有创业经历的人一定都听说过以产品为中心的创业方法。这种传统的产品开发方法已经深入人心，几乎是所有企业的必用策略，质疑其合理性简直是冒天下之大不韪。但是，包括Webvan公司在内的众多公司的失利是不可否认的事实。其实，产品开发方法的名称已经暴露了其自身的不足。它关注的重点只是产品，而忽略了顾客、市场、营销，甚至财务。传统的产品开发方法主要存在如下10个问题。
1. 不清楚顾客在哪里产品开发方法完全忽略了这样一个创业基本事实：导致企业失败的最主要原因(也是最大的风险)不是产品开发流程存在问题，而是缺少顾客和有效的商业模型。仅此一点足以说明，仅仅依靠产品开发方法难以打造出成功的产品。
2. 过分强调产品上市时间产品开发方法过分强调产品的上市时间。营销部门和销售部门的主管为了配合产品上市，不得不根据既定上市时间来安排工作。问题在于这个时间只是产品开发部门完成产品开发的截止时间，它并不代表公司充分掌握了顾客的信息，也不意味着公司明白如何开展市场营销活动。在大多数企业里，营销部门和销售部门为了跟上开发部门的进度，往往只能仓促应付了事。有些投资者错误地根据这个时间来估算投资回报，肯定会错得离谱。
公司还不知道顾客和市场在哪里就盲目推出产品，这样做完全是本末倒置。在找到潜在顾客、理解他们购买产品的动机之前，营销部门和销售部门绝不可能有效地将产品推销出去。在我看来，产品开发方法过分强调生产环节和上市时间的重要性，而忽略定位顾客的环节，这是它致命的错误。
回忆一下，你的公司是不是紧盯着发布日期不放?是不是所有的工作都围绕着生产展开?发布产品的庆功会上人人一副兴奋的表情，仿佛已经大获全胜，其实真正的考验才刚刚开始。销售部门不得不费力地寻找商业计划书描述的顾客群。即使物色到几位愿意参加公开测试的顾客，这些顾客能代表主流市场的需求吗?结果往往令人大失所望，不是产品不被主流市场接受，就是产品要解决的问题毫无价值，或者是产品的运输和销售成本过高。更糟糕的是，急速扩张的营销部门和销售部门由于找不到顾客或者不理解顾客需求，只会让公司入不敷出。
在互联网泡沫急剧膨胀的背景下，加上投资者的狂热追捧，Webvan公司一味强调服务上线时间，像打了鸡血一样疯狂扩张。公开测试时，公司雇员已经接近400人，接下来的6个月里，又增加了500多人。1999年5月，Webvan公司开始启用耗资4 000万美元建成的配送中心，当时的顾客少得可怜，根本无法充分发挥其作用。但公司仍计划再建15个相同的配送中心。为什么?因为这是商业计划书设定好的目标，没人关心客户买不买账。
3. 过分强调执行，忽略探索和学习由于创业公司总是强调要快速完成任务，所以招聘来的营销主管和销售主管认为，他们只要按部就班地运用已有的营销知识和销售技巧，保持以往的工作方式就行，无须学习新知识。
这样想后患无穷。卖产品的人首先要考虑这样几个问题。产品解决的是什么问题?顾客是否迫切想解决这些问题?如果是企业级产品，它要解决企业里哪些人的问题?如果是针对大众的产品，怎样把产品卖给顾客?第一批销售电话应该打给谁?实现盈利至少要销售多少产品?
