编者按：本文来自蛋解创业，作者惟乔 ；创业邦经授权转载。
都说大隐隐于市，真正的富从来都藏得很深，不为人所知，3G资本就是如此。
3G资本是一家巴西投资机构。它很低调，很多人都不了解这家机构，但它却是多家世界级公司背后的操盘手。它收购了百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒等知名企业。这些公司加起来年营收高达1000亿美元，总市值达到3500亿美元，让3G资本成了世界上最大的食品集团。
3G资本是怎么做到的呢？背后有什么成功的逻辑吗？我们能从中学到哪些经验呢？
《3G资本帝国》这本书给我们揭露了这一切，作者克里斯蒂娜·柯利亚在书中介绍3G资本帝国的投资经营理念、合伙人的创业经历。
3G资本的三位合伙人雷曼、马塞尔、贝托并称为巴西“三剑客”，可见评价之高。三剑客都非常低调，很少公开露面接受采访。作者克里斯蒂娜·柯利娅连续4年追着他们想出书，但都被拒绝了。雷曼说：“我们所做的一切不过是从高盛抄一点，从沃尔玛抄一点，此外无他”。无奈，作者只能根据100多位第三方的叙述和评论来写作，其中巴菲特的评价成了本书的基石。
如果用一句话总结3G资本的经营理念，那就是投资那些经营不善，市值低于内在价值的公司，取得控股权，然后将3G资本的管理理念植入公司，改善经营，最终取得业绩增加。比如他们当初以2400万美元买下美洲商店70%的股份，仅仅过了6个月，就有人愿意花2000万美元买公司20%股份。
具体是怎么做的？有哪些值得我们学习的管理经验？我们总结出五点，一起来看看。
在创立3G资本之前，三剑客经营着加兰蒂亚投资银行，这是他们经营理念形成的地方，此后3G资本正是复制了这些理念。
用人：招贫穷、聪明、渴望致富的人
加兰蒂亚用人不看重学历，是招PSDs人才。
PSD即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich），这类人没有任何背景，渴望通过努力工作改变命运，为了赚钱拼命往前冲，甚至不折手段。就像饿久了的狼，龇牙裂嘴地扑向猎物。
这项理念也有时代背景。70年代，还没有电脑，股票交易都是交易的一张纸，纸上不会写名字，完全匿名交易，这就留下了很多可操作的空间。再加上巴西证交会和央行刚成立，员工都是新手，监管宽松。所以，当时要在巴西金融市场赚钱，最好的办法是利用监管漏洞。而PSDs更能做这种事。
在选人上同样非常严厉，去加兰蒂亚的面试者到最终录取，要经历十几轮的考验。同时由几位资深合伙人面试，问题还非常刁钻，比如“你是不是同性恋”、“每周性生活多少次”。公司要求新人必须具有团队意识，双眼中能看到工作的热情。
三剑客中的贝托和马塞尔都是这样招来的。
这项用人理念让很多穷人有跃龙门的机会。一位叫安东尼奥的人就属于PSDs，他16岁进加兰蒂亚做勤杂工，白天工作，晚上在中学上课。每天早上7点他就到了公司，一直待到晚上才离开。入职几个月后，安东尼奥挣的钱就比他预期的多。看到成长机会，安东尼奥又到大学学习经济学。12年后，28岁的他成了公司的合伙人。
相比之下，华尔街的大公司，新人进去干几十年都不一定能出头。而在加兰蒂亚，连安东尼奥这样只读过小学的人都有机会成为合伙人，当然也能吸引上过商学院的巴西年轻人。
正是有这些愿意为工作拼命的人组合在一起，才让加兰蒂亚以及后来收购的一些公司，有优秀的人才去管理。
精英管理体制，连创始人都会被员工踢出局
凡是大公司，都会有一套员工薪酬晋升体系。加兰蒂亚给员工的工资低于行业水平，而主要是靠奖金去激励员工更努力，奖金拿到工资的四五倍很正常。只要员工能达成目标，都有奖金，连公司扫地的都可以。
加兰蒂亚把员工大致分成三级：
1、拿奖金员工
2、拿提成员工
3、合伙人
拿奖金员工，每年达成目标，能拿到几倍工资的奖励。业绩突出者，能升为拿提成员工，按公司总利润的百分比提成，一般是0.1%—0.3%。升为拿提成员工收入将大幅增加，在公司算是前进了一大步。加兰蒂亚每年将总利润的25%用来奖励员工。
但是拿提成员工也不能放松，每半年公司会考核一次，综合上级、同事甚至是下级的意见。如果你的业绩低于预期，提成比例就会减少。公司还限定了提成的总比例，如果有人提成增加，或者有新员工成为拿提成员工，就会有一个人失去提成资格，在公司内部形成竞争。
第三级是合伙人，除了提成还能拿分红。合伙人也是职业上升通道顶点，在公司30年历史上，大约有40人达到这个顶点。只要能为公司带来卓越成果，就有机会成为合伙人。
