编者按：本文转自深几度，作者吴俊宇，创业邦经授权转载。
京东投资部、日本Bridge Asia Foundation 财团成员的Michael Fang在《观日本消费社会演变史，窥未来20年中国》一文中提到过这样一个观点：
我们可以通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律，来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。然后再从具体的企业着手，去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点，将之映射到当下的中国，看有什么启发。
从零售企业去库存的角度来看，中国企业同样可以学一学日本企业。
这篇文章中，我的选择标的是海澜之家和MUJI母公司良品计划。
之所以要拿这两家公司对比，原因在于海澜之家不管是门店调性还是企业风格都在越来越像无印良品。
尤其是在2018年腾讯100亿入股海澜之家联合新开海澜优选之后，海澜之家越来越有成为中国版无印良品的可能性。
虽然网易严选、小米有品等企业都号称学无印良品，但线上的无印良品和线下的无印良品并不是一码事，海澜之家作为一家渠道主力在线下的企业，和无印良品才更具有可比性。
存货存货周转天数来看海澜之家为286天，良品计划为81天，两者的差距悬殊。
有这样的差距并不可怕，我们可以看看中国企业能从日本企业身上学到哪些东西。
一、海澜之家的库存问题
我们可以先从海澜之家的财报入手，去看这家典型服装企业的库存情况。
这次海澜之家的2018年年报有个非常突出的点在于库存量增加过多，其中T恤衫、羽绒服、夹克衫这几项都有着较大服务的增长。
我们可以把几个重点项目拎出来看看。
1、T恤衫的生产量增加了30.49%，销售量只增加了5%，而库存量增加了47.96%；
2、裤子的生产量减少了6.04%，销售量却增加了1.42%，而库存量减少了8.84%；
3、羽绒服生产量增加了40.99%，销售量只增加了2.61%，而库存增加了23.23%；
3、夹克衫的生产量增加了21.26%，销售量减少了1.16%，而库存量增加了23.72%；
这份表格体现了几个问题。
1、库存增减波动相对较大；虽然有些品类库存有所减少，但其实波动还是很大；
2、品类管理能力有待加强；有些细分品类如夹克衫、羽绒服出现了滞销的问题；
这些库存会带来哪些问题呢？我们可以继续从海澜之家2018年年报中几个关键信息点去找答案。
海澜之家的零售品牌产品采取直接向供应商采购的形式，采购合作模式包括不可退货模式和可退货模式。
我们可以看一看海澜之家的经营模式图。
1、可退货模式下，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，产品实现销售后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。
2、不可退货模式下，公司与供应商签订不可退货的采购合同，并按照采购合同进行货款结算， 适销季结束后仍未实现销售的产品不可退还给供应商，由公司承担产品的滞销风险。
我简单翻译一下这两段吧。
可退货的意思是，海澜之家没卖掉的东西会按照原价退回给供应商，让供应商自己去处理。对供应商来说，其中存在一定的风险——如果这货自己没处理掉，那么就砸手上了。
不可退货的意思是，海澜之家卖不掉的东西只能自己处理，如果这货自己没处理掉，那么就砸手上了。
因此海澜之家的年报之中还提到了这样一个风险点：存货管理及跌价风险。
坦率说，所有服装企业，甚至是所有零售企业都会面临这个问题。这个问题并没有什么可惊讶的。如果你去看无印良品母公司良品计划的话，会发现库存一样一大把。
截止报告期末，公司存货中有51.97%为附可退货条款的货品，根据采购合同相关条款的约定， 出现滞销情形可以退给供应商，这部分存货不承担跌价风险。
还有41.01%为附不可退货条款的货品，如市场环境发生变化或竞争加剧，可能引发变现出现困难或跌价的风险。
我们在这一份表格中可以看到海澜之家的库存情况，以及库存折损情况。
