编者按：本文为专栏作者深响授权创业邦发表，作者刘亚澜 李西茜 李婷婷，版权归原作者所有。
在很长一段时间里，Netflix在中国并未受到其应有的关注。相比于苹果新机谍照、特斯拉疯狂故事，它绝不性感。
随着Netflix上扬弧线堪称完美的股价被越来越多的人注意，《纸牌屋》等大剧赢得喝彩，其价值逐渐显现——它的代名词从“平平无奇”“业务单一”变成了“挑战者”“颠覆者”“增长教科书”，和Facebook、Amazon、Google一起并称为“FANG”，成为美国科技股中极具成长空间的代表。
创业故事被人津津乐道并多加演绎，无论是由滞纳金获得灵感的“发家史”，还是被神话的大数据内容决策，Netflix步步走上神坛。
但事实上，创办网飞的想法与那笔滞纳金毫不相干，《纸牌屋》也并非诞生于大数据，除了博人眼球的夸张故事，真正值得关注的是其真正经历的辛酸痛苦、独特的管理文化、备受争议的商业模式、第二增长曲线的打造方法论以及它如何突破传统媒体的封锁并在接下来的流媒体大战中如何保持优势。
相隔万余公里，「深响」与Netflix联合创始人、首任CEO马克·伦道夫，进行了一场远程对话。虽然约定了对话内容范围，不对Netflix现在的发展做过多的评论，但从他坦诚且清晰的思路中，我们仍能窥见Netflix从0到1、从1到无限过程中的诸多发源点。
Netflix联合创始人、首任CEO马克·伦道夫
从0开始：别相信顿悟
关于Netflix的创业故事，有个流传甚广的版本是，里德（Netflix现任CEO）租了一部电影《阿波罗13号》，因为逾期不得不支付40美元的滞纳金，萌生了创办Netflix的想法。
但创业远没有这么简单。人们总是将成功的故事包装得充满戏剧性，而真实的情况是——“创业并不是这样灵光乍现。每一个好主意的背后都有上千个馊主意。我想戳穿那些依附于叙事的创业神话。”伦道夫说。
时间拨回到互联网方兴未艾的20世纪90年代。据伦道夫回忆，当时只要是带着“.com”的公司都可以轻松融资几百万美金。投资人和创业者纷纷涌入这一领域，互联网即未来是他们的共识。
那时候里德经营着一家专门生产软件开发工具的公司Pure Atria，在收购了伦道夫的初创公司Integrity QA之后，伦道夫和里德时常轮流开车一起上班。在上班路上他们讨论新的创业想法——大多数时候，伦道夫提出想法，里德否决。
有着15年市场营销经验的伦道夫想把过去的营销经验与互联网这一新兴媒介结合，于是他提出了定制棒球棒、定制狗粮、定制冲浪板、定制洗发水等等天马行空等想法。
伦道夫告诉「深响」：“这些产品看似毫不相关，但它们有两个共通点。第一，它们都在网上售卖；第二，个性化定制产品都是需要用户来订阅的。”——看上去，从创业之初，Netflix就埋下了“网上”“订阅”的基因。
“顿悟是极其罕见的。出现在创业故事中的所谓顿悟往往是被过分简化的，甚至完全就是伪造的。我们之所以爱听这些故事，是因为它们契合了有关灵感和天才的浪漫想象。我们想让我们这个时代的牛顿们在苹果掉下来的时候坐在苹果树下；我们想要这个时代的阿基米德们坐在浴缸里。”
在否定掉狗粮、棒球拍、冲浪板、牙膏等将近100个主意之后，他们想到了录像带。在初步验证思路的基础上，开始了更大范围的调研与打磨。
从0到1: 请快速有效低成本地测试你的想法
录像带的主意离现在的Netflix还很远。
伦道夫说：“Netflix发展到现在业务几经转变，我们在公司成立之初完全没有预料过Netflix会成长为现在的样子。Netflix成立一年半后，我们才决定做DVD订阅服务，Netflix成立九年后，我们才开始做流媒体。当你有成百上千个想法时，哪些是真需求，哪些是伪需求只能靠实践才能知道。对于创业者而言，找到一个快速、有效、低成本的方法去测试想法很难，但很重要。”
他们将目光锁定在VHS录像带，让用户在网上租录像带，然后直接寄给他们，将实体店的服务网络化。但当时的情况是，几乎每一个家庭附近10-15分钟的路程内就有一家百视达的录像带租赁门店。录像带昂贵且在邮寄途中容易被损坏，经过测试，伦道夫他们发现要想达到收支平衡就必须把一盘录像带租出去80次，而问题是，当你把一部新电影租出去足够多次来确保赚钱的时候，它已经不是一部新电影了。
伦道夫有点泄气了，直到他们注意到DVD这项新技术——在1997年以前，DVD只在日本有售。DVD比VHS轻巧太多，这意味着超低的运费以及磨损。“在整个市场都被VHS租赁占据的时候，我们或许可以试试邮寄DVD。”
