编者按：本文来自微信公众号 蓝鲨消费（ID：lanshaxiaofei），作者：田甜，编辑：卢旭成，创业邦经授权转载。
温热的东南亚，正在消散它的创投热度。
谷歌、淡马锡控股、贝恩联合发布的《2023年东南亚数字经济报告》显示，2023年东南亚商品成交总额（GMV）增长11%至2180亿美元，是2017年以来最缓增速，融资也降到六年来最低水平。
两年前国内有头有脸的VC/PE都在趋之若鹜赶赴的坡县，现在也变得冷清了很多。“有的人是去新加坡看机会，有的人是去新加坡寻找一张密集见LP的入场券，住了两个月以后没有看到好的机会，又回去了。”墨腾创投创始人兼CEO李江玕告诉蓝鲨消费。
东南亚曾是中国创业者和投资人眼里“下一个中国”，近7亿的消费人口，30岁的平均年龄，稳健的经济增速……这是一个流淌着奶与蜜的应许之地。
2015年前后，当一众中国创业者与投资人“下南洋”，多年后却发现，这片熟悉而又陌生的土地同时也是一片“苦海”：内部市场割裂，基建水平参差不齐，文化冲突剧烈……
根据李江玕的观察，出海东南亚仍然有很多市场空白留下的机会，关键在于，“你愿不愿意真正沉下去，摸清本土用户需求”；如果想做到国内50%的市场规模，也必将面临更大的摩擦力，步入正轨后才有可能实现稳健增长。
以下内容来自墨腾创投创始人兼CEO李江玕的口述，经蓝鲨消费编辑：
01东南亚，不是“下一个中国”
亚洲开发银行（ADB）2024年4月发布的报告预测，东南亚国家2024年和2025年经济分别增长4.6%和4.7%。在世界其他地区经济表现相对乏力的背景下，东南亚的经济增长呈现出韧性。
我认为，这种韧性主要来自以下三方面：
第一，东南亚人口结构年轻，消费力旺盛。东南亚生活着近7亿人口，平均年龄30岁。世界经济论坛预测，到2030年，70%的东盟人口将成为中产阶级，消费市场规模将增长至4万亿美元。
第二，东南亚很多国家的政策制定者相对比较专业。我曾经在印尼、泰国和政府部门长期打交道，我能感受到政策制定者对宏观的把控，他们显然是从1997年亚洲金融风暴中学到了很多东西。
第三，近年来随着国内人力成本的上升和规避贸易摩擦的需要，中国制造企业纷纷在越南、印尼、柬埔寨等地设厂，东南亚承接了很大一部分中国供应链的溢出。这不仅解决了很多就业，也为当地经济发展带来了新的增量。
这是真实的东南亚。
很长时间内，东南亚被中国创业者和投资人视为“下一个中国”，但另一面，东南亚也是很多中国出海企业与投资人的一片“苦海”。
2015年前后去到东南亚“掘金”的很多创业者、投资人，至今没有赚到钱。另外，谷歌、淡马锡控股、贝恩联合发布的报告显示，2023年，东南亚融资金额已降至六年来最低点。
而在电商领域，2023年初，京东电商业务退出东南亚，TikTok在印尼命运多桀，正当Lazada、Shopee、TikTok打得不可开交，Temu又番然闯入东南亚……曾经电商巨头们高速增长的飞轮被按下了暂停键，还没有怎么尝到甜头，现在却不得不应对一场又一场拉锯战。
到底哪一个才是真实的东南亚？
两个都是。
需要注意的是，我们不能简单地将东南亚视为“下一个中国”。出海东南亚，中国创业者没有“降维打击”，而是需要深入本土，长期深耕；不过值得期待的是，一旦步入正轨，增长将会很稳健。
放眼全球，过去十几年，中国经济高速增长；在创投圈，社交、出行、电商、消费等领域百花齐放，是具有特殊性的。
具体表现在：中国城镇化的发展，在需求端释放了一大波增量；中国政府投入大量资源搞基建，高速公路、高铁，移动互联网、移动支付由此快速普及；美元基金寻路中国，极大促进了国内创投生态的繁荣，其资金体量要比美元基金在东南亚投入多得多。
