编者按，本文来源SaaS议事厅，作者常兴龙，创业邦经授权发布。
SaaS销售的难度在于，它的模式对销售的要求是有一定潜在矛盾的，即要求组织可以规模化地运营销售个性化的签单能力，这个是核心本质问题。
我早期写过一篇文章《为什么“铁军”无法成就SaaS销售》被广为传播，得到不少的认同，当然也同时获得了不少的批评。那篇文章是和我们当时的阶段帖合的，后来在我们尝试了扩大直销，运用渠道力量去扩大我们营收规模道路之后，我重新又审视了下这篇文章，补充些新思路。
首先，经过进一步的验证，我认为大的道理没有什么改变：
在中国市场环境要求下，做得好的SaaS系统往往还是复杂的系统，并不是简单的小产品，因此，普遍来看，在拉齐销售与客户对复杂系统统一认知前，浅度的电话沟通对于成交不会有什么明显效果。
客户画像仍然是十分的重要，找不准或与产品对不齐客户画像时，效果一定不会好。实际执行的时候，团队的每个人一定要抵得住有意向的但是不是画像范围内的客户的诱惑。
销售的本质依旧是使得客户找到所需，并不是强迫给予客户，使之需要。客户是否真正的需要，往往需要协同观察与深度挖掘，因此队伍中仍旧是擅于思考与总结，有思路地结合客户现状，协同客户一起发现真正的问题，并给出本源解决方案的，自我管理好的人会胜出。
在第一阶段核心解决的问题，我认为是：联合运用公司组织、运营机制、产品能力、服务保障，使得单个销售的平均月单产达到平均销售月薪的7~10倍（这个数字我称为产耗倍率，当然，不同公司不同产品根据毛利率情况和对Break Even点到达的时间期望，会对这项的要求有所不同）。如果达不到这个单兵作战能力，规模化地扩销售除了增大损耗外并无实质意义。此外，要充分意识到，在扩大销售团队的同时，销售团队的人效一般是要下降的，比如，产耗倍率会降为5~7。
在实际的运营中，我印象中有不少成熟销售同学月单产曾超出过20万/月，当然如果规模化地建军，要求统统达到这个值并不现实。可以要求成熟销售达到8~10万/月作为第一步阶段稳产的目标，一旦发现各城市的各小组（小组，是我们的一种组织形式，一个城市可以并存多个小组，开始往往是1+3，1+2模式）较为普遍地都有业绩达稳产目标的销售同学时，就可以尝试启动第二阶段：试图规模化运营销售团队，并使得产耗倍率稳定在5~7之间，再迭代提升。
在进行规模化阶段之前，组织和成员要确保做好这几个准备：
组织上各级leader要做好销售队伍会有一定程度动荡的准备。
销售队伍几乎一定会有些动荡，但要认清其本质实际上是对销售同学加上了环境变适应能力的考核做了进一步筛选。
如果工作做得足够细致到位，能留下来的是不仅业务能力强而且成长视野较高的骨干，被客观过滤掉的一般要么是好高驽远的、要么是Vision不够高或韧性不够足的同学。这个阶段尊重双向选择，我比较相信“成大事必不计小私，方可成未来之伟业”这句话，过了这一关的自己成长的天花板上限会高很多，可以更放心地交给他更大的机会去实现自我价值，是组织上真正可以进一步团结的同学。
确保整个团队用同一条标准在说话。
在这个过程中，其本质是对个性化进行标准化，即，第一要摸索出来哪些东西必须标准化，哪些可以继续保留其个性化；第二对于个性化的部分寻找统一执行信念，立好规矩，进行充分标准化。
一般地，这个信念在正确的组织中会大同小异，本质相通。如，国内有本书主张的销售信念叫“销售就是搞定人”，国外洋气一些的信念，叫双S原则，即“Stronger connection, Stronger value transmission force”，即先做稳固人与人之间的连接再做价值传输，细琢磨其实本质是同一道理，就是确保客户能够稳定地在听你说什么，在这个前提下，才有可能达成共识，否则陌生的警惕感一直在，心里距离在万里开外，你BB什么概念人家都没有听进去，怎么可能和你站在统一战线呢。
anyway，也根据情况其它任何可统一的口号，看了做得好的几家的信念讲法，其本质意思我认为都一样，就是销售要具备的基本素质：和客户联络人达成的共识的能力。
值得提出的是，如果leader在这个阶段在主动地梳理流程，那么这是可喜可贺的，同学们己经在潜意识里充分意识到了要标准化、规模化才能进一步做大这一道理，组织要引导每个leader都分享自己的经验，把流程合理统一标准化。
像军队一样的立规矩并严格执行。