不管是自己承担库存风险还是供应商承担库存风险，对一家企业来说都不是什么好事。
自己承担库存风险，自己的利润要受损。供应商承担库存风险，表面上看似乎和自己没什么关系，实际上却会影响供应商的长期竞争力，这对服装品牌来说，还是会削弱竞争力。
最好的状况还是服装品牌和供应商都可以保持较低的库存，维持健康发展。
对成熟的服装品牌来说，不管是自己的库存还是供应商的库存都需要有着合理配置。供应商或许可以成为蓄水池，但如果一旦蓄水过满，也会反噬自己。
为了解决这些问题，海澜之家在财报中还提到了几个信息点。
1、信息化的投入，完善覆盖产业链全过程的信息系统。实现了从供应商信息到产品研发、入库，从仓储数据、货品调配再到门店销售的信息全覆盖，建立了大数据系统，提高供应链和存货管理的效率及精细化程度。
2、加强了公司对门店配货和销售环节的控制和管理，提升了门店销售效率和对终端消费需求变化的快速反应能力 。
这个路径基本是正确的。无印良品母公司良品计划很早之前就在采用这些策略管理库存。我们接下来可以看看良品计划是怎么做库存管理的。
二、良品计划的库存治理
其实在2000年代，无印良品母公司良品计划面临过非常严重的库存治理问题。
《中国企业家》就提到，良品计划社长松井忠三上任后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了日本107家直营店铺，结果让他大吃一惊，当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。
无印良品的那轮危机正是发端于服装业务，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着很多店铺负责人的面把当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部付之一炬。
后来良品计划是怎么处理这个问题的呢：店铺管理实现可视化。
在2011年良品计划在中国大规模扩张的时候，为了能够有效地管理和补充商品的库存，信息系统也进行了更新。
当时良品计划在中国库存执行“前倾”战略——也就是大量货物直接在中国本土仓储展开销售，在中国地区“内贩”。
要知道，如果当时库存稍微执行不准，就会产生降价或者烧毁库存的损失。但是那一年，中国东北部店铺的销售额现在比前一年增加两位数的良好的开端。
在今天，良品计划的库存管理能力更是成熟。
《日本经济新闻》就报道到2013年8月之后，良品计划启动“全球MD（marchandaze）系统”。整合每国家构筑的系统，整备能管理到一元颗粒度的单品的销售，库存信息一目了然。
全球MD系统的存在价值在于，加快商品采购和库存管理的速度，防止销售机会损失和过剩库存，可以实现全球商品的柔性管理。
我们可以从这个图表之中看到良品计划库存和供应链的管理模式。
根据无印良品在公司计划中的说法。该公司于2013年10月完成了作为营业管理系统的全球MD系统的导入，建立了统一管理商品项目的销售·库存信息的体制。
2015年2月期以后构筑全球的SCM，致力于商品生产订货的自动化。
在2017年2月期结束的统计中，通过推进全球SCM强化总公司管理体制，确立各销售公司专心经营的体制，削减物流成本（比销售额减少1%、削减约3000万日元）。
到2021年2月期要实现“世界战略商品”计划。
总结良品计划的库存管理，我归纳出了几个特点。
1、全球可视化，不管是日本本土还是北美、欧洲、中国市场，库存情况都可以清晰的可视化，精度甚至达到了1元的水平；
2、计划精确性，良品计划对于每一个市场每一年的发展都有着明确的战略计划，而且会以五年计划的形式制定出来，每一年库存、仓储、物流的发展都在计划指标之内展开。
我们可以从无印良品2019年2月发布的2018年年报看这家公司对库存的管理情况。
首先是每一个单项库存金额的管理。
可以看到，从2015-2016年报到今年的2018-2019年报，不管是衣服、生活用品还是食品，良品计划的波动都非常小。虽然我们可以看到库存金额在不断上涨，如果以2018年日元通胀率2%来计算的话，良品计划的库存金额几乎没有增长。
