编者按：本文来源银杏财经，作者蓝山，创业邦经授权转载。
当数百万“取消”订单一夜之间砸向携程，作为企业，该何去何从？
退，代表着携程替长期保持着合作关系的生意伙伴做了免费取消的决定；不退，水能载舟，亦能覆舟，携程上的四亿用户明天就有可能琵琶别抱、另觅良缘。
说得通俗一点，服务不止眼前的苟且，还有远方的苟且。
一纸通知定下“全行业免收退票手续费”的大基调，平台能做的，就是在C端用户和B端合作方之间和好稀泥，一头用先行垫付保证顺利退款，另一头通过“重大灾害保障金”和“未来营销资源倾斜”共同分担损失。
所谓“君子中庸，小人反中庸”，不外如是。
01
无论是一级市场还是二级市场，核心都是研究行业和分析行业，因为要赚“预期差”的钱，所以要做到预判未来。
携程成立的那一年，和它一同站上舞台的还有阿里巴巴、当当网和盛大，这些企业都曾引领过一个时代，有的至今仍在桥头冲浪。同为时代里的弄潮先锋，“携程四君子”有想法、有技术、懂业务的梦幻组合，让他们有了一个几近完美的开局：
—1999年10月，携程拿着一份十来页的BP就从IDG融到了50万美元；
—2000年3月，携程从软银等投资机构募得450万美元；同年11月，又从凯雷等机构拿到1127万美元；
—2003年9月，从老虎基金获得1000万美元。
能在世纪初的“互联网寒冬”中连续找到“热钱”，拥有八年投行经验的沈南鹏功不可没。第三轮融资的时候，有一位投资人只看了携程当年5月到9月的财务报表，就决定追加投资：那半年携程的费用与支出基本持平，营业额却保持着每个月30%以上的高速增长。
携程“四君子”的创业之路和大多数人比起来，说一句顺风顺水不算过分，他们中既没有人需要假扮女孩子陪用户聊天，也不必面临几个创始人互相之间买来买去的尴尬境地。
摆在他们面前的难题，是如何在经济波动中穿越周期，实现持续性增长。
CFO的数学系背景和来自华尔街的专业训练，让携程总能在该出手的时候毫不犹豫：
—最初的500万美元，携程收购了当时国内最大的传统订房中心；
—拿了软银的钱以后，携程每个月做到十万间房；
—在第三轮融资之前，携程的月交易额为1000万人民币，运营支出200万，营收100万，净亏损100万，只要能保持现状，公司接下来几年再也不必为生计发愁；
—事实上，2001年10月，携程就实现了盈利，是国内最早实现盈利的互联网公司。
上市前的四轮私募，携程一共筹到了2600万美元，分别来自不同的顶级VC，复杂的资方背景，既为公司发展筹措到充足的“粮草”，又有效避免了创始人话语权被稀释。
携程不缺钱，才能接连收购现代运通（酒店预订业务）和北京海岸航空（机票分销业务），并以此为中心，把传统的线下操作方式搬到线上。
这种成功经验后来被总结为“鼠标+水泥”模式，但PC尚未普及、水泥属于酒店，携程的本职工作更接近一座桥梁，通过呼叫中心连接着用户与酒店以及航司。
为了确保与用户的沟通舒畅，携程先是建了24小时的电话呼叫中心，又上线了双语网站，2003年，携程拥有240座电话呼叫中心，平均每个接线员每月要接听2425个电话。
691万、4638万、1亿，携程的收入水涨船高，离纳斯达克只有一步之遥。
一场突如其来的SARS打断了他们既定的路线，11615家旅行社歇业、星级饭店的平均客房出租率降到20％以下、A级旅游区（点）的游客接待数量和营业收入同比下降80％以上，没人住店、没人出行，对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，无异于灭顶之灾。
当时很多同行纷纷裁员过冬，而梁建章坚持不裁员，甚至连原来合同到期、拟不再续约的员工都一并保留。
他的判断是非典2-3个月就会过去，携程应该能撑下来，他一面在董事会里力排众议，一面在内部信中安抚人心，那句“非典过后，携程会更好”，成为当时公司最为重要的口号。
工作量不够饱和，人心就容易思变。为了缓解员工的焦虑，人事培训部为携程的客服人员准备了各种业务资料，话术、流程、地图，预订部员工每天一次业务考察让他们的忙碌程度甚至超过了非典之前。
为携程后来的腾飞打下了坚实的基础。
