作者丨赵晓晓
编辑丨关雎
图源丨迪桑特
诞生了89年的日本运动品牌迪桑特，其创始人家族即将失去对公司的控制权。
日本商业巨头伊藤忠商事株式会社（以下简称“伊藤忠”），计划以1826亿日元（约89亿元人民币）的价格收购日本迪桑特有限公司，预计在今年 11 月完成收购。
迪桑特成立于 1935 年，是日本一家高端专业运动品牌，以专业滑雪服起家，现在旗下有 10 个子品牌，涵盖骑行、高尔夫、高端机能装备及都市通勤等场景。
伊藤忠是日本五大商社之一，1858年以纺织贸易起家，之后触角延伸至机械、矿产、能源化工、消费等领域，旗下管理的品牌有国内消费者熟知的匡威、全家便利店、伊藤洋华堂等。它也是最早进入中国的日本商社，还被股神巴菲特两次增持。
1971 年，伊藤忠首次投资日本迪桑特，后来曾两度出资帮后者度过财务危机，并因此获得部分股权成为其最大股东。然而合作多年后，双方在战略上出现分歧。2018年矛盾激化，一年时间，伊藤忠三次大幅增持日本迪桑特股份。目前，伊藤忠持有日本迪桑特 44.44%。
矛盾来源是，伊藤忠想加速国际化，重点发展中国市场。日本迪桑特则偏向守业。
这中间还涉及到一个中国企业——安踏。2016 年，安踏出资 1.5 亿元，与伊藤忠、日本迪桑特共同开设合资公司“迪桑特中国控股有限公司”。安踏在迪桑特中国公司持股54%，另有40%和6%的股份由日本迪桑特和伊藤忠分别持有。
8 年时间，安踏让原本在中国不温不火的迪桑特，成功跻身中产社交货币。
另外，安踏还持有日本迪桑特7.4% 的股份，是其第二大股东。此次伊藤忠收购的对象也是日本迪桑特。如若交易顺利完成，安踏至少有 6 亿元落袋。
在本次要约收购中，针对中国市场，伊藤忠提到，“伊藤忠与其业务合作伙伴安踏集团保持和发展出了一个亲切且良性竞争的关系。”这或许意味着，其控股和私有化日本迪桑特，将为安踏集团带来更多可能性。
迪桑特发家史
迪桑特的创始人是石本他家男（Takeo Ishimoto），出身于一个从事纺织品业务的家庭，对纺织和服装制造的兴趣来源于家族的影响。
石本他家男没有接手家族业务，1935 年，他成立了一家公司卖男装。中间赶上一次棒球热潮，石本他家男研发出了防缩且带有羊毛触感的棒球服面料，顺势推出棒球服和训练裤，公司有了第一次热度。
1950 年后，日本的滑雪运动快速发展，原因是二战后日本经济恢复，带动了滑雪运动的复兴。日本的滑雪运动起步于 1902 年，曾在二战前夕达到过小高潮。
迪桑特京东店
日本本土的运动品牌本就不多，滑雪成为主流运动后，很多服装企业都在这之后增设了滑雪服饰的生产线，比如成立于1906年的美津浓、成立于 1950 年的高尔文。迪桑特也在这个阶段开始转型。
石本他家男邀请日本第一位专业滑雪选手Kazuyoshi Nishimura担任公司的品牌顾问，从运动员的痛点和需求思考产品的设计。
1961 年，石本他家男注册了迪桑特DESCENT商标，名字取自法语词汇，意为滑降，经典的三箭头LOGO分别代表滑雪运动中的“高速直线滑行”、“穿越”和“侧滑”。
这之后，公司定位逐渐清晰——高端专业运动品牌，并通过赞助国际滑雪赛事来扩大品牌影响力和知名度。石本他家男认为，顶级运动员就是最好的顾客，他们能够提供有用的反馈。
行业里常被提及的几个例子是，1979年FIS Alpine 滑雪世界杯（FIS Alpine：国际滑雪联合会），迪桑特滑雪服占满领奖台。自研的降低风阻面料，曾让一位冠军成绩提高2秒。利用空气动力起步更快原理，美国速滑明星 Eric Heiden 曾身着迪桑特比赛服，获冬奥会五枚金牌。
这个阶段是在 1980 年之前，迪桑特靠滑雪服装产品起家。市场地位进一步被提升是在1980年，阿迪达斯开始在亚洲扩张，将日本市场的经营权给了迪桑特。
不止于滑雪服饰，这之后的迪桑特通过收购和合作运营，把产品线拓展至泳装、足球、压缩衣、户外装备和高尔夫服装的多个领域。
到 2015 年，迪桑特旗下有 9 个子品牌：法国的运动品牌乐卡克（Le Coq Sportif）、意大利泳装品牌Arena、美国高尔夫品牌万星威（Munsingwear）、英国足球服装品牌Umbro、澳大利亚压缩衣Skins、美国户外装备Marmot、法国网球品牌Babola、日本高尔夫品牌Srixon。
迪桑特在 90 年代初启动国际化，进入了中国和韩国市场，营收在这一阶段突破千亿日元，此后几乎一直保持这个成绩。
2017 年，迪桑特营业额达到1411亿日元（约人民币85亿元），创下历史纪录。
失去控制权
迪桑特第一次出现财务危机是在80年代末。
日本泡沫经济影响下，高尔夫热潮减褪，迪桑特代理的万星威留下大量库存，给其带来了156亿日元（约 7 亿元人民币）的巨额亏损。迪桑特自身也面临财务困境，连续3个季度严重亏损。
石本他家男的儿子石本惠一向伊藤忠请求帮助，伊藤忠出资帮助迪桑特度过了这次财务危机，但也因此获得了公司更多的控制权。1994 年后，迪桑特的社长基本都由伊藤忠指认。
