编者按：本文来源创业邦专栏作者投稿，文朝颜。

近日，有消息传出，京东生鲜正在酝酿一场裁员，京东7FRESH包含其中。无独有偶，5月31日，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停业，这是盒马鲜生自成立以来的首次关店。零售新物种，也是新零售的明星代表，被不断上演的裁员、关店的阴云笼罩，发生了什么？

盒马鲜生的关店疑云

盒马鲜生的公告显示：盒马鲜生昆山新城吾悦广场店将于2019年5月31日起停止营业。据悉，这是盒马鲜生开业三年来首次关闭门店。一位广场管理办公室工作人员透露，其实早在5月23日，就已人去楼空。公开数据显示，该店面于2018年9月28日正式营业，前后运营时间不到八个月。

对此，工作人员表示，周边大多是打工人群，盒马鲜生的消费定位明显高于市场的消费能力。换言之，这是一次“选址失败”。

一个月前，大润发与盒马鲜生联合打造的盒小马首家店苏州文体店也宣布停止营业，当时，淘鲜达App上有相关提示文字：“盒小马在2019年4月1日停止对盒小马苏州文体店的线上业务支持。”

盒小马方面表示，停业是因为公司区域经营战略的调整，但依然会按照既定计划发展，5月中下旬还将有新店开业，不过今年开店进度会放缓。有分析认为，这是盒小马明智的止损行为。

调整打法的7FRESH

近日，有消息透露京东生鲜正在酝酿一场裁员，计划在618活动之后展开，7FRESH的物流副店、运营副店、杂百主管等多个职位的员工都在此次裁员名单中，同时，京东正在与一家大型商场接洽，被解读为是为出售7FRESH项目。

但京东相关工作人员否认了出售的说法，并强调7FRESH将继续推进开店计划。

相对于盒马鲜生而言，7FRESH的发展不太顺利。截至2018年底，盒马鲜生已开出122家门店，而7FRESH只开出了10家，距离年初设定的50家门店相距甚远。今年4月，王笑松被调离，不再负责7FRESH业务，这被罗超频道等自媒体解读为京东生鲜战略的思路调整，现在看来，这一判断得到验证，7FRESH正在改变打法。

接任者王敬接受未完成的使命，试图扭转7FRESH的发展缓势。5月30日，王敬对外宣布7FRESH超市业态升级MSSM(Meal Solution Supermarket)，作为业态升级后的首家门店北京首创奥特莱斯店也于同日对外亮相。

升级后的奥特莱斯店最大变化在于，餐饮区域的面积较之前增加25%，这也是王敬对消费趋势的判断：从生鲜超市向餐食解决方案超市转变。

王敬透露，升级后的7FRESH超市单店SKU约5000-8000个，生鲜美食占比超70%，单店坪效为传统零售店的3倍，运营平均1.5年可实现盈利。

此外，在下半年7FRESH还将推出两种新的创新业态：针对社区居民的社区小超市“七鲜生活” 和针对办公白领提供高品质和便捷的一日三餐解决方案的美食零售混合业态 “七范”。

成者寥寥的新零售物种

阿里、京东、苏宁、美团、顺丰各路巨头竞相进入，曾让“生鲜新零售”火爆一时。不过热闹是昨天的，如今不少入局者或断腕求生，或选择另辟蹊径，更多则已归入沉寂。

2018年，美团旗下的小象生鲜进入战局，并在全国开出7家店。然而到了2019年，王兴开始鸣金收兵：除北京的两家门店外，其余门店已全部关闭。2019年Q1财报对此解释：由于回报率低于预期，美团在第一季度陆续关闭了低线城市的小象生鲜，并将专注改善北京两家店铺的购物体验和运营效率。不过美团对生鲜依然兴致勃勃，2019年美团通过“手机App+实体店”的模式发力买菜业务。

受超级物种所累，三年亏损13亿的永辉云创彻底剥离永辉超市。2019年，超级物种一反常态探路“大店经营”，在上海外滩开了一家面积为2000平方米的大店，比此前的门店大了足足一倍。扩大后的单店SKU总计可达1万个。同时在设计上，以收银区相隔，零食区与餐饮区的功能区分也更加明晰。相关负责人表示，改进后的店面能够强化用户对超级物种追求优质食材的认知，品牌体验也会更好。此外，新店隔壁设有一处400平米左右的到家卫星仓，与门店共用商品资源。

