编者按：本文为专栏作者浪潮新消费授权创业邦发表，版权归原作者所有。
飘风不终朝，骤雨不终日。
6月27日，在连续两次收到纳斯达克退市通知之后，瑞幸最终选择了放弃挣扎，宣布撤销召开听证会的请求，并在29日“如约”退市。
曾以火箭般的速度创下了最快IPO的纪录，最终又戏剧性地成为了纳斯达克最快退市的中国公司。瑞幸在过去受到的所有敬佩和歌颂，在这一刻都变成了嘲弄。
从4月份自曝虚增收入22亿开始，过去两个月，几乎所有人都在对瑞幸口诛笔伐。毕竟诚信是底线，更何况还引爆了整个中概股的信任危机。
而之前质疑和唱衰瑞幸的人，更觉得自己先见，不吐不快。但把商业模式和数据造假的行为混为一谈，本身还是有失偏颇。
从连锁行业的学习标杆，到今天跌落神坛，造假面具被揭开之后，瑞幸真的一无是处吗？退市意味着资本局的终结，但它在咖啡和零售生意上的戏真的唱完了吗？
数据造假当然恶劣，但纯粹的情绪宣泄没有任何用处，把瑞幸事件当做“鲸落”的养分来看，才更有意义。如果理性地思考瑞幸的底层商业逻辑，其实还有很多东西值得探讨。
一：抛开造假，瑞幸模式代表了什么？
首先，从整个行业的视角来看。瑞幸的退市起码再次证明了，利用互联网在零售行业高举高打，虽然有极大的创新价值，但如果在资本层面操之过急，是有问题的。
过去几年，随着移动互联网的改造走向尾声，线上流量越来越不好做，资本和创业者开始到线下发掘流量机会。从无人零售到便利店，包括盒马鲜生本质上也是在线下找流量。
但有的一路高歌，有的半中折戟。因为做零售还是要算精细的账和注重节奏感，正如罗森中国副总裁张晟所说的：很多传统零售业死在“踩刹车”，而很多“新零售”死在“踩油门”。
其实这类企业本身的生意逻辑未必有问题，包括盒马鲜生在发展过程中也曾因为一些问题，几经诟病，但目前年增长接近200%，大有引领行业发展之势。
瑞幸也是一样，最大的问题不是商业模式本身，而是在资本层面需要平衡，调控节奏，这属于战术上的误判。造假也只是这种状态下的“副产品”。
1、瑞幸输出的新连锁“模板”
那刨除资本层面的问题，瑞幸带给新零售的思考和意义到底是什么呢？
传统的零售连锁模式一直存在很多长期无解的问题，从选址开发到运营管理，每一个环节都存在大量的系统性问题。
在标准化还不够的情况下，开店就是一条“不归路”。你开100家店就会有100个难题，这个大坑90%的人都过不去，当你好不容易脱一层皮过了这个坎，很快又会遇到同样的症结。
很多人对这一点感同身受，但问题是大部分传统连锁对于这场变革的认知力还不够。毕竟新连锁的先驱还未可见，“先烈”倒是有一大把。
所有人都知道数字化、标准化是趋势，但标准化怎么定义？技术怎么投入？线上线下具体怎么结合？很少有人能说清楚。在这件事情上，瑞幸其实给出了一个模板。
别看瑞幸开店快，2年就超过了星巴克过去20年开出的门店数，但它在开出第一个店之前，上来就招了600多个工程师，花了8个月的时间先完成了系统的开发。
这是以瑞幸为代表的新连锁业态的一个典型特征，相当于从第一天开始，就把所有的管理经验和细节都变成了标准化的模块。
过去几年，零售行业所谓的“颗粒度革命”，就是从单店、单品，到单客、单时，甚至气温每上升一度，对产品销售会产生怎样的影响，企业都应该知道。
这种细微的变化和规律，光靠人工很难把握。除非遇到超级店长，但一千个店里能有几个超级店长？极度依赖人的经验，是传统连锁需要面临的一个很现实的问题。
整个行业积重难返，也让这方面成为瑞幸投入的重点。
除了常规的库存、订单以外，瑞幸甚至在每台咖啡机上都装上了感应装置，在每个冰箱上都装上了温度计，大量的线下数据进入中台流转，为的就是输出标准化的产品和体验。
再结合用户端的系统，帮助后台进行销售预测，结合库存与人员配置自动生成排班表和订货单，反向打通供应商和中央仓库，进一步提高整个供应链的效率。
在这个基础上，瑞幸对于人的依赖可以降到最低。后来做小鹿茶的时候，也能看到他们对于加盟商的能力并没有过多的要求。因为数据就可以告诉你，应该在什么地方开什么样的店，达到多少杯就可以盈利，怎么达到这样的杯数等等。
这在整个连锁行业中都是非常重要的改变。星巴克做一个圣诞促销，要提前3个月，准备好所有的物料、招贴，但瑞幸不用，可能早上7点开个会，9点活动就已经下发了，效率完全不一样。
而且数据中台加上移动支付，还杜绝了门店端的造假。过去的餐饮、连锁行业，防员工坑钱一直是一个非常大的成本中心，链家之所以要设置这么多的大区经理，就是为了互相盯着，防止个人拿钱。
实际一个店只要100块，但很多人为了自己拿红包，谈回来可能就要120，为了防止这种现象，瑞幸做了很多技术隔离。这跟过去传统餐饮连锁难以确认真实收支的情况大大不同。