大多数创业者自负地回答：“这些问题我心中有数，用不着再劳神”。但是我们自以为知道的往往不是事实。以往的经验不一定适用于新公司。既使你真的心中有数，也要请潜在客户检验你的想法。
以上这些问题是进入新市场的创业公司不能回避的问题。仅仅强调执行任务找不到出路，只有通过不断的探索和学习才能找到答案。为什么要强调这种区别呢?请再看看产品开发方法图。它是一种线性的、强调执行的流程，前后两步之间有严格的逻辑递进关系。但是有创业经历的人都知道，实际情况往往是前进两步后退一步，这才符合探索和学习的螺旋上升规律。客户信息和市场信息是逐步收集来的，决策绝不可操之过急。仓促决策可能让公司偏离正轨，甚至走向死胡同。能否及时纠正错误决策，决定了哪些企业会走向成功，哪些企业终将被历史遗忘。
像所有急于求成的创业公司一样，Webvan公司早早聘请了销售主管、营销主管、产品主管，让三个部门全力执行既定的计划，忽略探索和学习顾客需求的环节。第一批商品售出后的两个月内，这三个部门的雇员人数就超过了50人。
4. 市场营销活动和销售工作缺少明确目标产品开发方法的优点是具有明确定义的目标。内部测试、公开测试、正式发布产品之间的界线清晰而直观，任何阶段出现问题，都不可能进入下一个环节。但是营销和销售的情况恰恰相反，在产品正式发布之前，看似目标明确，什么都可以做，其实由于缺少必要的评估手段，所以实际情况混乱不堪。营销部门和销售部门缺少暂停工作、纠正错误的机制，甚至根本就无法察觉错误。
关键在于公司究竟需要什么样的目标。大多数销售部门和营销部门的主管强调执行各种可量化的任务，比如把增加销售收入作为工作目标(认为销售收入反映了公司对客户的理解)，甚至把组建销售团队当作工作目标。营销部门的情况也大同小异，它们的目标基本上是制作数据表格、展示企业形象、协助销售、聘请公关代理、在杂志封面上做广告等。事实上，这些都不是公司真正的目标。真正的目标可以概括成：理解客户需求(是什么在困扰客户)，发现顾客购买产品的规律，利用合理的商业模型获取利润。
合理的目标应该回答这些问题：我们对困扰顾客的问题理解得够深吗?顾客愿意出多少钱解决这些问题?现有产品功能可以解决这些问题吗?我们了解顾客的业务吗?我们了解顾客的需求层次吗?有没有找到愿意购买产品的顾客?产品是顾客的不二之选吗?我们是不是对销售路线图胸有成竹，可以把产品持续不断地销售出去?实现盈利要满足哪些条件?商业计划和销售计划是否切实可行?如果商业模型有缺陷，如何应对?
Webvan公司开业后没有设置任何可以让公司暂停下来评估结果的目标。公司预期的订单数是每天8 000笔，实际每天只有2 000笔，出现这种情况本应该及时调整策略，可是Webvan公司不但没有停下脚步，反而在未收到任何顾客正向反馈信息的情况下，又与Bechtel公司签订了10亿美元的合同，打算3年内再建造15座物流中心。
5. 用产品开发方法指导销售根据产品开发方法制订客户发展计划就好比用钟表测量温度，这无异于缘木求鱼。图1-2展示了销售部门眼中的产品开发方法图。销售主管通常是这么盘算的：“必须赶在产品公开测试前成立一个小型销售团队，寻找喜欢尝鲜的顾客;然后赶在产品发布前，招兵买马组建完整的销售部门”。为什么?因为商业计划书向投资者承诺产品发布后就要盈利。
图1-2 销售部门眼中的产品开发方法图
读者大概已经看出其中的荒谬之处。这个计划假设，一旦工程团队完成开发工作，产品就会大卖。怎么能这样计划?偏偏根据产品开发方法制订的商业计划就是这样写的，完全不问市场在哪里，也不管消费者愿不愿意掏钱买单。这种孤注一掷的做法，使得公司无法及时发现产品策略(计划)中存在的缺陷。万一销售策略有问题怎么办?难怪产品上市后创业公司销售主管的平均任职时间不超过9个月。“有产品就有顾客”与其说是一种策略，不如说是一种一厢情愿的祷告词。
