编者按：本文来自微信公众号 道总有理（ID：daotmt），作者：道总，创业邦经授权转载。
“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说”。
2017年，被阿里巴巴收购36.16%股份时，大润发创始人黄明端曾如此感慨。而今，阿里舍弃大润发的传闻四起，或许同样一声再见也不说。
9月27日，大润发母公司高鑫零售发布公告称，上午9时39分起在港交所短暂停牌，以待根据公司收购及合并守则发出载有公司内幕消息的公告。这一消息，更加印证了市场对阿里出售高鑫零售的猜测。
有知情人士表示，包括德弘资本和高瓴投资在内的潜在收购者，一直在考虑收购高鑫零售。
前脚永辉超市“易主”，京东甩手丢给了名创优品，后脚大润发短暂停牌，大概率也摆脱不了被卖的命运，而这似乎将宣告曾经引得众巨头竞相争夺并叫嚣着改变整个零售行业的新零售“革命”，终于落下帷幕。
从敢教零售“换新天”的信心满满，到不说再见的一地鸡毛，不免令人唏嘘。
理想终归不是现实
直到新零售的大旗摇摇欲坠，很多人或许也没理解新零售的概念到底指的是什么。
当初新零售的概念一抛出，互联网巨头们一拥而上，他们忙着把新零售的“梦”做得很大，却没人把新零售是怎样的模式、新在哪里及如何变革传统零售等问题讲清楚。
如今回过头去看阿里、京东对大润发、永辉超市等传统商超的改造和转型，可以发现一个略显尴尬的事实，即新零售并没有实现模式、体验、场景或其他方面的“新”。
阿里控股高鑫零售后，以大润发为新零售的试验田，一面积极改造传统大卖场，另一面则探索新业态，帮助大润发转型，其目的是把大润发打造成为消费者的线下体验中心和在线物流履约中心。
在改造传统大卖场上，阿里为大润发的线上化运营提供了最大助力，不仅为其引入了成熟的物流支持，解决配送服务的问题，而且还给予极大的流量扶持，将大润发接入了淘鲜达、饿了么和天猫超市。
可以说，阿里真的把大润发当做“亲儿子”一样尽心尽力的扶植。
然而，线上业务的开拓虽然给大润发带来了快速增量，可并没有像电商时代的大爆发一样，迅速积累起庞大的用户体量并占领消费者心智，成为大润发的第二条可持续增长曲线。
这也导致，在2020年大润发线上收入的增速虽然达到了80%，但高鑫零售全年的营收增长率却仅为0.1%。
这也是理想与现实的差距。
从模式上说，新零售的核心内涵是线上线下融合，相互打通，能够提供一种区别于传统零售和电商的新场景、新体验，理想化的状态，也就是马云所说的“未来没有线上线下之分”。但理想模式终究是理想模式，无法具象化实现。
于是，阿里对传统大卖场的改造只能停留在初始阶段。即仅实现了线上下单、线下配送，这和其他传统商超发力线上的举措其实没什么区别。实际上，我们看到，大润发的线上业务和线下业务甚至是相互割裂的。
再看新业态，林小海上任后，接连布局大润发Super、小润发、M会员商店等新模式，主打多元化与细分市场。
其中大润发Super定位社区型生鲜生活超市，M会员商店采用付费会员制模式，定位高端会员店，小润发则定位小型社区超市，无论大中小哪种业态，市场上不乏有力的竞争者。而且这些新零售大旗下推出的“新物种”，抛开花里胡哨的理念，本质上还是现有零售模式的模仿者。
以M会员商店为例，无论是会员模式，还是商品品类，大润发对山姆的模仿痕迹过重。“东西跟山姆差不多”、“价格和品类和山姆类似”、“收费对标山姆，其他没跟上”.......许多网友如此点评。
不单单是大润发，阿里旗下的新零售样本盒马，也是几次转换业态，业绩降温，折戟IPO，至今没有摆脱亏损困境。
作为商业巨擘的阿里都扶不起来的商业模式，很难判断这其中是到底是哪里出了问题。
也许新零售被过度神话是其中重要的原因。事实上，新零售探索至今，无论何种业态，既没有创造出新的、有吸引力的消费场景，刺激消费需求，也没有让传统零售在产品、服务、效率上得到质的升级，因而处处碰壁也在情理之中。
这也透露出一个疑问，互联网巨头的经验在传统零售行业是否已经失效？还是大润发们不够争气?