疫情结束后，旅游行业出现报复性增长，两个月后数据就恢复与上年持平的水平，之后的第一个旅游黄金周，中国旅游业的各项指标均创出历史新高，无论是旅游人数还是旅游总收入。
这一年年末，携程已经和1700间国内酒店和450间国际酒店签订了协议，其中有500家愿意提供客房预留服务。乘着这股东风，携程还是完成了在纳斯达克上市的目标，上市当天，较发行价上涨了88.56%，市值突破5亿美元。
02
如果将二级市场的波浪理论和历史发展结合起来，会发现二者之间惊人的相似。
从秦始皇统一六国开始，中国历史上至少经历了三次大的轮回：乱世之后会出现一个短命的朝代，之后才是将国力推向顶峰的大一统王朝，接下来又是漫长的分裂时期，直至进入下一次轮回。
公司研究也是如此，要想看清一家公司，不妨把时间线拉长，再去看它是否具有震荡上升的趋势与顽强的生命力。
非典之后，携程过了很长一段时间的安逸日子。
发现OTA没了挑战后，季琦和沈南鹏相继离开，前者跑去创办了如家和汉庭，后者干回了自己的老本行，成了中国最好的投资人，
至于梁建章，转身去了斯坦福学习经济学，范敏留守携程。
无论是南方的暴风雪、四川的地震，还是美国的次贷危机，都没能改变公司稳中向好的发展态势。
梁建章还在忙着拍介绍中国人口问题的纪录片，艺龙和去哪儿却已经渐成气候，然而携程并未察觉。
一方面，艺龙通过联合Expedia的国际酒店资源，直连了13万家以上的酒店，通过低价团购的方式以亏损换市场，抢占了不少携程的酒店份额；另一方面，去哪儿凭借在机票比价上的技术壁垒，一步步蚕食着携程的机票市场。
资本市场会用脚投票，艺龙的股价五年间翻了一番，携程却从30美元跌到10美元。
2012年，几个主要的OTA单项指标，携程都被抢去了老大的位置。
国内的OTA市场在飞速增长，同程、途牛、驴妈妈、马蜂窝等一批主打垂直领域OTA的在线旅游平台也陆续上线，携程四周狼群环伺，稍有不慎便是尸骨无存。
梁建章就是在这样的情况下回归的，一回来就明确了从“鼠标+水泥”向“拇指+水泥”转型的战略。
重回一线，梁老板在战术上明显是学到了 “攘外必先安内”的精髓，只要他人在上海，几乎每天早上六点半就会到公司，七点至七点半与各团队开会，晚上带头加班，对项目负责人不再有耐心，“做不好就走人”的事儿时有发生。
金字塔式的组织结构也被他拆分成了一个个独立小团队，将公司业务线分为大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit），大事业部之下是火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit）
放权解决大公司内部的灵活性问题，积极性则需要通过物质奖励来完成。
为此，梁建章和时任CFO的孙洁一起设计出一套公司内部上市体系：各BU的员工可以掏钱入股，每个事业部都有自己独立的CEO，对业务的发展、营收和成本自负盈亏。
改革完公司的组织架构，梁建章带着五亿美元出去打仗了。
这是携程2011年的总营收。
艺龙挑起的价格战，梁建章接下了。尽管并不看好这种不可持续的商业模式，但他对局面有着相当清醒的判断：携程会应战，结果就是他们不赚钱，携程少赚钱。
这一年，携程利润下降了39%，但仍有6.55亿元收入；而艺龙收入同比下滑98.7%，账面利润只有50万元，之后更是连续六个季度的亏损。
“价格战”惯用的返现，携程也能借势推广自己的手机APP，2014年，携程移动端的活跃用户突破2亿，四成左右的新用户都来自移动端；机票、酒店和票务等业务的同比增长，也都重新回到了正轨。
有了底气的携程，开始了新一轮的资金投入，他们已经做好了公司上市11年来首次亏损的准备。
但艺龙已经撑不住了，开始在市场上物色合适的“外援”。
他们找到了在门票业务上“硬刚”过携程的同程，在长达16个小时的谈判后，签了份战略合作协议。
“艺起同行”的发布会举办完还不到半个月，同程就给艺龙消息，说他们“根据自身战略选择了业务合作伙伴和资本合作伙伴”，并强调这是“意外”，然后赔了3000万，投入梁建章的怀抱。
