编者按：本文来自微信公众号智慧云董事会，作者陈雪频，创业邦经授权转载。
这几天，一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》被传得很火，在企业家和HR圈子里也引来了非常激烈的讨论。因为立场和思维方式的差别，各种站队在所难免。总的来说，企业家基本上都站在CEO这一边，认为那个HRD的表现匪夷所思。HR圈子的观点比较多元，有些人认为CEO怼得在理，有些人则为HRD打抱不平，认为CEO不应该甩锅，他的问题不比HRD的少。
考虑到不是所有人都看过这封信，我认为还是有必要把这份信件贴出来。
冯总监：
你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了!
首先，我想表达的是：HR团队很辛苦，疫情下你们做了很多工作!但是“没有功劳也有苦劳” 这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了!
其次，我很想问你的一个问题：“你知道吗?公司就剩最后一口气了!你知道吗?公司快死了!董事长为此已经连续两天没有休息了!”
你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构公正，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨!说实话，我看此报告时滑动鼠标的速度比以往任何时候都要快，试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性意见!然而，终究我还是失望了!这个报告让我感到恐惧!让我看到了悲哀!
我们所处行业，受疫情影响最严重，春节档营业收入几乎为0。到现在都不能复工，即使复工，恢复往年营业额也需要很长一段时间!在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏!更不需要你那些花花绿绿的图表!我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去?
你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发!这是劳动法规定!请问：哪个法律又来保证疫情不发生!哪个法律又来保证我们企业可以不死?你认为，一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗?你觉得你有王专员更懂法律吗?你觉得你真的站在企业生死存亡角度思考问题了吗?
你提出了你的建议：共享员工，并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法!
那么，我想问你，我们共享给谁?在云南还有谁比我们做的大?员工共享期间出了工伤我要不要赔钱?是服务员去共享还是技术人员也去共享?共享了还能回来不?我问你，你到底懂不懂这个行业?懂不懂员工结构?还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考?
你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的!冯总监，我看都不想看!简直就是一堆垃圾!我再强调一遍，我想要企业活下来。疫情当前，人人自危!员工心里状况不用你告诉我!我相信我们的员工也不至于因为这个疫情就得心理疾病!你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢?你们HR不是员工的心灵伙伴吗?为什么在你的报告里没有这些内容?收起你那一套官僚习气吧!
你所提报告的第五方面，说到了相关部门的政策。我明确告诉你，你不但没有读懂政策，就连政策收集的都不全!不瞒你说，这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真!请你告诉我这是为什么?难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗?你到底有没有想过公司的处境?你到底有没有真心的去面对疫情挑战……
最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗?
总经理：杨某某
2020年2月20日
看完这封邮件中一大堆的反问句和感叹号，你有什么感受？是不是感觉很有画面感，忍不住脑补了一下：如果当时CEO和HRD面对面，HRD应该是被CEO骂得狗血喷头吧？
除了脑补了CEO骂HRD的场景，我还脑补了另一个场景：一个人快死了，被送到急症室，医生没有给他动手术，也没有给他吃药，而是给病人一本厚厚的健康生活指南，上面对他的生活习惯做了全面分析，要求他平时注意饮食平衡，保证睡眠时间，多锻炼身体，每年都要体检.......就是不给他动手术或吃药，只说手术有副作用，不能贸然行事。
假如你是那个病人，你会不会觉得太荒唐：人都快要死了，还和我谈大道理，还和我谈副作用？当前的问题不解决，人都要死了，你和我说日常生活习惯，有什么用？！
HRD都有哪些问题？
脑补之后，我的另一个反应是不真实感——不是说CEO的反应不真实，而是HRD的做法很不真实。如果HRD真像CEO说那么不堪，怎么可能做到一个大型企业的HRD？
我对HR群体还是很熟悉的。我是中国人力资源智库联盟（HRTTA）的发起理事，也是2019中国人力资源技术大会（HRTech）的顾问，接触过HRD和HRVP数以百计。既然做到了一个有一定规模的公司的人力资源负责人，他们怎可能会如此缺乏同理心呢？
我把这封邮件发到HRTTA和学习生态圈的群里，想听听大家的意见。大家的第一反应和我一样，觉得这篇文章的真实性值得怀疑，因为这个HRD的表现实在超出了大家的认知。这很可能是一篇伪作，但既然大家都很有共鸣，还是能反应一些共性问题的。
从CEO的邮件中可以看到，CEO对HRD最为不满的是：HRD对企业面临的紧迫问题缺乏“代入感”，没有给出具体的建议。因为这个缘故，HRD的很多专业分析就变成了一种“炫技”，他们只是为了体现自己的专业性，更像是不关心企业生死的外部顾问。
网上还有各种用HRD的口吻回怼CEO的邮件，我这里摘录其中一篇，这篇文章也能反应很多HR从业者对这个问题的看法。
杨总经理：
您发来的邮件我收到了!