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Webvan公司就存在这方面的问题，开业后销售业绩让公司大失所望。顾客完全不买商业计划的账。1999年6月产品上线，6个月后每天的订单数大约是2 000笔。对一家创业公司而言，这个结果似乎还不错。可惜这个数字远远无法满足投资人的胃口。超大物流中心(其吞吐量相当于18家超市之和)的利用率还不到30%。按照商业计划的估算，每天至少要达到8 000笔订单公司才能盈利。
6. 用产品开发方法指导市场营销在营销主管的眼里，产品开发方法图呈现的又是另一副模样(见图1-3)。营销部门要赶在产品发布前为产品造势，为销售铺路。营销人员早在产品开发阶段就开始准备能体现公司形象和产品定位的宣传资料。在产品公开测试阶段，外聘来的公关代理公司会进一步完善产品定位，开展前期宣传。公关代理公司通常会设法邀请业内分析人士、知名人士在媒体上推广产品。
图1-3 营销部门眼中的产品开发方法图
这种做法表面看来无可厚非，其实却存在隐患——所有这些都发生在客户的消费行为之前。产品定位、营销策略、需求创造都没有经过市场的检验，所有营销计划都是在缺少市场信息和顾客反馈信息的情况下完成的。当然，有些优秀的营销人员在产品上市之前会主动与潜在顾客沟通，但这只是个人行为，缺少制度保障。营销新手大多把自己关在办公室里，而办公室里只有道听途说的消息和异想天开的主意。即使他们愿意走出办公室去进行调研，在产品开发方法的限制下效果也会大打折扣。什么时候才知道营销策略是否有效呢?必须等到产品上市之后!这样整个公司就像失控的火车一样撞向终点，没有任何机制可以让它暂停接受检修。
Webvan公司踏上了这条不归路。开业前6个月成绩勉强及格，公司积累了约4.7万名顾客，但是顾客数量增长逐渐趋缓。每日交易回头客占71%，这一方面说明Webvan公司急需新顾客;另一方面说明有些顾客试用后再也没有回来，因此公司有必要改善服务留住这些顾客。种种迹象表明商业计划的预期过于乐观，然而，Webvan公司还是一意孤行，继续追加投资兴建大型物流中心。
7. 仓促扩张通常，公司管理层决定是否扩大经营规模的依据有三个：产品开发方法、商业计划、预期收益。问题在于它们都假设产品一定会成功。正如上文指出，这里缺少“停车检查”的机制。在这种情况下，即使经验丰富的管理者也难免屈服于公司上下全力以赴实现商业目标的压力。
Webvan的公司文化和当时流行的急速扩张理念如出一辙。公司在售出第一件商品之前，已经投入1 800万美元开发专利软件，又投入4 000万美元修建自动化物流仓库。Webvan公司的仓促扩张现在已经成为商学院的典型反面案例。由于商业计划一再落空，每天的订单数远远低于盈利要求，Webvan公司逐渐意识到过度扩张的严重性。为了增加毛利润，公司必须大幅增加订单数和订单金额。
8. 恶性循环仓促扩张会直接诱发公司陷入恶性循环，同时加快恶化速度。公司各职能部门的开销、日常维护开支逐步消耗公司的现金流。与此同时，营销部门还在大把花钱投放广告，制造舆论攻势，刺激市场和消费。如果等到产品发布时，公司对市场和顾客还是知之甚少，情况可就不妙了。销售业绩逐渐疲软，董事会越来越焦虑。销售主管被迫向董事会保证将扭亏为盈，然后不断向下属施加压力。迫于压力，销售部门也没有时间停下来反思，他们不得不频繁更换销售策略，希望抓住救命稻草。这进一步加快了“烧钱”的速度。
