《福布斯》近期发布了“2019福布斯数字经济100强”榜单，一度淡出人们视野的诺基亚再次入围。
根据Dell’Oro Group的统计数据，2019年上半年，诺基亚在电信设备市场中的份额达到15.7%，仅次于华为。而在2017、2018年，诺基亚分别以16.8%、17%的市场份额连续保持市场第二。
正如数据显示，这家曾濒临倒闭的芬兰公司，已经悄悄完成了涅槃。
诺基亚的起死回生是商业史上最具挑战也最激动人心的转型之一，现任诺基亚董事长李思拓（Risto Siilasma）将帮助诺基亚公司转型过程中获得的经验集结成书：《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》，用第一视角，描述了诺基亚临危之际的的幕后故事、调整战略时的勇敢抉择，以及整个公司的再造与重塑，宛如一部历险小说。
李思拓（Risto Siilasma）在新书发布会现场接受创业邦的访问，回答了关于转型时期的团队管理问题，希望能有所助益。
李思拓2012年接任诺基亚董事长时，正是诺基亚最危险的时期：
2012年4月11日诺基亚宣布财务不达预期，股价应声暴跌16%，收盘价为4.24美元，为14年来最低；同时，三星在2012年第一季度出货量为9200万部，超越诺基亚的8300万部，取代诺基亚成为全球最大的手机制造商；此外，根据麦肯锡评估的“组织健康指数”，诺基亚在众多公司中一直排在倒数四分之一的位置，而处于这一位置的公司有超过50%的可能性会在两年内倒闭，预测结果发生的时间刚好是诺基亚公布高达10.73亿欧元营业亏损的2011年底。
李思拓在接下来的时间里，带领团队进行了一系列操作：
2013年将手机业务的设备与服务部门出售给微软；2014年回收合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份；2015年以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司；同年9月，诺基亚将Here地图业务以31亿美元出售给宝马、奥迪、戴姆勒三大德国汽车厂商。
在经过2014年的短暂蛰伏期后，2015年，诺基亚在运营商业务领域快速增长，以27%的占比仅落后于华为（35%）和爱立信（29%）；此后不管在营收还是市场占比方面，均超越爱立信，成为全球第二大电信设备制造公司。2018年，诺基亚网络业务的收入达到228.2亿美元。
短时间内诺基亚发展如此迅猛，其组织结构如何有机运转？成功的团队转型经验，对于不断处于变革当中的中国创业者，有怎样的启示？
以下内容为李思拓与创业邦的对话整理，其中同时引述了书中实例和原文，Enjoy！
创业邦：你在书里提到诺基亚如今99%的员工都是近3年来的，当然这其中原因有经历了多次收购等事件带来的人员流转，我们真正想问的是：转型通信相当于转型b2b，带来新的组织重塑，你之前的很多员工的技能相当于不再有重要效能？如何妥善处理，或者说“战后修复”？
李思拓：这个问题非常好，谢谢。
首先一点，如果要让一个企业文化有机性的发生转变，很难，而且速度很慢。确实是这样，我们打造了一个新的诺基亚，通过剥离很多原来老的部分，又收购了一些新的公司。
诺基亚也被迫进行裁员，但真正给我们带来转型的一些举措，首先是诺基亚把自己的手机业务卖出去，老的这帮人跟着也转到了微软那边去，还有我们地图的业务卖给了德国的车企，这是旧业务的剥离，人员也随之转移出去；其次是新进来的部分，我们收购阿尔卡特、西门子，随着这些收购带来新的员工。
因为业务发展速度非常迅猛，所以诺基亚无法通过自身有机消化的方式来实现这种变革，因此我们走过了捷径，也可以说我们有小小的作弊，通过这样一种并购和业务剥离的方式来实现了转型。
2011年4月21日，我们与微软达成交易。此后不到一个月，诺基亚宣布了第一轮裁员，削减了7000个职位，涉及我们员工总数的12%。因为塞班系统行将就木，所以此次裁员针对的主要是从事智能手机相关工作的员工，其中仅在芬兰就有1400名员工和2500个分包公司的员工。
我们知道这些裁员会造成很严重的伤害，有很多方法可以缓解大规模裁员给员工和公司带来的长期痛楚。“员工转职计划”则给人们提供了一种备选方案。
“员工转职计划”是一项系统性的解决方案。
员工们有五条转型之路可选：
