编者按：本文来自新莓daybreak（ID：new-daybreak），作者翟文婷，创业邦经授权转载，封面图来自壹图网。
大胜的时候不庆功，这是左晖的习惯。即便是上市这么重要的节点和时刻，在他看来也是稀松平常。房产交易周期长，秋天的果实，大都是春天耕种的结果。秋收的时候也要想着该播种了。
相比成立三四年就上市的互联网公司，贝壳前往纽交所的这段路走了19年。
19年前，贝壳的前身链家成立。左晖出发时一定预想不到，因为他的参与，中国住房交易市场会经历怎样的撞击和蜕变。
19年间，他打破行业沉珂，重塑行业规则。零差价、真房源的动作，引领了全行业潮水涌动的方向。当贝壳以平台模式面世，又遭到传统流量阵营的猛烈抵制。
他们怀疑，左晖变了。
“原来是一个好人，不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了，要么是你现在错了。”左晖说，不管怎样，这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。
但这注定是个漫长的征程。衣食住行，这几个人类最基本需求的再造，“住”注定是最艰难，也是最漫长的。
大多数人，终其一生最重大的交易就是房产买卖。在一线城市，买一套房可能动用两代人的全部积蓄。一生只交易一次，但涉及金额高，流程复杂，难度更大。也正因如此，撬动的价值不可估量。
房产交易还是全国几百万人的生计所在。过去，房产经纪人称不上是正规职业，没有一定社会地位的认可和尊重，平均只有8个月在职周期。但经纪人又是产品本身的重要构成，矛盾无从破解。
最重要的，这个行业满是水下的秘密。很长一段时间，鱼龙混杂。江湖没有规则，丛林没有王法。
从第一天起，左晖和他创办的企业反对旧秩序，重构新世界。且在两个维度进行，一边是虚拟互联网，一边是真实世界。
汤因比说，高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强。
01
塑造者
1月18日，贝壳的一次内部会议，左晖迟到了15分钟。进门他就道歉，“我迟到了15分钟，交15万罚款给我们互助金部”。
这不是一次普通的会议。链家18年，8000家店；贝壳1年多，3万家店。2019年，贝壳超额完成2万亿GTV交易的目标。胜利的意义非同寻常。
左晖却说，“这个成绩很不寻常，但今天我们不是来开庆功会的。”
大胜的时候不庆功，这是左晖的习惯。即便是上市这么重要的节点和时刻，在他看来也是稀松平常。
房产交易周期长，秋天的果实，大都是春天耕种的结果。秋收的时候也要想着该播种了，否则没有接下来的胜利。就这样，那天的庆功变成反思。
这不是左晖第一次抑制团队的欲望。贝壳联合创始人、CEO彭永东做了一个规划，预估两年能做成。左晖拿过来一看，“不行，得四年。”
他给团队“找不痛快”，是组织的最大摩擦力，确保团队时刻清醒。
链家的述职会，每月一次，这样的频率和节奏坚持了很多年。会上，左晖的问题90%大家回答不出来。比如，上个季度业绩很好，左晖会问，“做得好跟团队有什么关系？有形成能力沉淀吗？”
对于任何问题，他都要化繁为简直抵核心，找到本质。
贝壳投资人、源码资本创始合伙人曹毅评价，贝壳是一支典型的坚持长期思考，坚守第一性原理的团队。
长期主义、无限游戏，这几年流行的创业哲学，左晖是更早的践行者。
每个产业的坡度不同，有长有短，或陡或缓。左晖更希望房产交易或者说居住产业这条赛道，坡度更长更缓。组织和团队耐得住寂寞，以长跑者的心态和节奏，日拱一卒。左晖把贝壳19年的发展历史视作线性的过程，而不是爆炸式的剧烈呈现。
贝壳的前身是链家，一个线下二手房交易中介。左晖没有卖过一天房子，却做成最大的中介机构，被马化腾所注意。
左晖只看三件事：消费者要满意，行业平均水平是负数；店均GTV得搞上去，行业水平是2000万，贝壳要做到5000万以上；经纪人职业化，行业平均从业时间7个月，贝壳要提高到30个月。
