你能想象吗？一个估值超10亿美金的独角兽公司掌舵者，半夜两点钟捧着个iPad在biliblili上看吃播。
“哎呀，这个感觉好好吃！”刘楠绘声绘色地描述一个外国女生直播吃饭的画面，“你知道吗？看吃播能获得一种平静的满足感。”
放松、平静、坦然，这些很不“狼性”的词，在我们今年回访这位2015年封面人物时频繁出现。它们出自跑到D轮的独角兽公司蜜芽CEO之口，让人有点意外。去年这个时候，我们把刘楠视为年度最现象级的女人，但刘楠回头看一年前的自己，“还是太简单了，非常理想主义”。去年蜜芽乘风撬动了某些板结多年的利益。撬动的支点上有红杉、H Capital、百度等投资方的支持，有数千万用户，有增长超过15倍的GMV，还有供应链。而刚创业时的刘楠只是在用肉身劈面迎上传统商业世界。
2015年，蜜芽和刘楠都多了点“刚柔相济”的气质。在年底的蜜芽内部年会中，刘楠告诉同事，未来10年蜜芽都将是一家创业公司，在做不到的地方就要勇于说做不到。
做不到，别绷着
2015年的某一天，刘楠忽然放松下来。这不是一种受了重大挫折从此撒手不管的放松，而是每天处理各种问题，堆积到某一个时刻，忽然发现“原来创业时这些就是这么正常”。比如中学课本上学到的“工人罢工”，在法兰克福工人罢工，蜜芽大促的数百箱货滞留在机场时，刘楠居然生出一种“太搞笑了”的感觉：“原来这种事离我这么近啊。”
她开始每周带着孩子去京郊过周末。刘楠每周能贡献给家庭的时间是一天半：周六一早出发，周日午饭后回来。“晚上还能工作一会儿。”
在一个周六的晚上，刘楠住在偏僻的灯光微弱的酒店里享受偷闲时光，她在朋友圈发了张漆黑的照片，文字是“平静而坦然”。其实这种感觉在她创业前也有过。她曾经反复提起下决心创业的瞬间是在美国度假时，她正在沙滩上晒太阳，收到徐小平的邮件，说她“是个能做大事的人”。当时刘楠心里一动，想的是：悠闲的日子再怎么幸福，不也就这样了吗？
“我现在的‘平静而坦然’和当时比已经不是一个境界了。”她用手比划着一高一低。
刘楠的娱乐生活除了看吃播居然还有更杀时间的追剧，不过大多是快进着看。“我不会让自己沉在那种情绪里。”她看完了《甄嬛传》，得出一个令人大跌眼镜的结论——后宫的管理有问题。
“既然立了皇后为皇后，就应该信任皇后，再捧华妃当红人是怎么一个意思？管理有问题直接造成了后宫的争夺。一个妃子没命了，背后是选妃子进宫时的损耗；一个皇子没命了，背后是皇室资源的损耗。”
马云曾在一个演讲中透露，自己了解年轻消费市场的一个方法就是去看最新的影视剧，因为剧里常常会体现出最新的潮流。刘楠也get到了这一技能。又雷又污、预算又少的《太子妃升职记》还没太火的时候，她就兴冲冲地推荐给同事：“这这这……简直太不按常理出牌了。”她看到了年轻人的喜好：做事不要太正规、太重，能接受真实和不完美。
蜜芽学着坦然面对消费者。“做得太重，一是对企业是成本，二是年轻人还不喜欢。不如向用户坦白，自己是一家新电商，发货一定有体验问题，但我也慢慢在改进和调整。”公司的设计没灵感，刘楠来了句：“你就画个草图，说没人做。”
刘楠还开始在手机里随手创作心灵鸡汤，有时会转到朋友圈里，这也是她减压的一种方法：“超级玛丽变大了，变得更大了，变得更厉害了，脚下有了更多风景，却还知道要往哪儿走。”
“你知道自己气场很强吗？”“知道。”
有个段子说，1秒逼出气场的方法是，站好，心里想“我要去杀人”，然后气场就出来了。
刘楠曾经是个玻璃心girl，当年连给徐小平打一个电话，都要自己做一番心理建设：这话我该怎么说？他会不会觉得我不够果断，会不会觉得我太斤斤计较了？她现在发现气场不是刻意锻炼出来的，气场来自一个人曾经做过何种决定。
“如果一个人每天都在做很重要的决定，就会知道如何快刀斩乱麻、如何分优先级、如何做正确决定，且敢于为错误决定买单，知道如何平衡错误决定的比例，这时气场就出来了。”
刘楠把人的驱动力分为两种：一种以“恨”为出发点，凡事想证明自己比别人强，想当第一，当然“恨”在这里不是贬义词；另一种以“爱”为出发点，想为世界贡献点自己的力量。
她审视自己，结婚生子前是第一种人，有了孩子以后心态变了。作为CEO来说，以恨为出发点的CEO面对质疑，会有一种“你看我还是很牛B”的恨，但刘楠把自己的定位放低了很多，或者说从来就没高过。“我没想赢天下啊。女性创业者应该都从来没想过要赢天下的。”
