创业必读：如何选择合伙人？

编者按：本文系专栏作者投稿，作者阿尔法公社。

选谁当合伙人是创业选择中最重要的决定之一，因为合伙人将是创始人未来并肩作战的伙伴，在很长的岁月里一同面对困难与挑战的战友。一位我们被投企业的创始人表示，找到合适的合伙人比找对象要难上一百倍。阿尔法公社总结了7个与选择合伙人相关的常见问题，帮助大家一次性理清这方面的思路。

Q：何谓合适的合伙人？

A：考察潜在的合伙人是否合适主要有两条标准：首先是相互信任，其次是是否有相同的价值观与愿景，在面对困难与挑战时是否有足够理智做出正确的抉择。合伙人之间关系纽带的深度和广度非常重要，不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信并支持对方的决策。合伙人之间缺乏信任可能会导致未来利益分配，责任分配的不平等，为公司发展带来不必要的麻烦。创业过程中不可避免会遇到对方向和策略的想法分歧，还有团队中个人利益的分配问题，这就需要合伙人能足够理智，把公司的利益放到首位，做出合理的决定。

Q：从哪里找合适的合伙人？

A：对于创始团队和合伙人，我们通常建议“三老原则”，指的是老同事、老同学、老朋友；合适的合伙人多来自于之前的同事（包含合作伙伴）、同学和朋友，因为更知根知底。与熟人合作是绝大多数创业者的首选，强大的关系纽带能帮助合伙人们在创业过程中互相支持，共克难关。是否适合与关系相对没有那么亲密的朋友、熟人一起创业，这个问题需要辩证的考虑：优点在于大家可以容易划清工作和私人关系的界限，劣势在于需要花一定的时间成本去更好了解对方。合伙人需要在创业中做到分工明确，用规章制度来规范双方的行为，及时沟通，解决矛盾，共同分担责任。

关系纽带是合作中很重要的一环，但对于创业合作来说，合伙人之间优势能力的互补也非常重要。合伙人在各自擅长的领域发挥强项，同时信任的纽带互相连接才能让公司更具竞争力。BAT中，百度有“百度七剑客”，阿里有“十八罗汉”，腾讯有“腾讯五虎将”，翻看这几家公司的成长史，会发现这些合伙人都在能力象限上有非常强的互补性。

Q：如何预判潜在合伙人是否合适？

A：即使潜在的合伙人是自己的朋友、熟人，也需要对他的近期状态进行一个全盘扫描，了解他近期的动态更新、工作经历、朋友圈子等等。可以拜访他最近密切往来的朋友，同事以及客户，社交网络的动态更新也是了解一个人的途径，深入的交流是合作前非常必要的环节。

对于一个他人介绍的潜在合伙人，创始人首先可以从介绍人口中了解相关信息，介绍人的评价可以提供一定的背书，但不能作为单一参考。约见前还可以通过其他第三方途径去了解潜在合伙人的性格、价值观以及行事风格等等。创始人如果有能力和资源还可以渗透其社交圈，通过与他有密切关联的人了解更多的细节。在面谈时验证自己对他的画像是否准确，是否合适做公司当前发展阶段的合伙人。

Q：合格的合伙人有哪些衡量标准？

A：

1.理念价值观相符。选择一个三观正、理念相符的合伙人非常重要，合伙人创业的初衷和愿景差距巨大，两个人未来的合作关系和公司的长期发展一定会出现问题。此外合伙人的人品也非常重要，创业过程需要每位合伙人做出适当的牺牲、奉献。如果合伙人在创业的过程中总想着为自己谋小利，这是对公司非常大的伤害。

2.优势互补。互补不仅限于能力上的互补，也包括性格和经历等方面。一个商业嗅觉敏锐，产品能力极强的CEO，如果搭配一个技术背景扎实，具有很强技术落地能力的CTO做合伙人，就很合适；若两个人的性格也有一定的互补，一个更外向，适合对外沟通，一个更沉稳，适合在内部起定海神针的作用，那么对公司的发展将非常有利。不同的年龄阶段，性别也会带来思维的差异，通过互补性能够帮助团队在发展中更具竞争力。

