编者按：本文系专栏作者投稿，作者刘涛。
创新如今是个热门词汇。不仅政府在谈，企业在谈，小老百姓也在谈。而各类经管畅销书，时常见到创新的身影，诸如：《创新者的窘境》、《创新者的挑战》、《颠覆式创新》、《创新者的基因》等，不胜枚举。更有在管理课程中老师提出了“不创新，等死；创新，找死”这样的话语。
最近在看一本斯坦福大学教授谢德荪的《重新定义创新》，跟大家分享一下。
创新主要分为两类：一类是科学创新，一类是商业创新。科学创新是指有关自然规律的新发现，包括新科学理论、新产品及新科技。商业创新是指创造新价值，又分为两类：第一类是提升现有价值链的价值；第二类是创造新价值链系统来提供新理念价值。
谢教授重新定义了创新，分为三类：始创新、流创新、源创新，具体如下：
第一类：始创新。它一般指原始的发明创造、知识产权、专利权等，需要靠科技研究、试验及观察能力来实现，它提供新的可能性。
第二类：流创新。它指的是改善现有价值链价值的一系列活动，如改进产品功能、质量、外观；优化生产、供应链、运作流程，降低成本；发展分销渠道等，需要靠运营、产品设计及销售的能力来实现。它能增加企业的竞争优势，但不可持久。这也是中国企业以往最擅长做的事情。
第三类：源创新。它指的是组合现有资源创造新价值理念，打造一个生态系统，开拓新市场的一系列活动。源创新能力包括对人的欲望了解的能力、建立关系网的能力、有创意的模仿的能力及执行能力。
接下来，从通用电气、埃隆马斯克、日产以及小米等的实际案例看这三种创新的应用。
第一个：通用电气。
作为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，其发展可以追溯到拥有包括灯泡、留声机和电影摄像机在内的两千多项发明的发明家爱迪生---他在1878年创立的爱迪生电灯公司。爱迪生在电力应用方面，远不仅仅在于他发明了这些用电的设备，其对于公司发展和后世的贡献，在于他设计和推广了一整套电力系统，从发电机到电力线路再到用电器，一应俱全，而且最重要的是他成功地把这套系统推向了市场。爱迪生及其团队，从无到有建立了整个电气行业。
通过这个案例，我们可以清楚地看到只有始创新，是远远不够的，更需要源创新，通过组合现有的资源创造价值，打造一个系统，开拓出新的市场，这个创新将会驱使整个行业和社会的进。
第二个：埃隆马斯克。
他是太空探索技术公司（SpaceX）CEO兼CTO、特斯拉公司首席执行官、太阳城公司（SolarCity）董事会主席。大家都清楚其专门生产电动汽车的特斯拉，对于太阳城了解的并不多，太阳城公司原本的主营业务，是生产屋顶太阳能光伏发电装置，在2015年推出了一款重要的产品-Powerwall电池，这是一组基于锂电池的家用电能储蓄设备，为什么这么做呢？一方面马斯克通过生产特斯拉电动汽车，培养了人们新的用电需求，然后创新地从使用端延伸到了供给端，把家用的发电装置，和电能储蓄装置也一并提供给消费者。使用马斯克的系统，用户就可以在白天用太阳能光伏发电装置发电，电能储蓄在家庭的Powerwall电池里，然后这些电也可以在晚上使用，同时给特斯拉汽车充电。马斯克的这种创新，相当于建立了一整套家庭微型电网，不仅能够发电而且能用电，能够满足很多家庭的需求，这个系统可能会推动电力行业的下一次革命，成为人类未来的用电新方式。
马斯克的这个案例，更能够说明源创新地重要性。
第三个案例，讲一下日产汽车。
1999年，日产汽车负债200亿元，公司已然接近于倒闭，雷诺副总裁戈恩出任日产CEO。在其领导下，2001年，日产的综合利润达到了39亿美元，而仅仅两年的时间戈恩就让连续七年亏损的日产实现首次盈利。他是怎么做到呢？
戈恩提出了日产复兴计划。
首先，按照公司业务范围，列出其中最为重要的9个环节，包括产品平台、经销商、供应商等，建立了200多人组成的9个跨职能的团队，这些团队成员组成很丰富，大家来自不同的岗位，甚至不同的国家。这种方式虽然打乱原有的结构，但是却让员工用不同岗位的方式去思考，同时也给各部门了解其他部门的机会，这样做就是要让大家发现问题。
其次，让这些团队采用自上而下以及自下而上两种进行调研，戈恩自己也事必躬亲，对日产进行巡视，与大家一起倾听，前后参考了2000多条建议，同时让9个团队，用3个月的时间编写企业改革的建议书。
最后，经过调研，确认日产的根本问题在于，1.缺乏清晰地盈利目标；2、只注意跟着竞争对手，而对客户关注不足，3、没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；4、企业没有紧迫感，没有共同的抱负和窗期计划。
针对分析结果，帮助日产一一理清，分别从盈利目标、市场方向、产业结构、公司内部的等级制度、激励机制这几个方面入手，用不到2年的时候迅速扭转日产的糟糕境遇，一路蒸蒸日上。
这个案例更像是我们提出的流创新，第一，通过打破惯例，质疑你的产品、流程和观念，看看有没有其他更好的方式可以代替现有的；第二，为你的公司设置一个新的目标愿景，找到改变的方向。第三，用一切可行的方法，将愿景变成新的惯例。
第四个案例，就是2010年成立的小米公司。比起很多历史悠久的老牌技术公司，它既没有背景，设计上也无法与iphone相提并论，但是其崛起速度极快，销量呈现指数级增长。小米为什么能够卖得好？简单一句话总结就是：性价比高，又便宜又好用。
小米把成本降到最低，把注意力放在用户体验上，善于发动粉丝的力量和手机发烧友的集体智慧，来不断地完善产品。同时小米产品只能从网上订购，省去了很多中间商的费用，就这样在激烈的手机市场竞争中，小米杀出了一条血路。然后是粉丝口碑以及制作的炫酷视频广告通过社交媒体的营销方式，引爆了手机的中低端市场。
其中最为核心就是其具有的开放式创新，制作过程开放，手机用户反馈开放，营销靠口碑传播开放，小米充分利用了互联网时代的红利，为公司提供很多免费的服务。
可以说小米是很好地利用了新的技术手段，在市场、营销等方面，成功地运用流创新，实现了自己的异军突起。
小结
作为初创公司或者已经进入成熟期的公司，伴随着新时代、新技术的发展，我们将面临着更多的机遇和挑战，企业在创新发展的过程中，新科技、新发明等将会不断地涌现出来，带给我们新的机会；然而要想这些新科技、新发明等迅速地应用到市场中，还是要有很长一段路要走的，但是这是企业未来发展的基础；如果说要进行迅速的发展，我们依然可以在流创新以及源创新上面进行突破，依然会大有可为，然后利用储备的资金进行投入到始创新中，为未来的发展储备力量。
最后引用加里.哈默在《管理大未来》中的一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。”让我们开动大脑，不断地创新创造，实现人类社会的不断进步，过上日益美好和丰富的生活。