首先，我想表达的是：您和董事长很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“我太南了”这句话，早已不是对一个企业经营者价值判断的标准了！
其次，您批评的非常有道理，我在我们HRD同行微信群里大家几乎天天都在讨论类似话题：HR的价值到底在哪里？HR的角色又到底应该是什么？HR应该了解业务、应该有老板思维！这些口号似的宣传已经喊了很多年了。说的对不对？对，HR确实不能再做一个简单的执行者！应该更多的有战略思维、要深入到业务中去。
可是，现在“公司就剩最后一口气了”，您作为老板才想起我们HR的价值和角色了。平时呢？平时我苦口婆心劝您认真遵守劳动法；年初我拿出竞对的调研数据，建议您投入资金培养人才、激励员工、塑造文化；春节前我提醒您提前购买防疫物资的时候呢？当时您又是怎么说的呢？没时间、没钱、没人懂、不是重要加紧急，看看再说、可以等一等、先放一放......
我这个HRD永远不是你，永远无法代替你思考，更不可能代替你决策。HR的角色是专家、顾问、教练、引导者和帮手。你，CEO，才是一个企业最大的HR负责人！我不可能替你“管人”，否则我就是CEO了。我能告诉你的确实也只能是“劳动法规定”，以及违法会带来的后果，至于怎么决定，是不是要违法，那是你这个总经理或董事长要考虑的事情，你希望我给你什么“建设性”意见呢？难道是教你怎么钻空子违反劳动法？教你怎么算计压榨员工？帮你给员工洗脑“主动”降薪吗？抱歉我不是流氓律师、更不是狗腿子，这是我的道德底线，并且希望你也有。
原来“公司快死了”。说实话我真心很震惊，前年公司还兼并了两家企业，去年新开了十几家分店，我当时就担心人力成本过高，但您说我们是“云南最大”，就应该“多干快上”！我很清楚的记得您去年中说我们现金充裕，决定公司高管团队集体去夏威夷“考察”一趟；您还说春节从来都是我们这个行业的收入高峰，趁节前车市促销您给董事长刚换了一辆迈巴赫。怎么一有疫情突然就要死了呢？
我确实很不能“站在企业生死存亡角度思考问题”，因为我作为HR负责人，没有参加董事会的权利，甚至根本没有机会了解公司财务状况，每次从人工成本占比分析需要，我想了解我们公司年度利润的时候，财务总监孙总都像防贼一样警惕的问我为什么要知道，就好像我不是这个公司的HRD，而是友商派来的特务似的。还有每次销售大会，销售副总李总也从来不允许我列席，他跟下属说我跟您是一头的，是派去监视他的，别的公司HRBP都可以参加的部门会，我作为HRD却不能参加我们公司的常规管理会议，确实很悲哀。
危机面前，企业需要的不是互怼，更不是甩锅，而是同舟共济、一起想办法解决。您说我“洋洋洒洒近百页”的报告无用，您甚至都懒得看。那我请问我作为人力资源方面的专家，用数字、图表、雷达图、法规给您提供了决策依据，提供了专业意见，作为HRD我做了我应该做的工作。可您呢？您又做了什么呢？您是公司总经理，您是我们的领路人，您是这家公司的“天”，您是面对困难理应最坚强同时也是最后的一道防线，可您除了通篇diss您的下属（对，就是我），通篇发泄您的情绪，您认真看过我给您提供的数据了吗？您召集高管团队群策群力了吗？您向董事会汇报您的解决方案了吗？您向员工提出您作为总经理的英明决策安抚他们了吗？您做好准备带领我们所有人渡过难关了吗？您觉得您的心理素质和情商，扮演好一个总经理应该扮演的角色了吗？
最后，按照您的建议我已做了深度思考，确实HRD不是我职业生涯的尽头，但您这个总经理却是我在这家公司的尽头。