随后，季琦的汉庭从艺龙下架，有沈南鹏坐庄的铂涛集团和携程联手，拿下艺龙。
03
市场对于梁建章的期待，从K线图上就可以看出：
他回归后的八个月，携程股价上涨了190%，净利同比增长76%，市盈率一度高达49倍，超过了百度、谷歌和苹果。
回溯过往，我们会发现梁建章除了喜欢在正面战场硬碰硬以外，还擅长通过投资并购减少自己的“麻烦”。
2014年年报，携程集中披露了部分投资、并购事件：
此后，梁建章又打了几把绝妙的牌：收购艺龙就像投资如家一样，是再划算不过的财务投资，控股去哪儿则是一场精巧的股权置换。
同程、东航、途家和旅游百事通，这一阶段的携程，明显抱着一种“利用自有资金和一切资源，将行业上下游产业和竞争对手悉数收入囊中”的心思。
时过境迁，那些年携程也投了许多不那么优质的标的：快捷酒店管家、蝉游记、易到、一嗨、途牛、世纪明德，现在看来，也许梁老板一开始就不看好这些企业，只是为了防止他们和艺龙、去哪儿这样的其他势力结盟。
颇有几分“坚壁清野”的味道。
仗打完了，不必要的花销自然要减少，从2017年开始，携程的市场营销费用率从30%降到2019年的26%，但携程用户的活跃度却提高了60%，过去一年间，用户的整体复购率已经超过了去年同期的水平，黑钻玩家的年均订单在100单以上。
几乎每个采访过梁建章的媒体都会觉得他是个很难搞的人，但只要你愿意和他聊一聊中国的人口问题，他就会变得侃侃而谈。大概是因为比起企业家，他还是更看重人口经济学家的身份。2016年，自觉企业发展重回正轨的梁建章再一次卸甲归田，把CEO让给了历任集团CFO、COO以及联合总裁的“老部下”孙洁。
消息一出，马蜂窝CEO陈罡高兴地来了句“未来的旅游市场里，少了一个伟大的对手”，话音刚落，官方就出来辟谣：这次的管理层变动类似于马云当年辞去阿里巴巴首席执行官职位。
事实证明，共事多年的老部下玩起萧规曹随那一套，还是很有方法论的：孙洁05年进携程是接沈南鹏的班，跟着梁建章十几年，学到了不少资本运作的前瞻逻辑。
上任两年，孙洁接连收购了天巡网（欧洲版去哪儿）、美国旅游社交网站trip.com和社交点评网站twizoo，此间，携程的营收一直保持在30%左右的增长水平，股票走势自然也很喜人。
自觉在国内市场已经实现大一统的携程把未来押在了国际化的道路上，却没注意到来自身边的威胁。
2017年，小晚出了篇流传度甚广的专访《对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心》，其中提到了携程：“酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1～2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。”
一天后，梁建章就发表了署名文章《能否全球化是企业创新力的试金石》，称“全球化是给更具创造力的专业公司带来机会，多元化的公司因为不是引领创新，往往是通过模仿和投资来扩张业务板块，所以资本回报率比较低。”
跟电商平台类似，酒店预订的商业模式，是平台负责撮合供需双方，然后从交易额中抽取佣金获得盈利。所以，订单量（间夜量）很重要，客单价也同样重要。
举个例子，同样是10%的佣金率，100元/晚的房间和500元/晚的房间，平台从中抽取的佣金分别是10元和50元，但他们为此付出的成本几乎是相同的。
很多人认为美团和携程之所以能踏入同一条河流，是因为“高频打低频”的故事再一次成真。然而事实并非如此，2015年美团40.2亿元的营收中，“到店、酒旅”收入占营收的94%，外卖业务收入仅占营收的4%，一年后外卖业务崛起，收入跃至至营收的41%。
这里有一个前提要了解，美团将“千团大战”中形成的强大地推能力作用于线下酒店的商务拓展，并且从携程看不上的低端房源切入，最成功的一个案例莫过于某省会城市的钟点房曾出现过7元的历史底价。
在这之后，我们把利润差视作是外卖和酒旅业务的客单价之间存在差异，假设“高频打低频”这件事在酒店预定上真的存在，请先回答一个问题：美团始于2016年5月的高星战略为什么会屡屡折戟沉沙？