苏宁旗下的苏鲜生和顺丰优选都从激进扩张转向保守发展，即使包括曾实现单店盈利的盒马，也并未实现全局盈利，更多的店铺仍然处于亏损经营中。

“盒马”们遇到了什么大坑？

急于抢占新零售市场的“盒马”们却一个个惨淡收场，归根结底是陷进了坑。

1、互联网思维：模式单一且粗放经营

互联网玩家习惯于唯快不破，通过大规模资金投入，快速占领市场的“闪电战”获得先发优势，烧死对手，成为领头羊的路径屡试不爽，这种思维被带到线下零售的战场上，然而与零售的本质有些违背。传统零售讲究店面的选址、用户人群、SKU等因素，精品超市聚焦精英白领阶层，夫妻老婆店胜在社区便捷商品，各有所长，各领一方。即使是新零售，本质也是传统零售基础上的升级与改造，同样要遵守零售业态的发展规律。

“新物种”们却忽略了不同地区辐射人群的消费水平差异、鲜食喜好的不同等因素，在选址时存在盲目扩张或者试错心态，然而线下店“试错”成本远高于互联网；一些新物种也没有对个体店面进行差异化布局，而是在业态上进行全城乃至全国性地复制，市场很难买单。

2、核心竞争力：用户粘性与消费习惯

新物种的快速扩张伴随着大规模的优惠活动和烧钱补贴，消费者大多因为新奇与优惠选择进店尝试。但优惠的目的是培养用户习惯，如果做不到就会只有拉新，没有留存。

中国的生鲜消费一直都有“精挑”的文化，人们在买蔬果鲜肉时，更愿意亲自挑选来保证食材的新鲜。因此，生鲜电商没有成为生鲜消费的主流，“店员肯定是随便抓一些，不会像我自己选得那么仔细”。确实越来越多的年轻人因为“懒”或者“忙”而线上下单，这也是新零售的价值所在：满足不同人和不同场景的消费需求。但就买菜而言，恐怕线下永远无法被替代，知名作家，同时是超级吃货的汪曾祺曾说：“做菜的乐趣第一是买菜，我做菜都是自己去买的，我不爱逛商店，爱逛菜市。看看那些碧绿生青、新鲜水灵的瓜菜，令人感到生之喜悦。”线下买菜是一种生活方式。

新物种还有一个问题是价格偏高，虽然在补贴时期会有很强的竞争力，但实际成本却会因为流通、物流、损耗以及门店运营等成本而变高，看上去没那么“高大上”的菜市场却具有成本优势，当然，价格不透明、体验也不好，这是一个“仁者见仁智者见智”的问题。一位海鲜爱好者曾向BT商业科技透露，如果住在海边，他更愿意去农贸市场买一些本地的海鲜，因为在保证新鲜的情况下，实惠远比进口重要得多。

3、企业战略：持续亏损与企业包容度

目前的生鲜新物种普遍处于亏损经营。刨除前期的推广费用，线上线下的运营、技术、物流、包装、耗损成本的支出就远大于传统的零售模式，更何况生鲜批发的毛利只有10%-20%，即使提高客单价也几乎无利可图。

这种亏损对大部分企业来说是无法承载的。对刚刚上市不久的美团而言，负重摩拜已是一招险棋，虽然美团跟亚马逊一样崇尚扩张优先，用利润换规模，但只会在瞄准合适的业务才会放开手脚去干，如果盲目扩张美团也不会有今天的成就了。现在看来，大家对生鲜零售都变得有些保守，虚火过后是冷静，不再像2018年狂热，而是谨慎扩张。

目前阿里在新物种探索上依然具有最大优势和胜算。一是因为阿里的电商、金融、云计算等业务还在快速增长，仅2019年第一季度就实现934.98亿元，同比增长51%,稳定的营收保障了阿里持续输血的能力；二是因为阿里对线下的定位是获取补充流量，盒马系作为阿里零售链路中的重要一环，其任务就是将线下流量引流至线上，进而完成阿里整个零售产业生态的优化和效率的提升，因此盒马系的战略协同意义远远高于其作为个体零售业态的价值，这也是阿里明确表示可以接受盒马短期亏损的原因，不只是盒马鲜生，阿里巴巴投资居然之家、银泰百货等线下百货逻辑都如出一辙。

零售新物种本质上是新零售下的产物，新零售是在传统零售基础上的升级和改造，零售的核心是人、货、场，货是需求，场是体验，人是市场更是核心。新零售的“新”主要在：

1、零售场景的升级，让人们可以随时随地无缝消费；

2、零售效率的提升，降低库存压缩成本提高转化；

3、零售模式的升级，如C2B定制模式的兴起。

然而，入局者往往过分追求于“新”，却忽略了“人”的感受。回归于“人”，区别不同人群的需求，迎合社会群体消费的共性，细化街区、社区等功能街道的需求倾向，才能避开“新物种”的坑。

好在不少企业已经扭转方向，审视、调整最初的盲目战略，通过多场景、多业态的布局回归商业本质。无论是对零售业态的创新还是对于企业自身的试水而言，向前走一步，都有可能改变原有的模样。而且不论最终结果如何，这都是一场伟大的商业实验。

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