这三个目标看上去简单，实现起来相当于搭建一套底层架构，重构整个房产经纪行业。
从链家到贝壳，没有潜规则，都是明规则。左晖说，规则多，说明潜规则少。所有人的语境应该一致，看到的方向和价值一致，还能被清晰描述。
比如经纪人的问题，十多年前左晖就认识到，经纪人不仅是员工，是产品，还是客户。但至今，全行业对这件事的认识还是不够的。
15年前，左晖在清华上课，台湾的一个前辈在讲台上说，经纪人应该是核心资产，现实中却是易耗品。就像毛巾一样，拧干了换一条。没有人认真关注思考，这个行业最基础的服务者，他们的职业尊严和保护应该是什么状态。
经纪人是提供给消费者产品的载体，未来主角也是服务者。他们会从根本上影响行业的发展路径。
如果让贝壳COO徐万刚总结贝壳的成功原因，只有两个因素：对经纪人好，对客户好，一个C端一个B端，这是最根本的。他把这个称作“宇宙意识”，且从来没有变过。
北京链家总经理李峰岩也说，链家18年来，都是围绕这两个本质去做事情的。对经纪人好，改变的是生态环境，越来越规矩健康；对客户好，改善的是消费体验。
前几年左晖喜欢踢足球，现在改打太极了。2010年的年终总结里，他踢了不到20场球，进球两个，超额完成目标。他把贝壳平台形容成一个球场，“希望在这里踢球的人越来越多，规矩越来越好”。
02
战略家
链家老员工、贝壳北部区域祁世钊最大的感受是，“贝壳是战略导向型企业，战略牵引能力之强，在这个行业我没有看到第二家。”
在李峰岩眼里，左晖是战略家，能站在五年后跟今天的你对话。
如果从大的时间轴总结贝壳的战略，19年走完三步曲：
一是标准化，链家阶段基本完成“物”的标准化、“人”的职业化和“服务”的规范化改造。二是线上化，数据电子化、流程线上化；三是场景建设。
第一阶段的标准化，链家走得最为艰苦，耗时最长。
2008年，左晖一声令下，散出去几百人前往30多个城市进行房屋普查工作。当时没有人知道，中国在售的二手房到底有多少，这项基础工作，链家决定自己做，且不计成本投入。这就是后来的“楼盘字典”。历时10年，楼盘字典搭建完成，是国内数据量最大、覆盖面最广、颗粒度最细的数据库。
3年后，链家又首开先河推出“真房源行动”。一条假信息，赔付100块。此举相当于把同行既得利益方式搅得不能继续，也损伤了链家的自身利益。开会现场，左晖说，赔得越多，这屋里的人才越疼，才可能在内部去推。
楼盘字典和真房源这两个动作，本质上是实现“物”的标准化。在当时极具前瞻性，是典型的牺牲短期利益，追求长期价值的战略行动。
真房源行动之后，团队的“看长期”精神得到很大鼓舞。李峰岩说，“我们所有人更坚定了一件事情，任何的变革都有痛苦期，就看你能不能扛过去这个痛苦期。”
ACN经纪人网络，则是从人的角度提高经纪人效率——通过把房源信息、成交信息、房价、活动量、业主动态等信息与同行共享，大家合作分工一起卖房，再根据贡献度分佣，这已经成为贝壳最重要的底层操作系统。
ACN最初也只是链家的一套客源管理制度。2010年跟IBM合作之后，决定做自己的信息系统，其中涉及到模块化部分，实现逻辑上的分工拆分，这算是ACN的雏形。此后数年，链家不断尝试进化，2016年基本成型，2018年正式以“ACN”名号随贝壳共同问世。这就是左晖口中“10万人、10年磨砺而来，被验证跑得通”的ACN。
如今回头看，这些动作虽然都在链家时期完成，但本质上是在为线上化做铺垫。
2018年贝壳正式上线，除链家自营门店外，还吸纳了众多中介品牌加入，并以线上线下两大网络支撑贝壳总体逻辑框架，开启住房交易的线上革命。
实际上，链家互联网化的战略动作开始得更早。
2014年4月，彭永东带着两三个人就探索新模式，目的只有一个，干掉链家。背后的思考也很简单，与其被别人革命，不如自我革命。