1998 年，由迪桑特代理了18 年的阿迪达斯宣布取消授权合同，决定亲自管理并运营日本市场。
失去阿迪达斯日本业务后，迪桑特营业额从1000亿日元（约 49 亿元人民币）跌到了600亿日元（约 3 亿元人民币），此次事件在业界被称为“阿迪达斯冲击”，还被当作经典案例写入了日本经营课程。
迪桑特裁了500多人，并把重心转移到了韩国。2013财年，迪桑特销售额达到1099亿日元（约 53 亿元人民币），海外销售额为511亿日元，韩国市场占比90%。
也是从这一年开始，伊藤忠开始增持迪桑特的股份，试图通过大股东身份来扩大自己的商业版图。
在员工的声讨下，2013 年，石本他家男的孙子石本雅敏继任社长，成为时隔19年首个非伊藤忠指定的继任人选。上任后，石本雅敏调整了公司战略，走自主经营的路线，不再向去伊藤忠主动咨询问题。
双方的矛盾在于，伊藤忠想加速国际化，尤其发展中国市场，减少对韩国市场的依赖，他认为，过度依赖一个市场风险很高。但迪桑特更想扎实做品牌。
矛盾激化是在2018 年，在一场双方领导人会谈上，石本雅敏提出自立门户，把公司董事由8人减少到4人，伊藤忠方面的董事减少到1人。伊藤忠的社长回复，不会同意改革。
2018 年 7 月开始，伊藤忠持续增持迪桑特的股票。期间，迪桑特在伊藤忠不知情的情况下，签下了和内衣制造商华歌尔的合作。当年10 月，伊藤忠同样在迪桑特不知情的情况下，把持股比例增加到29.8%。
2019 年，伊藤忠通过在公开市场买入股份，对迪桑特持股超过40%。这笔增股在迪桑特毫不知情的情况下进行，被媒体称为“恶意收购”。
2024 年收购完成后，迪桑特的“石本人士”时代将结束，再次进入“伊藤忠时代”。不同于之前的不知情和反对，迪桑特的公告里称，支持这项收购要约。
发展中国市场上升为主要战略
迪桑特在 1992年进入的中国市场，当时首店开在了北京。不过当时迪桑特的重心在韩国市场，迪桑特在中国的发展就慢了下来。
伊藤忠很看好中国市场的发展前景，中日贸易重开后，它是第一个发力中国市场的日本大型商社。和迪桑特合作后，伊藤忠几次促成迪桑特来中国发展。
2016 年，安踏收购迪桑特中国业务、成立合资公司迪桑特中国时，创始人丁世忠说，“迪桑特有潜力成为全球品牌。”
接手后，安踏把迪桑特的第一家店开在了长春，这里冬天冷，还靠近最冷的延边、靠近雪山，验证一个品牌和价值的条件足够便利。第二件事是，实现商品自产，解决了商品交期问题。但在专业的滑雪服上，还是会向迪桑特直接进口。
安踏已经有运营一个国际品牌的经验，它在 2009 年收购了斐乐，当时的斐乐在中国门店只有50家，年亏损3218万元。到 2014 年，斐乐摆脱亏损、实现盈利。
安踏更偏向于把迪桑特定义为高端的综合运动品牌，三个箭头LOGO在中国有了新的定义：滑雪、铁人三项、高尔夫。
在打开中国市场上，安踏的运营方式是，靠消费者之间的“圈层文化”进行裂变式的推广，通过核心会员的影响力来促进销售。开店模式上，选择高端的商场、临街开大店、把店开进雪场和高尔夫场。
产品线上，80% 实现商品自产，高端产品线会直接进口，比如机能全地形系列，一款水沢羽绒服就有 180 多道工艺，售价在8000元至15000元之间。营销上，安踏和迪奥、玛莎拉蒂、兰博基尼、奥迪等奢侈品和豪车联名，把迪桑特做进了高端商务圈。
一位零售圈的行业人士说，迪桑特拿捏住了熟龄人群的心理，不想出风头、只想不经意间强调自己的存在，呈现一种“我完全不在意穿什么、只对品质有要求”的从容心态。
去年冬天，迪桑特长款羽绒服火遍社交圈，它还被标签化为“东北保命羽绒服”。
安踏自己也抓住了两个机会：迪桑特填补了高端专业滑雪服的空白。在高尔夫运动井喷前，把高尔夫品牌引进了中国，去年 9 月开业的第一家高尔夫童装店，填补了市场空白。
2019 年，迪桑特在中国的门店增加至 136 家，年营收近 10 亿元，且实现盈利。去年，2023 年收入首次突破 50 亿元人民币大关。目前，迪桑特在国内的门店有 180 多家。
全球化已经上升为安踏和伊藤忠的必胜之战。
安踏已经搭起了一个强国际化矩阵，它旗下有斐乐、迪桑特、可隆、始祖鸟，每一个品牌都实现了高速增长、扭亏为盈，把几个落魄的品牌运营成主流的企业。
伊藤忠接下来会主要发力中国市场，这也是它私有化日本迪桑特的原因，他们看到了迪桑特在中国强劲的增长。过去一年，日韩市场的净销售额每年增速在个位数，接近饱和，中国市场同比暴涨了91.8%。
除此之外，伊藤忠与中国跨境电商企业成立了合资企业，采购中国商品，来丰富日本线下零售企业的商品品类。上个月，伊藤忠纤维贸易（中国）有限公司宣布拟投资红豆集团子品牌，加码功能性服饰场景。
安踏已经为迪桑特定好了未来三年的目标，年均复合增长要达到20%-25%，销售额做到 100 亿元。
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