一些新的探索，我觉得也是件好事。

现在回头看，在海底捞的发展历程中，我们确实做了好几件事情，相当于都是将传统概念赋予了新的管理方式和管理内容，然后经过多年的优化精进，慢慢成为了高效的门店管理工具。

一个就是计件工资，这是一个非常传统的概念，但是海底捞借助于现代化的科技手段和管理理念，通过计件工资的管理方法真正实现了对员工公平分配、奖励先进的效果；另一个就是师徒制，历史也很悠久了，但支撑海底捞开疆拓土关键的激励体系和管理体系也正是建立在这一连接纽带之上，由此实现了海底捞特有的“连住利益、锁住管理”的经营理念。

但是最初做这些探索时，我们都没有想到会产生这么大的能量，其实是无心插柳柳成荫。现在做加盟也是同样，概念本身已经存在百年，未来有没有可能通过尝试和探索为这个概念赋予新的内涵，构建成一个新型的合伙制度和管理架构？

但我们现在不会想那么远，也不是我们的目标，如果一件事一开始就奔着改变行业，做出一个多大的意义，肯定是会出问题的，还是要脚踏实地，尤其是现在，当我们收到越来越多的申请的时候，就越要冷静，要泼冷水，因为引发的影响越大，也代表着承担的责任就越大。

总之还是那句话，在价值判断层面，海底捞认为加盟是一个适合当前发展的商业模式补充；但在操作层面，加盟没有固定模板，每个品牌会基于其市场规划拟定不同的拓展策略，建立不同的合作模式。

几乎可以预料，海底捞的加盟事业在具体执行中还会出现新的问题，有些问题可能比较容易解决，有些可能是结构性的，有些也可能是因为外部环境变化动态出现的。我们也会在实践中，持续调整加盟政策，海底捞现在体量这么大，更倾向于以更谨慎、更稳妥的方式来进行试水，如果经过一段时间的运作，跑通了整个模式，真正理顺了其中的各个环节，未来进一步的开店或者发展规模，其实也就水到渠成了。

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