3.学习能力。创业是一个长期持续的过程，选择合伙人不能只看他当前的价值，还需要充满危机感地去判断一个人未来的价值。个人的学习能力是判断未来价值最核心的指标，创业过程也是一个不断学习的过程，管理能力、运营能力、销售能力、协调能力、目标规划能力都非常重要，合伙人需要随着公司的发展一起成长。

4.沟通能力。合作伙伴可以是一个喜好安静的人，但不等于他可以是个沟通能力很弱的人。尤其是在商业世界，能通过及时沟通尽快解决的问题一定不能耽搁；面对顾客，供应商、合作伙伴、投资人，较弱的表达能力会在很多场景下吃亏。创业中需要接触各种各样的人，处理各种各样的事，选择一个具备优秀的沟通能力的合伙人，能够事半功倍。

Q：如何解决合伙人之间的分歧？

A：

1.公司走向的分歧。公司在从无到有的探索期往往由合伙人们共同决策；在公司的扩张期，董事会的成员的组成越来越复杂，合伙人之间对公司未来走向的看法也可能会出现分歧。这个问题需要从根源解决，创始人每当有新的体会和成长要积极与合伙人分享，协助其共同成长。创始团队的成员要定期沟通，达到相近的认知，保持大家都在“same page”。

2.对制度制定的分歧。公司发展初期，为了追求产品尽快上线，市场尽快拓展，往往会施行简单的制度体系。但公司做大的过程中，管理系统需要进一步系统化和规范化，这会给团队带来阵痛感；解决此类分歧一方面需要提高对这种阵痛感的正确认知，另一方面在制定制度的过程中保持充分地沟通。

3.利益分配的分歧。公司规模越大，盈利能力越强，股权与利益的分配问题就会越容易产生，提前设立ESOP是合理规避此类分歧的手段。公司发展越到后期，创始人解决此类问题的工具越有限，最好在每一轮融资中拿出部分股权设立ESOP，保证期权池的比例。同时要提前定下标准：在什么时间节点，公司发展的什么阶段，拿出多少份额的股权奖励合伙人和其他对公司发展具有重大贡献的个人。

Q：创始人应该从哪里寻找技术合伙人？

A：创业者应该先从身边的技术朋友开始寻找，或者请他们帮助推荐，从经验来看Referal的质量是最高的。另外可以从大厂、头部创业公司寻找对创业有激情，有丰富实战经验的技术合伙人。在大厂或头部创业公司担任过技术团队Leader的人，不仅会有良好的学业背景和技术背景，更重要的是他见过好的技术架构，做的产品经过大流量的考验，也有带团队的实际经验。根据自己项目所在的细分行业，可以到大公司去“挖人”；也可以参加高相关度的行业内活动，例如阿尔法公社定期举办的Alpha Founders Club，就有众多行业大咖，以及大厂及头部创业公司的高管和技术负责人一同参加。

Q：应该避免与什么样的人合伙？

A：

1.会讲故事但执行力差。创始人寻找合伙人的目的就是分摊重要责任，一起让公司发展。可是，如果一个合伙人只会讲故事但能力有限，他很可能不能较好的撑起自己负责的那一块业务，对公司的发展是负面影响。

2.缺乏有效沟通能力。我们在如何解决合伙人之间的分歧部分，其实着重强调了“沟通”。因为在公司快速发展的过程中，管理层很可能会存在矛盾与分歧，合伙人如果缺乏沟通能力会让事情变得更加复杂和不可调节。

3.无法全身心投入。有一本记录美团创始人王兴创业历程的书，叫《九败一胜 : 美团创始人王兴创业十年》。像王兴这样的超级创业者在大成之前都要经历无数次的失败，从另一个维度说，创业是一件难度系数和失败几率极高的事。所以创业者在进行这项难度系数极高的挑战前，保证全身心投入是最基本要求，如果这个都无法保障，创业成功与否的结果也许在开始之前就已经决定了。

我们希望通过分享能够给早期创业者或计划未来创业的朋友们带来一些帮助，创业是一件极其非标的事，所以我们的分享也无法适配所有的情况，但应该能带来一些启发。

创业不易，我们一起努力。