这些“特殊性”在东南亚是不具备的。于是我们看到，中国经济高速发展那些年，每年保持了7%甚至10%以上的增速，而东南亚经济近年增速保持在4%左右；中国成为“基建狂魔”，而东南亚的地理单元破碎，基建水平参差不齐。
东南亚最大的市场印尼，那里水域纵横，末端物流的配送，有些地方甚至要用到牲畜车和船只。我记得有一回，国内某互联网大厂的人和印尼某物流公司的人吃饭，问：如何把物流效率提高一倍？印尼物流公司的人回答：什么时候能看到我们的卡车平均时速能超过30公里/小时，物流效率就能提高一倍。
另外，中国是统一大市场，东南亚是由很多个国家组成的区域市场，单个国家市场体量太小，越南人口还没有广东省多。
而且，东南亚各个国家经济发展水平、语言、文化差别很大，就连一个国家内部，也有可能完全不同。除了地理因素，这也跟东南亚各国历史上宗主国的贸易制度、政治制度、文化与宗教有关，背后原因是错综复杂的。
我曾在Rocket Internet旗下的出行APP Easy Taxi负责东南亚市场，Easy Taxi在拉美发展得很顺利，到了东南亚，却遇到很多之前没有想到的困难，后来我们内部复盘过这个问题。在拉美几个主要国家，语言基本相同，在打车这件事情上，用户使用习惯也没有太大差异，如果将一名哥伦比亚的运营负责人调去墨西哥，他应该很快就能上手；而在东南亚，很多国家的语言文化、用户习惯都不一样，你很难想象，一名印尼的负责人如果调去越南能做得很好。另外，单个国家市场太小，如果同时做几个国家的市场，你需要几套不同的人马来做，这里面的沟通管理成本不能忽视。
“东南亚员工不好管”“没有狼性”“我的要求是这样的，他做出来却是那样的”，这也是很多出海东南亚的企业负责人经常抱怨的问题。
我认为这里面有的问题涉及到宗教文化，管理者是需要做出妥协的。比如虔诚的穆斯林男性每周五都会去附近的教堂做祷告。这时，你不能把他拉来开会。在业务执行方面，不妨学习日本制造企业的经验。上世纪80年代，日本制造企业纷纷在东南亚设厂，他们会把生产的每个流程拆解得非常细，告诉员工你要做12345，分别怎么做，然后要求员工把12345每个点做到位。指望不同文化背景和语境下的员工悟性很高，在没有指导的情况下做出你想要的结果，这不现实。
正是以上种种因素决定了，出海东南亚，如果要把项目做到国内50%的市场规模，必将面临更大的摩擦力，需要更长期的投入。国内出现了不少月活过亿的移动应用产品，而在东南亚，很多应用在用户规模冲到数千万以后，就遇到瓶颈了。
02出海东南亚指南
2015年-2019年，东南亚曾出现了一批高速增长的项目，大多集中在出行、电子商务、金融科技等领域，是世界其他地区经过验证的商业模式在东南亚的复制。但我们需要认识到，东南亚那几年的高速增长，更多是用资金砸出来的，并不完全是市场变化带来的自然增量。
到今天为止，9年过去了，很多项目尚未实现盈利，大量VC的资金被套牢，这种情况下，投资人会愿意再去追加投资，或支持其他创业项目吗？创业的人相比9年前会变得更多吗？
我的观点是，在东南亚创业或做投资，一定要调整预期，不能有像在中国那样对用户规模与体量的过高期待。在东南亚做到百亿美金，这不太可能，不过数百万美金投进去，1-2亿美金的估值被收购，这样的机会还是有很多。
在当下的时间点，无论创业者还是VC，出海东南亚仍然有很多机会点，特别是在消费领域。