您呢？这家公司会不会是您职业生涯的尽头呢？
HRD：冯某某
2020年2月22日
从这篇邮件中也可以看出来，在很多公司的HRD的地位都比较尴尬：事情做好了，HR的支持是理所当然的，也不会有什么额外奖励，但一旦有了什么问题，HR就成了专业“背锅侠”，因为不管企业出了什么问题，最后都可以归结于“人的问题”。
虽然CEO都意识到人力资源的重要性，但很多公司的人力资源建设才刚刚起步。在这些公司里负责人力资源的还是“人事行政部”，主要做一些招聘、考核、团建等偏后勤支持的事务工作，连人才培养和组织发展的职能都没有。
因为HR不像业务部门一样直接带来收益，导致很多CEO总认为人力资源部门只是成本中心，也就对HR并非那么重视。虽然很多HR都希望能成为CEO的HRBP（作为业务伙伴的人力资源），但很多CEO并没与真正把HR当伙伴看，这一点让很多HRD倍感挫败。
大多数HR往往开始工作时就做HR工作，没有业务和财务背景，HR是他们的第一份职业，也是唯一的职业。这种相对单一的背景导致他们对公司的战略、业务和财务理解不够透彻，这也影响了他们想要做业务的合作伙伴的能力，让他们有心无力。
HR确实是很专业的事，HR圈子也比较活跃，各种新名词、新理论、新工具层出不穷，很多HR们也很热爱学习，取得过各种各样的认证。还有一些HR是咨询顾问出身，他们也会有意无意地用各种理论、名词和工具来体现自己的专业范儿，就像邮件里的那样。
那个HRD就陷入了这种误区。他没有把当务之急放在如何帮助CEO解决他最关心的问题上，而是过于显示自己在HR方面的专业性，比如谈一些HR的大道理，谈对劳动法的了解，以及对员工心理的理解，就是没有考虑如何帮助CEO解决他最关心的难题。
“皮之不存，毛将焉附？”当企业都要破产了，你去谈HR的长期规划，看上去都有道理，但有什么意义呢？如果HRD无法做到CEO的决策顾问和合作伙伴时，你又怎么能指望获得CEO的尊敬呢？作为HR负责人的价值，难道不是帮助CEO解决企业的问题么？
当然HR从业者也意识到了沉溺于专业的问题所在。我主持过一些针对HRD的私董会，反应最多的问题也是HR和业务的关系，比如说：“HR如何能成为业务的合伙伙伴？”“HR如何能在企业转型中发挥更大价值？”“HR如何能得到CEO和业务负责人的认可？”
这种问题体现了HR从业者的普遍期望，也反映了他们的焦虑心理，这也使得“HR转型”成为大家都关心的问题：如何从一个事务性的专业人才真正成为CEO的决策伙伴？
HR们确实需要转型了。他们要从一个沉溺于人力资源专业知识和技能的专业人士，转型成能够帮助CEO实现企业变革，实现企业长期增长的的合伙人。
为此，他们需要更宽广的视野，真正理解公司的战略和业务，而且能从人力资源的角度去帮助战略落地和业务改进。企业不是学校，培养人才并不是企业的唯一目的，在发展业务的前提下发展人才，真正做到企业和人才的双赢，才是HRD们需要考虑的问题。
难道CEO就没有问题了么？
前面说了HRD的问题，接下来该说说CEO的问题了，也算是“各打五十大板”吧。
我对企业家和CEO这个群体也很熟悉，也是很多企业的顾问和教练，对他们的想法也比较了解。很多CEO对公司的HRD普遍不满意，觉得这些人满嘴专业术语，却不理解企业的难处，也不解决企业的问题，因此看到这篇CEO骂HRD的文章才会有共鸣。