营销部门的情况也好不到哪里去，由于缺少对顾客的了解，产品的展示方案每周一变(甚至每天一变)，弄得销售部门不知所措。渐渐地，营销部门的士气越来越低，而销售部门也开始怀疑这样的产品是否卖得出去。等到下次召开董事会时，如果销售业绩还是没有起色，那么董事会成员的脸色会很难看。这时，不只是销售主管，连CEO的头上也要冒冷汗了。所有部门开销的压力都落到销售部门的头上。没有收益，商业计划完全成了纸上谈兵。危机氛围开始笼罩整个公司。
过不了多久，现任销售主管就会被解雇。新任销售主管势必全盘否定前任的做法，重新制定产品定位策略和销售策略。新任销售主管与董事会通常会有一个短暂的“蜜月期”，在这段时间里他可以“为所欲为”。这时轮到营销主管冒冷汗了，因为新任销售主管是来解决销售问题的，营销部门当然要全力配合，积极响应。如果销售业绩仍无起色，营销主管就得卷铺盖走人。撤换销售主管和营销主管之后，董事会就会考虑更换CEO了。但这可不容易办到，因为CEO通常是公司创始人之一，他会竭尽全力奋起反抗。谁也不愿意拿钱填无底洞，经济环境稍好的话，创业公司还能像这样折腾两三个回合，如果碰上经济危机，那么投资人的耐心会大打折扣。公司筹集不到后续资金，就只能关门大吉。
Webvan公司并非一家私人公司，每个季度公开的财务报告清楚地表明公司业务已经陷入恶性循环。然而，公司不但没有停下脚步，反而进一步加大营销推广的力度，加紧修建物流仓库。到2000年底，公司的账务赤字已经超过6亿美元，7个月后即宣布破产。
9. 忽视市场类型的影响产品开发方法忽略了一个重要的事实，即不同创业公司面对的市场类型不同。常见的市场类型有以下三种。
现有市场(生产市场上已有的产品)。
全新市场(生产全新产品，开拓全新的市场)。
细分市场(生产改良的产品，进一步细分现有市场)。
稍后，我会详细阐述这三种市场类型。这里我只想指出，只有在第一种情况下，产品开发方法才有可能取得成功。成功的条件是原有的经验适用于产品要面对的市场。在后两种情况下，单凭产品开发方法是不可能知道顾客在哪里的。
我认为Webvan公司属于第三种情况，向现有市场(日用品零售市场)推出改良的产品(提供当日送达服务的在线日用品商店)。鉴于Webvan公司的服务理念具有的颠覆性，有人甚至认为它属于第二种情况：开拓全新的市场。无论Webvan公司属于哪种情况，它对客户需求和客户接受程度的理解完全来自商业计划的假设。
在这三种情况下，因为客户对产品的接受程度和接受时间完全不同，所以营销策略和销售策略大相径庭，因而维持公司经营所需的现金流也不相同。开拓全新市场的公司很可能5年内都无法盈利，而针对现有市场推出的产品一年半左右就可能收回成本。从这个角度看，采用产品开发方法不但无益，反而有害。它既不能帮助营销部门、销售部门、财务部门预测需要哪些资源，更不能帮助它们开展日常工作。
10. 好高骛远我认为创业公司如果采用产品开发方法，一两年内就会出现致命的问题。原因是大家对它抱有以下三种不切实际的期望。
用产品开发方法指导与产品开发无关的经营活动，如寻找市场、发掘客户、制定商业模型。
客户数量会随着产品开发的进度自动增长。
只要产品上市，就会被客户接受。
除这三条外，投资者迫切要求盈利的压力也起了推波助澜的作用。创业公司为了赢得投资者的青睐，往往夸大市场份额和业务增长前景，故意忽略市场类型。这些乐观的假设形成商业计划，推动公司朝着不切实际的目标前进。
以上这些错误Webvan公司都犯了，但是许多人简单地把Webvan公司的倒闭归结为互联网泡沫的破灭，把失败的责任推给互联网。我认为这完全颠倒了因果关系。Webvan公司甚至整个互联网泡沫的破灭，都是以上三种不切实际的期望造成的。“有产品就有顾客”只能用来骗取资金，绝不是成功的策略。
本文节选自硅谷资深企业家Steven Gary Blank所著的《四步创业法》一书，华中科技大学出版社出版。