不过，公司不会将分红直接发给新合伙人，而是让他们花钱买股权。在两三年内，新合伙人70%的收入都会用来买公司股份，只有30%给了合伙人。这样做公司既留住了人才，又避免合伙人手里钱太多，丧失拼搏的动力。
在这套体系下，任何人都没有舒适区，时刻不能放松，永远保持勤奋。公司每年都会淘汰掉大约10%的人。有的老合伙人赚到钱后，开始纸醉金迷，雷曼就逐渐收购他们的股份，然后让他们离职。雷曼再将股份卖给新的合伙人，让新鲜血液来为公司贡献。
连创始人本人也无法幸免。在出售加兰蒂亚后，三剑客创立了GP私募股权投资基金，用相同的方式管理。后来，新合伙人不断给他们压力，迫使三剑客不得不将股权卖给新合伙人，将GP投资的控股权交出来。
合伙团队：分工明确，互不干涉，没有自尊心的争斗
马塞尔和贝托在70年代加入加兰蒂亚，他们一直与雷曼都能保持团结。最大的原因就是他们分工和责任明确，雷曼负责战略指导，马塞尔负责交易部门，贝托负责开拓新业务。他们各自负责各自的工作，互相会交流意见和想法，但绝对不会干涉对方。在收购的公司里也是一样，谁是业务的负责人，谁就负责做决策，并承担风险。
但是这种各自为营的工作，是建立在拥有共同的价值观基础之上。巴菲特和查理·芒格的关系非常好，这也是伯克希尔哈撒韦成功的原因之一。巴菲特认为要维持好合伙人关系，最重要是避免自尊心的斗争。三剑客在这方面做得很好，他们有一个共同点，不争名逐利。
他们三个人都喜欢简约，相信精英体制，愿意与精英分享成功。从个性来看，贝托很“硬”，马塞尔偏“软”，雷曼则是“软，软，软”，三人是很好的互补。
“你不能对抗自己的合作伙伴，对那些能达成交易且该受到赞扬的人，你也不应该心存不爽。如果一个人抱着必须得赢的想法，那任何关系都不可能长久。”
核心价值观：崇尚节俭，老板与员工共用办公室
20世纪六七十年代，奢侈的待遇是巴西多数公司高管的标配，他们有专门的私人餐厅、大办公室和豪车。
加兰蒂亚一反常态，他们崇尚节俭和朴素。办公室是一个大空间，老板和员工坐在一起，老板出门开桑塔纳，高管共用秘书等。这里还有一个有趣的故事，一位高管在加油站附近，遇到打劫，但劫匪见他开着一辆破桑塔纳，就没有上前找他，他因此躲过一劫。
每收购一家公司，他们就把这种价值观带到新公司，这一下就给新公司节省大量成本。
比如加兰蒂亚收购博浪啤酒后，马塞尔取消了总监独立办公室，减少秘书数量，还在3个月里辞退了2500名员工，一次性就节省了5000万美元的开支。
很多人可能会担心，这么大动作减少员工福利，不会导致员工不满吗，不会让高管纷纷离职，公司土崩瓦解吗？
在收购美洲商店后，员工对加兰蒂亚模式非常不满，有30多人联合起来向贝托抗议，贝托立马开除了他们，速度快到这群人吃完午饭回来就进不了公司大楼。
有很多人不满，但还是有一些人赞同。有一位叫米格尔的人回忆，在收购之前，他有40平方米的大办公室，3部电话，私人秘书，生活很滋润，但他干得并不满意，因为命令下达不通，也赚不到钱。马塞尔来之后，米格尔反而很开心，成了马塞尔得力干将。
改革两年后，博浪就被《检视》杂志选为“年度最佳公司”。公司收入一年内增加7.5%，利润翻了一番。公司把1990年总收入10%用作奖金，35%的员工拿到3-9个月的奖金。
拿来主义，直接效仿世界最优秀的企业
雷曼说，“当你可以向世界上最好的企业学习时，为何还要从头开始？”
3G资本这些经营理念，都不是原创。 比如可变薪酬制度是雷曼从高盛复制而来，这也成为他事业的转折点。
美洲商店的运营则是效仿沃尔玛。在加兰蒂亚控股美洲商店前，贝托就给世界上最大的10家零售商写了10封信，问他们能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。用这样的方法，贝托结识了沃尔玛创始人山姆沃尔顿，学习到如何经营零售业务。甚至连沃尔顿的打赌都学来了，贝托在公司承诺如果利润率达到6%，他就跳肚皮舞。后来果真跳了。
经营博浪啤酒的方法则是学习通用电气。通用电气有一个20-70-10法则，20%表现最优秀的人应该得到奖励；70%表现一般的人留下来；10%表现差的人踢出去。马塞尔对这条法则加以调整，运用到博浪啤酒公司上，裁掉大量员工，增加更愿意奋斗的新员工。三剑客他们并没有和通用电气建立关系，而是就通过深度分析财报来学习。
3G资本的成功来自于对人的经营、建立精英管理体制、遴选出最优秀的人和去发现值得投资的公司。没有这些人去管理公司，3G资本的其他手段都实施不出来。这也是《3G资本帝国》最值得我们学习的地方——重视对人的投资。
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