CEO要考虑的问题很多，即便做最粗略的区分，也可以分为“人、财、物”三个维度，其中人的维度包括了组织发展、企业文化、领导力、招聘、培养、激励、考核、员工福利等问题。不同背景出身的CEO关注点不一样，但即便他们对人才再重视，其前提也是人才发展是为了业务发展，而且要兼顾财务成本和收益，而不是只考虑人的问题。
在我主持过的上百场针对企业家和CEO的私董会中，企业家反应的问题有一半以上和人有关。最有代表性的问题是如下几个：1、我如何吸引那些优秀人才加入我们公司？2、我如何建立一个有战斗力的组织？3、我如何培养更多优秀人才？4、我如何激励并留住那些关键人才？
虽然大多数企业家都认为“21世纪最贵的是人才”，但他们大多数人对人力资源的理解还是比较片面的，认为HR最主要是招聘、培养和激励。很多CEO没有意识到，人力资源体系的建设是一个系统工程，除了通常的“选用育留”，还要有企业文化和组织发展这样的顶层设计，这需要CEO和HRD配合起来做。说CEO是公司的首席HR，也毫不为过。
从那篇CEO写给HRD的邮件中可以看出，那个CEO至少犯了以下五个错误。
1、沟通方式和方法问题。CEO面临很大的决策压力，但面对这样重大的事项，为什么不是面对面地沟通呢？那些分析和报表对CEO的决策真的一无是处么？你至少要给HRD一个解释的机会吧。如果HRD能扮演好提供决策背景的分析，方便CEO做出决策，那么这个HRD的报告就是有价值的。但在CEO对HRD的工作几乎全面否定，反而显得CEO不够客观。
2、现金流储备的问题。如果企业因为1个月没有收入，就要面临生死存亡的考验，那说明这个企业的现金流管理很成问题。为了确保在极端情况下的财务安全，公司必须保证企业账户上有3-6个月运营成本的现金储备。但从CEO的邮件中可以看出，这个企业才现金储备上没有做好，从而把企业置入非常危险的境地，这个锅还真不是HRD能背的。
3、解决方法的选择问题。企业因为疫情不能开业，解决现金流紧缺问题的办法很多，比如催收应收账款，清理库存导致的资金积压，通过促销来提前获得收入，减少不必要的开销......裁员减薪往往是不得已而为之的最后一步。如果一有问题就想到要裁员减薪，大家无法做到同舟共济，也会损害企业和员工之间的信任，会损害组织的长期竞争力。
4、选人用人的问题。冰冻三尺非一日之寒，如果现在CEO对HRD如此不满，这种现象应该也不是一两天形成的。如果HR长期表现就是这样，那CEO也存在“选人用人”的失误，也反映了这家公司在人力资源体系建设方面存在巨大问题。而且如果HR在公司内部的话语权不大，很难吸引一流人才，又怎么可能指望他们在关键时刻能担此大任呢？
5、对HR的理解问题。很多CEO动不动就说HR要懂业务，但负责业务的CEO也要懂HR。CEO要把组织发展和人才培养当做推动企业发展的推动力，而不是把HR简单理解为招聘人才、发工资、做团建的角色。只有CEO真正重视HR的作用，才可能找到一流的HRD，也才可能让HR真正成为CEO的业务合作伙伴，而不是危难时刻反目成仇的“背锅侠”。
虽然这篇“CEO骂HRD”的邮件真假莫辩，我们就把他当做一个案例来学吧。孟子有言：“行有不得者，皆反求诸己”。每个人遇到问题，如果多从自己身上找原因，而不是动辄指责对方，才能更好地找到解决问题的方法，自己也才能更好的进步。
作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。
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