封面图片|《特种部队》
编者按：本文来源创业邦专栏，作者周航。
越来越多的公司开始重视组织，组织的调整也越来越频繁，或是源于外部环境的变化，或是公司业务的重心发生了调整，或是要发展新业务，总之一般来说，组织的调整都是战略发生了变化，以适应战略的需求。我们看到随着很多优秀干事对组织的理解不断深刻和创新，每经历一次调整后，几乎都会迎来公司的一次跨越式发展。
正是因为这样的不同，让我觉得组织是一个很有意思的话题，所以今天就想聊聊组织。
■ 组织可以分为哪些类型？
可是仔细想，不同的组织又表现出不同的特点，比如有的组织重视使命、价值观，有的组织重视效率，有的组织强调任务......既然不同的组织有不同的特点，所以我想，当我们在做企业的时候，不能泛泛而谈一些政治正确或者一些漂亮的话，比如说“公司是个大家庭”，“公司是学校”亦或“商业就是战争，公司就是军队”，这些话听起来都对，但仔细想它们其实是根本不同的，所以我们首先应该好好想想，根据自己组织的发展阶段，自己的使命、业务的类型，我们到底适合建立一个什么样类型的组织呢？
我自己思考了下，大概划分了七个类型的组织：
第一类，家庭型组织。家庭型组织的核心价值是爱、包容、安全，如果你说公司就像一个大家庭，就应该让每个同事真实地体会到这些，而不是一个口号。如果真的是个家庭型组织，我都怀疑应不应该炒人。一个有爱的好家庭会因为孩子成绩不好而把孩子赶出家门吗？
第二类，学校型组织。学校的目的是培养学生，它的核心使命是帮助每个学生最大化的发展和实现个人成长。对于一个学校型组织而言，它核心存在的目的是为了让每个员工得到更好的个人成长。
第三类，军队型组织。大家一想到军队，可能就会想到这些词：纪律严明、服从命令、强执行力。在我看来军队型组织的核心是以服从为基本原则，以更强大的组织和执行为核心能力，同时在军事的战斗中以击败对手为目的。在企业里面也是一样，军队型组织存在的意义就是击败竞争对手。
第四类，分赃型组织。这不是个贬义词啊，电影《十二罗汉》中就是这类组织，他们每个人都有自己的特长，且分工明确，基于一个共同的项目目标，有明确的利益分配机制。任务完成后，每个人拿到自己的“赃款”后立即解散。这一类组织，效率其实蛮高的。
《十二罗汉》|分赃型组织
第五类，监狱式组织。这种一般是以伤害和控制个体的组织，组织成员很容易成为监狱型的牺牲品。有很多黑社会是这样的，你混入其中，想不干了都不行，因为组织有很强大的伤害权，不仅伤害你，甚至会连累到你的家人。《破冰》里的塔寨村是很典型的监狱型组织。
第六类，契约型组织。这种组织在现代企业中是非常普遍的。我们签个合同，你一个月工作多少天，我给你多少工资，你应该承担什么样的职责，在此之外我给你什么样的福利。在这之外，你不需要过多考虑跟组织的关系，咱俩就是一个非常平等的契约关系。
第七类，信仰型组织。为什么全球的这些教会，他们没有明确的层级性的管理关系，却能非常井然有序地募款、修建教堂、定期礼拜，教友之间还能做到相互帮助？是基于他们共同的信仰，这种信仰延续出强大的力量。比如台湾的慈济会，它没什么组织，也不需要什么管理，教友们完全就是基于对信仰的共同认同，在此基础上发展出来的社会企业“静思书轩”，就非常的高效，非常的高质量。
那么，你的公司现在是什么类型的组织？你又希望公司是什么类型的组织呢？为什么？
■ 组织变革中的常见吐槽
就算我们知道了要建什么类型的组织，但是随着企业的发展，特别是过了初创期，进入了成长期，组织越来越大，迅速从几十个人、几百个人、几千个人升到了上万人，我们在组织上的困惑越来越多。现在的市场竞争很激烈，技术变周期变化很快，导致企业的战略周期战略越来越短。战略变了，就需要组织跟着发生变化。可是，在变的过程中，我们感觉好像总是有各种各样的不适应或者困难。
我们来看看组织建设管理中常见的吐槽吧。
第一：老板想变，但是员工不愿意变
不管是高管、中层还是基层员工，他们会有各种各样的抱怨，可以找出一万个理由说“变”是不对的，所以公司不应该变。他们不知道“变”对不对，就是觉得这样的“善变”很难适应：“你们上面拍脑袋今天东一下子，明天西一下子，然后下面就得被迫做出改变，可是我们也不知道为什么要变，刚变两天磨三个月，就说又要变了。如果过两天变化失败了，是不是还要把我们开了？”
下面之所以有这么多的抱怨，正是因为人对未知的东西本能上都是抗拒的，每个人都有安全感的需要。
第二：想发展新的业务，结果发现无人可用
老的人，你让他去做新的业务，好像他没有这个能力；新人呢，他对公司的情况还不是很了解，于是陷入无人可用的尴尬境地。结果，在变革的过程中，经常会出现公司能干的人要去好多个部门兼职开会，这个头一会儿见了一个事业部的总经理，一会儿要见一个部门的总监，反正走到哪儿都开不完的会。
《跨国银行》|利益与价值观的趋同
第三：山头主义和调人问题
每个人进了公司以后，都从一个陌生的环境开始，都很希望有一个师傅能帮助我们，让自己尽快地找到组织的归属感。比如你在一个部门跟一个老大，他如何如何帮你，于是就认了这个老大。突然有一天老大要调走了，你一下子会觉得空唠唠的，就本能地反对老大调走；老大也说好不容易调教出这么一帮熟悉的兄弟们，刚刚能打仗，又把他调走了，到了一个陌生的地方，依然没人可用，还要重新组建团队。所以，不管是调部门的头，还是部门的兵，都阻力重重。