除此之外，传统餐饮零售如何摆脱对选址的过度依赖？瑞幸的经验也很值得参考，毕竟传统零售选址，隔一条街差距都很大，但瑞幸能做到50-100米动线不影响。
包括通过中后台的运营系统，把线下用户导到线上流量池，再对流量池里的客户进行二次营销的做法也有一定的创造性。
只不过这两点很大程度上都是技术基本盘的衍生品，这里就不多讨论了。
2、大连锁的未来，中间态的危局
通过上面的分析，不难发现，无论是成本结构、运营效率，还是包括人才、选址等方面的容错率，抓住技术内核的新连锁都足以碾压传统业态。
所以未来中间业态的空间会越来越小，最终可能只有两种商业：一类是瑞幸们所努力的高度标准化的大连锁方向，做85分的产品，满足日常最高频次的需求；一类是极致的单店，完全是为了满足品质和情调。
但如何长成大连锁？过去的711、海底捞都是脱了无数层皮，过了无数的坎才慢慢做大，但瑞幸提供了一个新的思路：
企业从诞生开始，就把所有的事情都想清楚，然后通过技术的手段把基因写死，只要DNA是“大象”，一直吃草、喝水，就一定能长成大象。
但什么是大象的基因？对于很多传统连锁的业态来说，请过来100个软件工程师，可能也不知道怎么用好，这是这个行业所面临的长期门槛。
按照瑞幸原本的发展逻辑：
首先以咖啡为切口抓住线下流量；再用技术赋能，重塑原有行业的成本结构、提高效率，同时将线下流量转化为可以直接触达的线上客户；最终围绕流量池不断扩张业务边界。
从小鹿茶到无人零售，在商业的层面，瑞幸其实没有太偏离原来的路线。虽然各个维度上还做不到完美，但在一定程度上确实代表了新零售的未来。
如果没有造假，一心一意做下去，假以时日说不定还真能为新连锁树立一个行业标准。
不然星巴克的数字化进程也不会突然提速，瑞幸出现后，星巴克这两年的开店速度也从过去平均每年150家一下提升到700家。
而外卖业务以及新品的扩充，也说明星巴克的不屑只是表面，实际的心态已经发生了很大变化。
二：资本局结束，商业局重启
资本闹剧收场，瑞幸的生意怎么办？
首先，咖啡依然是个好品类，瑞幸所面临的外部环境并没有发生变化，市场空间巨大、高频成瘾、供应链相对标准……
而且中国咖啡市场每年以30%的速度在增长，过去两年瑞幸的激进策略虽酿成苦果，但同时因为跟用户的频繁互动，也必然从这30%的增长中吃到了最大的红利。
更何况瑞幸切的还是新场景和新人群，包括15-20元的定价策略，本质上还是在提供原本市场上没有的产品和服务，并且一定程度上已经被教育成刚需。
所以站在当下的节点来看，瑞幸本身的生意逻辑依然成立，所承担的行业角色也依然存在其合理性。
第二，市场和机会不变，那瑞幸品牌本身的价值呢？折损是一定的，财务造假势必会影响消费者和合作伙伴的信心，这个阴影几年时间也未必能走出来，但目前来看，这次事件的影响力似乎被高估了。
财务问题爆发之后，虽然短时间内出现了挤兑和爆单，但很快就恢复正常。有内部消息表示，瑞幸所有门店尚没有任何人员变动，工资照发，人流量也没有明显减少。甚至到退市当天，瑞幸依然在继续开新店和上新品。
遇到这种情况，还能如此淡定地经营。一方面说明瑞幸有它业务基础扎实的一面；另一方面也暴露了问题的本质：
财务造假本质上是管理层和战术的问题，而不是品牌造假或者商品伪劣。所以大部分消费者只是抱着吃瓜的心态在观望，最多是怕瑞幸倒闭，自己账户里的券还没用完的一点点利益相关。
毕竟从品牌的层面来看，消费者对瑞幸的接受度还是很高的，而且有相当一部分用户已经对瑞幸产生了购买习惯。只要不触碰商品的红线，大部分消费者还是该买买，该喝喝。
退一万步说，哪怕不谈品牌，瑞幸4000多家门店和3万多名从业员工，再加上一套迭代磨合了两年的数据中台系统，对于任何行业来说都是硬邦邦的资产。
尽管如此，问题还是存在的，但不在于烧钱和现金流。因为过去的烧钱主要是用于扩张，参考星巴克的价格，在占据成本结构优势的基础上，瑞幸咖啡本身的毛利并不低。
虽然退市会进一步加剧融资的难度，短期也肯定会有资金压力，但只要减速维稳，同时关掉部分效益不高的门店，盈利应该不难。
真正的问题在于造假之后，管理层的信任危机，新的操盘团队从哪里来？原有团队要替换到什么程度？以及新团队的磨合，都决定了瑞幸能不能继续走得更远。
从这一点来看，大概率会有新的资方或主体来接盘。毕竟瑞幸作为商业体的能力和价值还存在，退市之后估值又大打折扣，再加上本身的业务边界存在极强的延展性，这样的资产它不香吗？
当然这是后话了，不管怎样，当前的退市都只是瑞幸资本局的落幕，而不是咖啡和零售生意的结束。
在一定程度上，这次事件或许会是瑞幸，甚至是整个新零售行业停止跑马圈地、回归商业本质的开始。
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