他们既可以在诺基亚接受培训重新上岗，也可以回到大学及其他教育机构再次深造，还可以寻找“自己的归宿”去从事一些完全不同的工作，比如创建一个非盈利组织。此外，他们也可以选择自主创新创业的道路，或是选择就职于另一家公司。诺基亚会在个人培训、职业规划及所需器材方面提供帮助，并会在资金上给予大力的支持：其中有3亿欧元用于支持创新创业，8亿欧元用于支持“员工转职计划”的其他部分。
在“员工转职计划”的支持下，60%的员工在离开公司的当天就知道了下一步该怎么走了。此外，这一计划还帮助诺基亚的那些前雇员创办了1000多家新公司，也在诺基亚曾经是当地主要雇主的那些社区，创造了就业机会。在“员工转职计划”启动大约18个月后，芬兰一所大学对裁员对象进行了调查：85%的人表示他们觉得在裁员时，受到了良好的对待或非常好的支持。
创业邦：您有一些很有意思的说法，比如没有让大家放声大笑的会议都是失败的；坏消息就是好消息，好消息就是没消息，没消息就是坏消息等等，这些乐观的说法是否有助于建立信任？对于领导者来说，转型时期，如何建立向下的信任，使员工保持对未来的持续乐观并发挥创造力？
李思拓：建立信任最好的方式就是向他人展示您对他的信任，对他坦诚直言，不要试图去误导他，无法告诉他的事情，要告诉他对不起，这件事情我无法告诉你，因为做生意总会涉及到商业机密的部分，但是从我的角度来说，我会在允许的情况下尽量和团队成员进行分享。
在我的这本书中，我就是一个非常坦诚的态度，我在这个书中说了很多事情，都是展示我是如何通过开放，通过开诚布公来建立信任的。奠定信任的基础至关重要。在困难重重之际，信任如同润滑油，让事情的进展更加顺利，又像粘合剂，把一切都凝聚在一起。
作为一个集体，董事会必须信任董事长。而首席执行官和管理团队必须能够信任董事会。信任必须渗透至我们的员工、供应商、合作伙伴以及投资者。
信任建立在两大支柱之上：透明和平等。透明包括共享数据、建立严格的分析方法、鼓励董事会成员和首席执行官以及管理团队进行对话，以及分享这些对话的内容。平等则意味着很多不同的事情，从赋予每个人平等的机会让其可以被倾听，到通过同乘一坐大巴车来培养团队精神。
信任必须被持续强化，不能视之为当然。这种强化只有通过不断树立榜样才得以实现。例如鼓励人们去寻找并分享坏消息，当他们这么做时不惩罚他们，此外还要不断嘉奖有担当的行为，并招募想法与此保持一致的成员。
当信任渗透到组织的各个角落时，你会注意到大家的沟通更为清晰易懂，组织的透明度也大幅提升。这将促使你的员工和同事纷纷建言献策，而这些广泛且具有创新意识的构想与建议，正是公司快速启动转型时不可或缺的。
信任是最根本的，其实一家公司处境越是艰难，越是需要这种信任。同时，我也绝对不会装成一切事情尽在掌握之中，对于同样的事件，有些人是从自己的视角所经历的，他对这个事情的想法可能和我是不一样的，但是我是尽量从我自己的角度来描述我的所思所想。
在我们的诺基亚企业，如果你有不好的消息要告诉我，完全可以直白的过来告诉我这件事情，坏消息就是好消息，好消息就是没消息，没消息就是坏消息。我是真的这么想的，我的员工来找我，告诉我不好消息的时候，我也尽量掩盖住心中的失望之情。我会跟他说非常感谢能够及时让我了解这个情况，至少我和他两个人能够去分担一下这个坏消息的痛苦。
在我们诺基亚的董事会，有一个黄金规则，就是要以最善意的方式去看待别人，绝对不会对别人去品头论足。
转型时期最痛苦的事情之一，就是无法告知我们的员工，新诺基亚的未来具体是什么样子的。员工想知道我们接下来的规划，我们既没有想法，也无法透露我们所知的一切。
各级管理者常常都会陷入这种困境，尤其是在变革之际。一时之间谣言四起，猜测臆断不断加剧，不合之处也就在所难免。
但你如果仅仅是说，“相信我，一切都会好起来的。”那就太傻太天真了，对你的受众的智商也是一种侮辱，尤其是当一家公司宣布坏消息时。
我的建议是：
实话实说。
如果可以的话，公开承认不能谈论此事，不失为上策。
如果条件允许，就为何不能谈论此事给予充分的解释。
当你和内部员工交谈时，尽量做到知无不言、言无不尽，极尽所能的让员工认识到你已经做到了“尽人力之所能为”。
若不能谈论结果，那就一起讨论指向最终选择的过程。
“言不信者，行不果。”坦然地去承认自己虽然一时没有答案，但正在努力寻找应对之策，你既不必对此感到羞愧，也不会觉得尴尬。事实上，只要人们看到你言行一致，就会理解并接受这一切。
我一直坚信危中有机，此间皆可一言立信，无论是要去建立个人之间、团队之间还是企业之间的信任。面对的每次阻碍，都是建立信任的契机。九层之台，起于累土，当下若投资于立信，长久亦将获得回报。
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