第四：“老人跟不上，新人活不长”
你总是希望招的人能够迅速地成长为一个专业人员，或者一个管理人能成为一个更高阶的管理者，可以你总感觉他们的成长速度不够快，跟不上公司业务发展的需要。你都觉得不好用的人，下面自然能感受到他的老板似乎在公司不受重用了。因为成长不够快，公司自然想在外面找空降兵，还给他们很高的薪水。结果，老人的心态都是这样：“等着看吧，这个人真的有那么能干？是骡子是马，拉出来练练呗”，而那些新空降兵来了公司，对环境和业务不熟悉，又找不到原有团队的配合，大多数很快就要败下阵来。这时老人说你看空降不行吧，还得用我们这些老人。
当公司战略调整了，我们希望能够建立起一个拥抱变化的组织，形成新业务的团队，然后新人老人马上到岗，组织迅速调整到位；我们希望良将如云，而不是对于人才捉襟见肘；我们希望没有所谓的山头主义，所有人都是公司的人才，而不是一个人才说只听某个总的，我是他的人等等，换了个人就不给新领导好脸色看，于是大家互相找茬，互相内耗.....总之，我们对于组织有很美好的愿景，但是我们的组织调整起来就是很困难。
面对这些问题，怎么来破这些局呢？
■ 如何建立一个拥抱变化的组织？
其实公司并不是不拥抱变化，尤其是现在这个时代，我们都想努力看到和引领行业的变化、未来环境的变化，不及时改变很可能就会出局，因此主要的问题并不是大家不愿意变化。之所以组织难变，我想苦衷首先是没有足够的人才去支撑战略的变化。很多人不仅有自己的工作，还兼顾着其他的工作，本来就已经是一个萝卜 N 个坑，哪里还有充足的人才准备应对新的战略？甚至对于员工来讲，新的战略是一种负担。
对于企业运营者来说，要想有能力及时调整组织，首先得有充足的人才，把培养和训练人才作为公司最重要的事情，因为没有人才就谈不上组织，没有组织，更谈不上应对战略的变化。
第二，把员工的利益和组织总体的利益捆绑在一起。（注意：是和组织的总体利益，而不是局部利益）如果把员工的利益和一个小部门的利益绑在一起，会很难调动他，因为他的利益在那里。反之，如果把他的利益跟公司总体利益捆绑在一起，他做任何事情都从会公司利益出发，也不会容易出现调动难和山头主义的情况。
第三，向美军的组织系统学习，建立新形态的组织。美军的组织简单来说它形成了三层前中后台的一个大组织形态。后台往往是以强大的情报信息共享和武器以及其他战略资源为平台的，中台是遍布全球的 100 多个军事基地，前台就是去执行任务的组织。
我之前看过的一本书《艰难一日》中就写了海豹突击队的组织建制，协同运作机制等等。在抓拉登的过程中，有通讯专家、武器专家、地理专家等等不同的十几个人，他们分工非常明确。突然有一天，要求他们去执行一项高度机密的任务，具体是什么都不知道，然后这些人就从美国本土被迅速集结到一起，等到了德国的基地才告诉他们，明天需要到达阿富汗抓一个人，于是他们领了任务，在 24 小时之内制定了详细的行动计划，领到一切的资源，飞到阿富汗把拉登抓了，然后回到家里跟没事人一样。
《艰难一日》|学习海豹突击队
第四，少兼职，多调动。这点我们可以尝试打破部门之间的藩篱，可能就是要有意识的、大规模的、时常性的调岗，建立一种新的意识，公司正式的、职能性的部门越来越少，个人不再归属于某个固定的组织，人在组织中的安全性不再依赖对固定上级和部门的归属。同时，公司有各种临时性的、非正式性的组织，让大家经常处在“做任务”这种高度兴奋的状态中，体验到跨部门的协同。但是做这种组织的事，最好能把它和手头的日常工作脱离，否则又是一句空谈，当然前提是让他脱离了日常的工作，就一定要有人能够接替他的工作，这就回到前面的话题就是人才的问题：要训练充足的人才。
激励是一个指挥棒。比如要晋升一个人，如果他没有在不同的领域和部门做过跨部门的轮值，最好不要提拔他，这方面其实共产党组织是个非常好的例子，比如一个人需要有完整的履历，在地方全面和部门垂直管理体系里都干过，一步步地从基层的街道到县到市，到省，然后通知到部委，如此一来这个人可能就会成长为一个比较全面的干部。这点其实值得我们认真学习，人才是培养出来的，不是招回来的；我们要为培养人才付出足够的资源、成本、最重要是时间和耐心。
所以，面对那些吐槽，我们最好能建立一些行之有效的方法进行组织建设。
组织的问题，真的是知易行难的事情。组织建设就像个人的成长一样，其实是一个非常痛苦的过程，组织建设不是有一个领导，有一个新的理念，贴个标语就可以了，需要个人和团队之间经常性的反思、复盘，争吵、磨合，经历建立团队的争吵磨合这种痛楚，其实是真正建成团队之间信任和支持关系的方式，这不仅不可怕，而且很有必要很重要。来吧！让我们争吵吧，痛苦吧，让我们一起碰撞、争吵，碰撞出真正的组织。
因为，好的组织是吵出来，骂出来的。
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