解决了大家认可的标准统一化问题后，余下来的就是规矩。这个是我在上一篇文章中提过的点，认为之前访谈过一些铁军，是“偏负向激励的模子”不利于充分发挥每个人的能动性，经过一系列战斗以后我发现，这块需要分开来看，如果你想带得是规模化的军队，而不是一些街头游击队里的野路子神枪手，那么严格的规矩必不可少。
这对我来讲是对SaaS销售队伍的进一步的反思和进阶，整体“偏负向激励的模子”仍不需要，仍然不能一味地只知道执行，要有复盘和进阶的能力，但在尊重并鼓励个体进阶的模子里，如果建立规模化的队伍，也不能一个leader一个风格，处处都非常自我，这就要求“达成共识后，就建立严格的规矩，除非共识再次改变，期间一定严格执行”的原则必不可少。本质上，上一阶段重要的是鼓励探索，培养的是单兵作战能力，在这个阶段，重要的是规模化地执行，要培养的是组织作战能力。
在实操过程中，值得指出的是在一开始在立规矩的前期，甚至允许“矫枉”是“过正”的，否则很容易走走又有松散了。但在这个过程里，一些“能干”的同学往往反应会更大，思想工作得抓起来，使得每个leader要从心里充分认识到，如果想从游击队长转为挥斥方遒的将军，这步转变是必须的。
现实中，这个转变的过程普遍是枯燥的，且时长是因人而异的，有的人很快转变，有的人就相对慢一些。这个过程组织上要充分的敦促和引导，同时保持有一定量的耐心，使得Leader要自己认可建立粘性组织的领导能力是成长必须品，在没有鼓励，没有认可，资源不足的情况下打完一系列战斗并自我完成蜕变非常重要。很多Leader没有意识到这个问题的严峻性，找了很多客观理由，实质却是主观地止步于带小作坊队伍的能力还洋洋自得，以为自己找到了人生真谛，导致晋阶失败而失去做更大事情的机会。
做好这些客观、主观的准备之后，就可以开始尝试在频繁的战斗中完成组织的规模化蜕变，实战中我认为，频繁而艰苦的战斗是加速组织和个人成长的良药。具体到这个阶段的leader来讲，这个过程可能要较大的工作量，大量的面试和选人，充分见到更多的人并完成深度交流，完善自己的知识和执行体系。这个过程激烈一些会近似“养蛊计划”，选人、PK、淘汰，我在早年的一篇文章中也简单提过这个问题，但并未深入讨论。（参见《创业、AI与练蛊术》）。这个过程的目的是：
1，训练leader识人选人的能力。大面积地选人，使得每个leader充分见足够多的人，并保证原来画像中的同学进来得到一定量。
2，统一选人标准和价值观。拉上HR，和销售leader一起过细节，频繁地进行招聘工作的复盘，主要是使得各销售组之间的标准对齐，让用人价值观和选人标准更具像凝实。
3，训练leader培养新兵的能力。与赋能中心的同学一起，找出并反复凝练使新兵越早上道，越快出单的方法论。
4，按潜力等级达成对新人的初分类。试过期中用超出一般的要求（1.3倍~1.5倍）去要求和训练新兵，这样可以选出极有潜力的人、有潜力的人，而后实际执行时更宽一点，可以降一格要求留任。不同能力的人这个时候打些标签，目的是要给有余力的人后面特殊一些的晋阶可能和所有人都充分施展才华的机会。
5，建立体系价值观。这个养蛊目标是选价值观和能力与组织匹配的同学进入到组织一起做事，我们毕竟不是要真的“杀死”新人，在选择的整个过程全体都要注意，既要严格执行决不放水，又要对新人的足够尊重：
充分意识这系列动作对新人的职业生涯的影响，如果前期面试发现达不到要求就不要轻易放人进来，如果轻易放人进来后面再对他淘汰是对人的不负责和不尊重。
对于自愿要参与PK的新人要讲明规则，所有的条件都放在台面上，规则要透明、公平。
对于每个要淘汰的人要深入交流，要充分了解沟通实战情况，做到对每个人成长负责。
建立完善数据考核体系，这些动作执行和开展起来，会有一系列数据产出，迭代起来必出好的效果。在价值观前提要求下，衡量人效斜率这一个指标就好。即同样密度的人数增加，人效降低最少的人越有可能成为将军。
反过来说，什么样的leader会脱颖而出？可以反向观察，谁的队伍明显扩大但平均人效不明显降低，谁就越有可能是未来公司可以依靠的栋梁大将。对这些人，组织上能做的就是拼命对他好（参看《创业公司如何选大将？》相关章节），给他的成长创造更好的环境和更多的机会。
大道至简，无论组织还是个人，成长都来磨难，没有磨难就不会有真正的成长。人只有在战斗中成长，生命才有它的意义。
必须承认，公司的很多事情没有做好，大都不是战略问题，更多的是统战和执行问题。多打战斗，在战斗中增强执行力，是成功的法宝，是战斗的伴随目标之一。
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