在东南亚的消费市场，产品丰富度、服务完整度比中国差很多，存在供给不足。比如中端的连锁酒店，在东南亚存在市场空白。东南亚每个叫得上名字的城市，高端酒店是面向当地有钱人和外国游客的，条件简陋的招待所是面向本地月入3000元人民币以下的“穷人”，这才是普罗大众。如果国内企业去布局中端酒店连锁品牌，未必没有机会。
有人可能会问，如果巨头也进入这些很有机会的赛道，创业公司还有机会吗？
以我的观察，很多情况下，创业公司在本土化方面可能比巨头更有优势。
在国内市场盘子很大、做得风生水起的情况下，巨头愿意面向东南亚市场投入大量资源，重新做产品研发、组织上游供应链吗？如果把国内做得很成功的产品直接卖到东南亚，由于价格或产品功能等原因，很有可能这些产品根本不是当地用户想要的。
对巨头来说，还有一个问题是，东南亚到底派谁去？这个人愿不愿意沉下去，在东南亚长期深耕？
国内很多巨头公司里的核心高管，都是在国内市场高速增长的环境下成长起来的，是被成功光环笼罩的，他们不一定能够沉下去。如果这名高管去东南亚的目的是两年后回国升职去其他部门，那么他应该不会去做一些需要长期投入的事情。如果派去东南亚的负责人不是核心高管，他未必能够调动公司各个部门的资源，去支持一个很长时间内业绩可能还不如国内市场一个零头的项目。
相比之下，创业公司更加灵活。如果出海东南亚是公司的重要战略，经常是一把手亲自负责出海业务。
中国消费企业出海东南亚的几个热门赛道中，我非常看好茶饮。在东南亚，茶饮消费没有淡旺季之分，原料充足，中国的茶饮供应链，在全球范围内很有优势，东南亚人力成本又相对比较低。
到2023年10月，蜜雪冰城已在印尼开了2300家门店；2024年，甜啦啦计划在印尼开出300家门店；在马来西亚，霸王茶姬是当地市场头部茶饮品牌……不过，我认为国内茶饮品牌在东南亚做线下连锁，一定要在当地设厂，否则一旦实现规模化，物流仓储成本会很高。
东南亚人也普遍喜欢喝咖啡，但我认为，国内咖啡品牌出海，在东南亚市场的竞争力可能不如茶饮品牌。因为东南亚很多国家是咖啡产地，街头有很多卖咖啡的小商贩，他们可以把咖啡价格做得很低。国内咖啡品牌去到东南亚，在价格方面没有优势。
随着TikTok在东南亚的普及，美妆类目迎来了增长机会。TikTok是主动推荐的流量，更容易将新产品推到用户面前。美妆等适合将产品卖点、使用前后效果对比视觉化呈现的类目，有机会通过短视频、直播获得更大的增长。
基于中国的供应链优势，小家电、3C等类目性价比十足。我能买300元的徕芬，为什么还要买3000元的戴森呢？虽然戴森是高端品牌，但在很多东南亚消费者看来，使用体感差别是不大的。
当然消费类产品想要在东南亚立足，性价比也不是全部。你要了解当地消费者需要什么东西，除了性价比，也有可能是产品的调性、价值观。印尼有一个美妆品牌叫wardah，做的是穆斯林美妆，创始人本人就是虔诚的穆斯林信徒，wardah的定价在印尼市场不算最便宜，但仍然很畅销。
线下零售也有很多机会。根据统计，2023年，东南亚电商零售额仅占零售总额的10%，线下零售仍然是大头。不过很多东南亚国家对外资涉足零售是有限制的。一定要了解各个国家不同的政策，尽量避免踩坑。
03本土化没有捷径
20多年前，我离开中国，前往新加坡求学。工作后，我曾在法国、印度、香港、迪拜旅居，最终又回到了新加坡。2013 年底，我作为东南亚 CEO 加入 Rocket Internet 旗下的出行软件 Easy Taxi ，后来又以联合创始人的身份加入欧洲知名外卖平台Foodpanda。