刘楠说当一个最牛B的电商CEO并不会让她自豪。“刘强东比我牛B多了，沈亚也很牛B，我比他们牛B又怎样呢？”这番话与其说是展示初心，倒不如解读为一种自我调节。毕竟蜜芽仍然在纵情向前的阶段，打起仗来咄咄逼人。在2015年3月挑起的母婴行业价格战中，蜜芽把纸尿裤的价格从128元拉低到了78元。这一战，相当于蜜芽为整个行业的纸尿裤定了价。
“价格战是电商行业获取用户最高效的手段，它不是大家想象的那么简单粗暴、low。”刘楠说。相反，价格战门槛非常高：
第一，考验供应链结构。纯补贴的价格战容易牺牲，但是供应链结构强就容易获胜。
第二，考验后端匹配能力。研发、系统、仓储、物流、客服，样样匹配才能打。
第三，考验现金流。没血不能打仗。
就算不在意赢天下，刘楠还是会在意基业长青。对于在竞争中倒下的前辈母婴电商Zulily，她总结分析道：“它失败的原因在于货不入仓，有用户订单后才订货，造成发货慢，用户失望。”这就是典型的没有深入供应链。事实上，Zulily上的很多中小设计师品牌调性不错，且是中国制造。“如果是我，既然这些商品是Made in China，而设计师本身产能有限，钱也有是限，平台就应该有设计馆，充分利用中国的产能。”
她不避讳回应2015年蜜芽遇到的各种风波，包括公开探讨假货问题：“这不是电商的问题，是中国零售业本身就存在的问题。假货就是中国零售流通里面的一部分货，在线下零售平台中同样存在。”电商公众曝光度很高，吸引了大部分火力。但另一方面，电商因为中央集权式管理，本应更有能力把货管理好。刘楠不是没有过委屈。中国消费者一朝被蛇咬，“我们的纸尿裤100%从日本运过来，你不能因为你的孩子红屁股了，你就说它是假货，什么证据都不看。”
但是，“你认为电商自己的问题出在哪里？”
刘楠沉默数秒，说：“最大的问题还是出在开放平台。”
开放平台引来POP商家入驻，但是作为电商又摸不到商家的货，这非常危险。蜜芽的解决办法是开放平台现在只向童装、玩具等开放，而且只跟品牌方去招商，用谨慎去应对假货。
“只要是自营，一定没有哪家电商是有主观意愿要卖假货的。”但在这个过程中就很看管理能力了。“你不想卖假货，那你是否在法务上对他们考核得足够严？比如说人家的毛利就是很低，你非要为了高毛利铤而走险，那你主观上就有问题。”
刘楠说，蜜芽现在自营部分不仅有采购团队，还有采控团队，法务部审核所有商品资质，财务部决定所有付款。她认为分权才能禁止腐败，继而才能保证所有决定都完全基于商业和用户。
“这都很关键，环环相扣。”但这些执行得怎么样？“执行得很好。我觉得，其实到现在，无论是以前的蜜芽还是现在的蜜芽，买母婴用品，蜜芽都是中国最值得信赖的渠道。这是我从头到尾没改变过的判断。”
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我们为刘楠出了道心理测试题
Q：孩子在哭，电话在响，门铃也在响，水龙头流着水，你会先做哪件事？
刘楠：（思考数秒）孩子哭是第一位的，万一被什么东西砸到，要先确认他是否有问题。
第二是水龙头，操作最简单，是“止损”概念，顺手能控制的成本一定不要等到最后。
第三是开门，需要交涉和回答的事情要排在后面，但也可能万一是什么着急的事。
最后是电话，有来电记录，可以等会儿再看。
（揭晓答案：孩子——家庭；水龙头——金钱；开门——爱人；电话——朋友。）
刘楠：嗯，差不多。
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2015年蜜芽做的三件大事：
1.打造跨境供应链
*在世界范围内和六个奶粉巨头签订跨境战略合作协议
*投资了重庆保税区，搭上渝新欧跨境列车
*与纸尿裤品牌好奇签约
目的：更便宜。要跟当地地头价持平，在不牺牲利润也不搞假货的前提下，只能改变供应链结构。
2.加强用户体验
*商品基本自营，POP平台只开放给童装和玩具
*自建仓库和仓储物流团队
目的：消灭发货慢、交税、假货、丢包裹等槽点。
3.在母婴行业深挖：
*和早教机构红黄蓝成立合资公司
*启动“妈米”微商分销平台
*品牌名称由“蜜芽宝贝”改为“蜜芽”
*在三亚开了首家线下实体店
目的：新定位——不做垂直电商公司，而是做婴童公司。