割裂的“线上”和“线下”
新零售概念的提出，之所以让互联网巨头和传统零售巨头在短时间内迅速结盟、各自为营，根本的理由是双方都急于寻找新的流量。电商行业触及增长天花板，平台陷入流量焦虑，阿里、京东将目光瞄准了线下渠道，而传统商超巨头老顾客流失，社区团购、前置仓、折扣店等业态的崛起又使其失去庞大的年轻人群体，面临经营困境。因此，双方结盟，各取所需。
但流量的互通，似乎没有让电商平台和传统商超找到新的用户增长点。
为了帮助大润发开拓线上业务，阿里直接将其接入了淘鲜达、饿了么和天猫超市，巨大的流量池使大润发的线上业务获得了增长，可这个增长幅度比当初电商行业高速发展那几年的增长相差甚远。
更关键的是，商超线上业务的改善远远不能弥补线下业务的衰颓。
根据2024财年的业绩报告，报告期内，大润发线上B2C订单量同比增长4.8%，客单价下降2.7%，业务营收同比增长为2%。整体上，公司收入为725.67亿元人民币，较去年同期下降了13.3%，归属于母公司的净利润为负，亏损额达到16.68亿元。
线上、线下业务的反差，印证了一个问题，大润发从阿里获得的流量，仅仅转化为了线上用户，而没有被导向线下门店，传统大卖场很难由此获得用户增量。尤其是年轻用户群体，电商的用户群体偏年轻，传统商超则以中老年群体为主，阿里费尽心思帮助大润发门店进行改造，却未能成功吸引年轻客群回到超市。
一家位于上海的大润发门店的员工和促销人员表示，现在生鲜食品区域最“受宠”，中老年群体仍是超市的常客，而年轻人只是“偶尔逛逛线下”。
阿里入股大润发半年左右，全国有100家门店完成了天猫新零售的升级改造，但改造的成效不甚明显，仅从客流来看，更无法和现在胖东来调改永辉超市、步步高相提并论。究其根本，是因为阿里对大润发的改造太过依赖来自盒马的经验，运营模式、新品开发、物流配送等都效仿盒马或直接引入盒马的品牌，且不说盒马模式本身有没有走通，单说大润发和盒马的受众人群其实就不是一类人群，这直接导致了盒马的产品，在大润发的吸引力是骤降的。
事实也是如此。起初，大润发引入天猫网红商品、淘乡甜的优质农产品，还加入了很多盒马的元素，主要是让大润发更加年轻化，但是这些网红商品到了实体店以后销量反而不及预期。
线上流量转移到线下难，线下流量转移到线上也难。1997年，大润发进入大陆市场，经过多年积累，拥有庞大的线下用户群体和忠实顾客，阿里收购，意在将其作为电商之外的重要补充，当然，它也想从线下流量找寻“反哺”线上业务的途径。
但是，传统商超的线下客流被便利店、社区生鲜店、社区团购、会员店等新业态分流，在群狼吞象的行业趋势中，能够进入阿里的“口袋”中的流量并不多。
这种线上与线下的割裂，对于阿里这样的巨头来说，或许只是一次失败的尝试。但对于大润发，则可能是致命的打击。
一位大润发的老顾客称，“以前我每隔两天就会来一次，现在买东西前先在手机上比比价格，很多时候大润发线下门店卖得反而贵，就不在店里买了，那么多连锁店和电商当日达，没必要非要去大润发，不知不觉，购物习惯就改变了”。
鼓吹消费升级的新零售，生不逢时
新零售的提出，一个重要的背景是消费市场如火如荼，零售行业的人对消费升级的趋势深信不疑。
宏观上，消费连续数年成为我国经济增长的第一驱动力，智能手机、智能穿戴、奢侈品、医美等行业的增长突飞猛进；微观上，消费主义盛行，消费者敢于尝新，敢于换新，敢于超前消费，更加重视对商品的软性需求，消费观念也更加开放。
因而，标榜革新传统零售、打通线上线下的新零售，在消费升级的浪潮中显得尤为适宜。
阿里、京东及双方阵营中的其他企业，在探索新零售业务时也多是围绕消费升级进行布局的。
比如永辉超市的“超级物种”，定位优质生鲜食材体验店，主打中高端市场，连选址都非常考究，有报道提及，超级物种在福州首店租金为10元钱/平，是一般地段的5倍以上。再如便利蜂，便利蜂基本上针对写字楼上班的白领们，其最大的特点就是纯自助的购物方式，把便利做到极致。
消费者对消费升级的追求，一度让这些新零售概念的产物大受追捧，然而，谁也没想到我国消费市场的风向即将从消费升级向消费降级切换。
其实早在2018年，依靠五环外低端消费用户迅速崛起的拼多多，就曾激起过互联网的热烈讨论。从豆瓣上的抠门经济学到平替产品走红，再到极致性价比的追求驱动各行各业开始价格内卷，消费降级的东风越吹越猛，终于还是压倒了消费升级的西风。
风向变了。
这导致新零售以消费升级为标签的新业态不再符合消费者的核心需求，一个极致性价比的时代到来了。更糟糕的是，在理性心理大行其道的当下，消费者开始重新审视新零售，他们对新零售的态度从追捧变为批判.
2019年，盒马鲜生关闭了位于苏州昆山吾悦广场的门店，这是盒马开业三年来首次关店，与此同时，京东7FRESH的开店速度也一再放缓。当时有媒体在深圳几家盒马鲜生、超级物种的门店走访过程中发现，有超过八成前来消费的顾客都感觉新零售的生鲜食材在近两年陆续上涨；只有一成多的用户，表示对价格不敏感。另外有一半的交流对象表示，一开始每个月消费海鲜的次数会超过三次，最近半年来基本上降到平均一个月甚至一个半月消费一次。
这也侧面透露出新零售发展的一个坏现象：很多线下门店争先恐后地为自己打上“新零售”的标签，但与其说他们的新零售是业态创新，是为了给消费者提供更好的生活服务，还不如说是为涨价提供了高级一点的理由。
消费降级带给新零售的冲击，还在于当消费者不再为高昂的新体验或新产品买单，新零售业态高速扩张的成本，得不到回报，持续的亏损导致新零售的探索被迫终止。当然，这更应该归咎于巨头们盲目的扩张。
时至今日，新零售的概念，早已不再被巨头们提及，大润发、银泰商业等资产也被阿里摆上货架，随着它们的命运尘埃落定，未来或许是线上的重归线上，线下的重归线下。
而新零售的失败也给互联网巨头们上了一课：互联网的成功法则在线下已经不再适用，互联网思维和赋能方法论，终究与线下实体隔着一道难以跨越的天堑。
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