这些经历让我学会了，如何与多元文化背景的合作伙伴打交道。2011年，我曾在印度带一个小团队做调研和咨询工作，经常与印度政府部门打交道。刚开始的时候，工作很难推进，几周之后，我发现一个窍门——如果第一次见面就把印度人的名字念对了，特别是把南印度人很长的名字按照他们的方式正确念出来，接下来交流就会顺畅很多。
所以对于国内出海企业，面对文化冲突，一定要多听多问，留意当地的每一个细节，千万不要用国内的经验直接下结论。
我创办墨腾创投是在2017年，直到2020年初疫情到来之前，墨腾创投主要是做项目孵化。具体模式是，每个项目我们投入20万美金左右的资金，拉一个团队来做，看看能不能跑出来；如果项目能够跑出来，再去外部融资；做大到一定规模，再找合适的机会被收购。
2020年初，疫情迫使整个团队停了下来。当时墨腾有一个孵化的项目被收购，我们的资金相对比较充裕，也有了时间反思公司发展模式。
我想明白了一点：同时孵化好几个项目作为主业，可能不是很好的发展模式。
如果单纯是为项目注入资本，在竞争不激烈的时候，项目是有机会跑出来的；竞争非常激烈的时候，考验的是创始人的综合能力，但我不可能把自己变成所有项目的“创始人”。
另外，以“卖掉公司”为目的的项目孵化，可能有点动机不纯，对项目的长期发展不是什么好事。如果你孵化一个项目的目的是两年后卖掉它，你就不会为它去做一些长期的事。这样的项目可能在营收、规模等数据上很好看，但它的根基是不牢固的，发展到一定阶段，很多问题迟早会暴露出来，到时候需要投入更大的成本才能解决。
所以2021年后，墨腾创投的主业转向了咨询、为商学院提供课程，利用自身中国背景、本土资源和项目执行经验，协助出海项目更好地落地执行。现在做投资主要是我个人以天使投资人的身份在做，不算主业。
近期，墨腾也在做一些国内企业与东南亚企业文化交流的事。墨腾向国内企业提供一些对东南亚市场的认知，也向东南亚创业团队展示真实的中国经验，以此弥合不同文化语境的差异。当然墨腾具体业务范畴有哪些，我们不会给自己画一个框。我们也会顺带做一部分FA的业务，不排除将来看到结构性的增长机会，墨腾会募集一只基金专门做投资，但这样的结构性机会目前我还没有看到。
观察东南亚市场多年，一直困扰我的问题是，因为我有中国背景，了解国内的商业模式，我已经看到了一些商业模式的终局，会认为这样的项目不值得投资；但同时我也看到，不少创业者拿了VC的钱，项目发展很快，卖掉项目以后，VC也获得了回报，墨腾或者我个人却在纠结中错过了很多机会。
我后来反思，关注终局做投资，可能本身就是不正确的。东南亚市场与中国市场基础设施不同，竞争格局不同，商业模式的终局可能也是不一样的。
面对市场的不确定性，当项目有机会退出的时候，作为投资人，回本是有必要的。至于要不要做长期投资，看机构或个人的风险承受能力，以及对未来的预期。到了一定阶段不把项目卖掉，有可能看到项目做得更大，也有可能会被套牢。是不是应当以结局论英雄，这个事情很复杂，我不太好评价。
这几年，在国内市场越来越卷的情况下，越来越多的创业者闯入东南亚这个熟悉而又陌生的世界。
我相信，这一代中国创业者是优秀的创业者，他们见过各种全球突出的商业模式，具备认知优势。他们在国内卷生卷死的环境下成长起来，一路征战做到行业头部，由此练就了极致的效率。
我相信，到了东南亚，只要中国创业者抱有合理的预期，愿意沉下去，将国内训练出来的效率与东南亚本土的东西相结合，是有机会出成果的。出海东南亚要做长期主义者，本土化没有捷径，至于结果是大力出奇迹还是持续稳定地赚钱，我更相信是后者。
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