这个数据虽然没有精细到像海澜之家一样到了T恤、羽绒服等每一个细项，但是也足以看到无印良品对库存的控制力。
从商品周转率来看，这个问题就更清晰了。
无印良品的商品周转一直都维持在相对稳定的水平，每一年的误差都非常小，始终在2.5左右徘徊。这对于公司库存管理来说，非常有帮助。
2.5是什么概念呢。商品周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值。一般服装企业商品周转率在2.5左右，生活家居企业的周转率会更低。
因为服装受季节因素比生活家居企业更大。考虑到无印良品除了服装之外，还有其他生活家居等周转率相对较高的商品，生活家居甚至占比50%以上，能够维持这样的数据可以说是非常可观。
日本专业投资关系网站IRMAN在2018年9月曾经曝光过一个数据，从库存周转天数来看，良品计划是81日，也就是店内的商品在81日全部更换。
而在海澜之家的财报中，提到了这样一个关键数据，公司OVV、海澜优选生活馆、AEX、男生女生等品牌备货增加所致。存货周转天数为286天。
海澜之家的286天对比良品计划的81日可谓是天上地下。
良品计划还有一个更野心勃勃的计划。
根据其在《2017-2020年度的中期经营计划》中的说法，公司打算在2020年之前，削减50%的库存。日企的精细化管理能力在良品计划身上体现的淋漓尽致。
三、他山之石可以攻玉
中国企业其实在当下也有一些手段去管理或去除库存。
像良品计划一样通过公司信息化改造精细管理库存是一种路径，通过一些社交去库存电商也是一种路径。
我在良品计划联合Shared Research发布的报告中找到了这样一个表格。
你可以发现，良品计划把每一年、每一个板块的库存波动情况都做了非常详细的记录。单从这一点来看，中国企业就真的没几个会做到这一点。
可以说，什么时候中国企业也能够做到这一点的话，什么时候库存问题也就真正能得到解决。
坦率说，国内企业信息化水平相对不足，而且国内市场层次太过复杂，一二三四线城市需求都不一样，企业很难对销量作出准确预测，精细化管理在当下来看必然会和无印良品这样的企业存在差距，倒不如选择“找通路”的方式去去库存。
打个比方，像海澜之家的商品在剪标之后，其实就可以放在社交电商平台上展开销售。不管是品牌商、经销商还是代工厂都可以做出类似的选择，唯一的问题就在于授权。
品牌商或者经其授权的经销商可以主动授权。
一般会把过季产品上的商标完全去除，服饰的面料、手工、质地和真正的品牌服饰没有任何区别，只是因为款式是上季度时或几个季度前的，而拿出来来清仓处理的。所以价格要比原来的价格的便宜很多。
为品牌商代工生产的代工厂同样可以如此选择。
原因是生产过程中会有部分商品因为瑕疵而不符合品牌商要求，从而成为被淘汰的“尾单”。或者是代工厂生产了衣服却因为品牌商供应链管理不够绵密，导致生产过剩，品牌商又不愿意为库存兜底买单，代工厂只能清理库存。
这些服装其实并不影响一般的穿着，代工厂为了不影响公司收益干脆推向市场。为了避免与品牌商发生法律上的纠纷，会把商标剪掉，在促销场所通过各种形式，告知、提示消费者这是某某品牌的剪标服装。
在解决授权问题之后，去库存平台可以把企业的库存通过低价销售掉，一方面不损害品牌，另一方面也可以回收资金。
尤其是在目前国内消费遇冷的情况下，这种策略并没有什么不妥之处——这对消费者和企业来说，其实是双赢。
1981年，美国社会运动家杜安·艾尔金出版了一本名为《Voluntary Simplicity》（自求简朴）的书籍。
这本书籍的影响直至今日，以至于Voluntary Simplicity到了当代，脱胎成了远离工作花钱-欠债循环（此乃现代生活的标志）的刻意追求。
“自求简朴”运动在今天的要点不是摒弃现代生活的一切便利，而是利用便利，过上一种更直接、更少中间环节的生活，让生活有条理、更明快。
这种清库存的做法，不仅避免了企业焚毁库存的行为，也可能倡导更健康的生活方式。
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