他们特意选了很互联网范儿的西二旗办公，远离链家总部的势力范围。在领秀新硅谷租了套两居室，具体做什么没想清楚，先搭好团队。但很快团队发现：以2014年的市场环境做开放平台，可能走不通——这个行业的服务与流程标准化、经纪人职业化程度还太低，近乎“刀耕火种”。
于是团队决定，先在链家内部互联网化。这就是链家网。
全程参与贝壳线上化的贝壳CTO闫觅有过一番坦诚的剖析：战略正确，就要思考逻辑怎么实现。真正落地的时候，都有很多难点，走两步退一步，再走三步退两步。改变原则的世界，跟改变思想差异很大。
2018年，当整个团队设计的线上化、标准化机制在链家十多万经纪人内部跑通，也验证了消费者更认同，时机才真正成熟，贝壳也自然呼之欲出。某种程度上这是链家能力的溢出，经纪人合作的机制与规则、房源资源、服务者培养体系、科学管理模式等等开放给全行业。
他们对平台的理解是，可以给别人提供你的价值，而且这种价值是可以被定义的。
彭永东喜欢研究生物学，生物进化是他思考平台化的参照，越高级越简洁。
贝壳交易平台总经理伊凯说，S（彭永东）是能沉到这个行业里，用类似“上帝视角”看生态，看其中各种角色如何循环演进。
03
价值观生意
马云曾说，战略的改变必须落实几个问题，第一就是谁来干。
左晖很清楚，住房交易的互联网革命绝对是长跑。选择战友也更重要。
跟IBM合作，左晖收获了最重要的伙伴彭永东。后者是贝壳联合创始人、CEO，集团里仅次于左晖的“二号人物”，是贝壳平台业务的操盘手，负责落地左晖的战略抉择、公司价值观，也是公司的智慧大脑和控制力中枢。
彭永东曾三个月内推动链家在线新版上线；从链家网到贝壳，凭借对行业底层逻辑的思考和产业互联网思维，推动贝壳以标准化、数字化把“住这个行业重做一遍”。
此外，早年顺丰IT系统负责人王拥群、百度首届技术最高奖获得者闫觅、PHP大神“人称鸟哥“的惠新宸、百度技术产品专家出身的伊凯和宋云端、IBM战略咨询背景的葛静……贝壳的科技与产品研发人才密度不逊于任何一个互联网公司。
链家经纪机构时代，网罗的是对房产居住认知最深的产业人才；链家在线至今的10年，则吸引一批科技大牛。这两类人彼此融合，共同负责左晖战略的落地与执行。
贝壳有个很重要的氛围，即便对公司战略不一定完全读懂，“不博弈，信战略”。否则，“几十万人如果想跟你博弈的话，任何系统都搞不定。”
链家转型贝壳做平台，左晖找祁世钊反复聊了好多次。最长的一次聊了近四个小时，即便如此，祁世钊也没觉得自己对这事理解有多深刻，但他说，“公司既然已经决定开放的战略，我们肯定全力执行。”
实际上，真房源战略之后，整个团队对左晖的长期主义精神所感染。李峰岩的感受是，很多人因此被影响，所以相信左晖。这让团队形成一个正循环。
贝壳对核心高管的要求也是：不博弈，核心就是得把组织利益放在个人利益之上。对经纪人群体，也是抱着彼此不博弈的心态寻求彼此的价值观共鸣。
用贝壳COO阿甘的话说，平台运营本质上是价值观运营，做价值观的生意。“腾讯提出科技向善，我们也应提倡技术向善、产品向善等等。只有这样，才能实现平台与所有服务者一起“做难而正确的事情”。
但这不代表公司上下只遵循左晖一个人的意志。方向价值观一致，如果对做法出现分歧，团队再做讨论，没有达成共识就先放一放，“七分熟”的状态才是最好的时机。“组织内部对目标不去博弈，这是最重要的。”
2014年第一次互联网化，内部就有分歧，便被搁置。直到2018年，市场环境变化，内功积淀成熟，团队更广泛的共识形成，所以决定在行业更大范围内推动ACN，才有了贝壳今天的成绩。
三年前，团队去戈壁团建。走在戈壁上孤独、落寞的感觉，让伊凯记忆深刻。做产业互联网拼的就是心力，团队需要精神灯塔。不论道路怎样艰难，都要一步一步往前走。
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