2017年美团旅行披露的高星酒店和非高星的比例为1:9，一年后，财报披露的高星酒店占比超过10%，与之对应的是，美团的高星战略每年一改，去年是从高星相关服务衍生而来的“住+”、今年则是“超级团购”。
而在携程刚刚公布的财报中，省内酒店和中高星酒店的优势明显，平台上国内中高星酒店在三季度期间继续保持双位数增长，较行业均值高出10～20个百分点，即使用户在小红书等平台“种草”，最终交易还是会回到携程。
再有就是，美团上酒旅业务的崛起时间先于外卖，把间夜数暴涨归功于外卖着实有些牵强。
04
梁boss本人在接受采访时提过一个观点，旅游业天然具有全球化属性，我们的客人就是喜欢到处跑。
这一点在高净值人群的消费习惯中大概率是成立的，并且未来也依然如此，在2019年Q2的电话会议上，孙洁表示在携程35%的国际业务营收中，有25%的收入来自国人出境游。
凭借大手笔的投资并购，携程开始了汹涌澎湃的国际化布局，而中国游客出境游，是他们这一战略最重要的立足点。2019年Q4，携程国际酒店收入同比增长51%，在收购了Trip.com之后，携程的国际机票业务连续13个季度实现三位数以上的票量增长。
梁建章曾经在专栏中讨论过一个问题：国际互联网巨头为何难以赢在中国？
如果我们把中国市场视作本土企业出海的根据地，这个问题或许会找到答案。
深耕国内、心怀全球，至少它是大多数中国企业家的共识，不管这条路到底有多难走，只要有退路，就可以一往无前。
国际巨头也明白，要想进入潜力无限的中国市场，最好的办法还是在中国找到一个本土的“领路人”。这就可以完美解释为什么Priceline（全球第一OTA Booking的母公司）2014年的时候，就愿意用5亿美元的“诚意金”和携程成为盟友。
通过这笔交易，携程获得了全球第一OTA分散在世界各地的酒店资源。
在海外，携程用来做境外火车票的产品叫做Train Pal。根据欧洲火车票票价浮动的特性（比如英国的铁路公司把7:00～9:30定义为高峰期，票价上浮三倍），他们找到了一个“拆票”的思路，把用户需要购买的车票分为两段路程，用数据分析替用户做出最好的选择。
经过英国科技秀The Gadget Show的推荐，纷至沓来的海外用户，甚至让Train Pal位于法兰克福的服务器瘫痪了20分钟。
在中国互联网二十年的发展史上，携程算是一家历久弥新的公司，论盈利，它不仅是中国最早开始赚钱的互联网公司，而且多年保持着净利率国内OTA市场第一的水平。
和Booking相比，携程的佣金率最多不过够到对家的一半，其余时间大多稳定在三分之一左右的水平，但二者净利润之间的差距正在缩小。
“新冠”疫情对整个社会带来的影响远比13年前的非典还要深远，上一次，携程总结出了“回暖-复苏-反弹”的复苏过程，只不过这一次，这个周期可能会被拉长。
短时间内，梁建章走进直播间就可以拉动20亿GMV的市场需求，进而推动整个平台核心业务的正向增长和单季盈利，长期来看，还是把国内成功的经验和模式复制到海外更香。
就像宏观经济与微观主体中间隔着一层产业一样，长期计划与短期目标之间依然存在一个“过渡地带”，对携程来说，这个过渡就是国内深度游与高端休闲游，比如滑雪，比如温泉。
往小了说，深度游游的是当地的风土人情和文化底蕴，就像“丁真的世界”让携程上甘孜私家团产品的预订数增长了66%，我们把它放大一点，就变成今年Q3携程上定制游同比增长50%以上、短途酒店预订量同比增长约20%。
再大一点的话，国际化不就是要做好在当地的本土化吗？
傅莹在跟基辛格的一次对话中提到，很多误解其实是缺乏对话，关起门来不交流才会有冲突和战争，就像“一战”时一个很小的冲突让整个世界陷入灾难一样。
旅游某种程度上是一个美好的事情，让大家看到更加真实的世界，也让人有更多交流的机会。
什么是对的，什么对人类的最大利益是最好的?
只要朝着这个大方向走，就一定是顺应潮流的，也一定会赢。
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