于是，伦道夫和里德展开了测试。买一张DVD要20美元，寄一张只要32美分，当里德收到了他们寄出的测试CD时，大家心知肚明——“我们终于找到了属于自己的创意。”
那时DVD尚未普及，他们就决定把公司未来押注在这个对于所有人而言都很新鲜的物品上。这意味着风险，也意味着可以避开与巨头的直面竞争，率先占领市场。
巨头来了
1998年4月14日9点，Netflix平台正式上线。上线后出现了一个令人意想不到的情况：顾客更愿意从这里购买DVD，而非租赁——那时Netflix销售DVD的收入已经占到了总收入的99%。
几个月后，巨头亚马逊意欲出价1400万-1600万美元收购Netflix。如果不接受收购，意味着要与亚马逊在DVD销售领域正面竞争。
“当机会来敲门时，你不一定非得开门，但至少应该透过钥匙孔朝外面看一眼。这就是我们在面对亚马逊时所做的。”伦道夫告诉「深响」，在DVD零售市场上永远无法与亚马逊匹敌，因此最好的办法是只关注让我们与众不同的业务。“你应该惧怕巨头，但你更应该做的是专注于一件事，专注于一件巨头们不愿、不敢、不想做的事情，然后做到极致。”
里德和伦道夫拒绝了收购，经过深思熟虑后做出了一个反常识的决定：放弃占据总收入99%的销售业务，专注于租赁业务。
这无疑是逼着Netflix绝境求生，也倒逼伦道夫想出办法，取消滞纳金让用户来储存DVD，让他们想放多久就放多久。这也是订阅模式的雏形。
被淘汰的VHS录像带
伦道夫向「深响」复盘了Netflix还是“Nobody”（小角色）时和巨头之间的对抗：“我们做了巨头没有做的事情，在巨头没有注意到或者没有反应过来的时候率先进入市场取得先发优势。”
“当然，我们也积极寻找Netflix和其他公司可置换的资源，互利共赢。比如Netflix和索尼的合作。索尼DVD播放器的购买者可以在Netflix上免费租三张DVD，这给我们带来了可观的流量，也帮助索尼解决了DVD内容的问题。”
从 1 到无限：一切才刚开始
伦道夫和Netflix的故事止于2002年Netflix上市。那时Netflix还没有开展流媒体业务，也没有成长为巨头。
伦道夫向「深响」直言他完全不后悔离开。他坦陈自己不擅长管理和经营大公司，更适合创业公司，和其他富有创业激情的人去解决问题。
“这次抉择让我对自己有更加清楚的认知。在创业之初，我想做的仅仅是创办一家成功的企业。我们去搭建团队、去融资都是为了让这一梦想成真。但我后来意识到我是一个优秀的创业者，却不是一个优秀的经营者。我需要对我的所有投资人负责。如果有人比我更懂得如何把公司经营好，我愿意让他来做，尽管这一过程是痛苦的。”伦道夫说。
伦道夫现在回到了创投圈，做起了天使投资人。创业始终是他喜欢且擅长的事情。
伦道夫将他与Netflix的故事写成了《复盘网飞》
Netflix后来的故事，大家就都非常熟悉了。
里德在2007年投入4000万美元打造了一款流媒体产品：Watch Now。当时流媒体技术很差，带宽也不够，但他坚持认为流媒体就是未来。
到了2011年，里德又做出了和当年砍掉DVD销售业务一样看起来反常的决定：把赚钱更多的DVD业务拆分出去，把“Netflix”名字留给流媒体。数据证明了这一决策的正确性，Netflix用户数从2010年的2000万迅速增长2013年的4400万。
不到两年时间，Netflix又转变业务重心：自制独家原创内容。长期以来，Netflix处于产业链下游，上游内容制作公司涨价，它只能被迫接受。押注内容制作是Netflix的又一次自我革新。
Netflix《后翼弃兵》
而现在，历尽“劫难”的Netflix又行至岔路口。
根据Netflix的业绩报告，虽然盈利不少，但其负债情况依然严峻。内容开支像无底洞一样扩大、经营现金流持续为负、市盈率高破天际、本土市场面临滞涨。Netflix以高内容投入换用户增长的策略，边际效益递减，正面临考验。
与此同时，亚马逊prime video视频服务电影库十分庞大，并且还在源源不断地打造新内容；苹果流媒体Apple TV+宣布与好莱坞大咖合作推出原创节目。背靠14亿部苹果设备是Apple TV+独有的发行优势；流媒体平台Hulu今年一季度的美国订户增长量则是Netflix的两倍。
好莱坞老牌娱乐公司也纷纷觉醒进军流媒体。
迪士尼的流媒体平台Disney+在推出5个月后，全球订阅人数突破5000万，而此前Netflix花了七年时间才达成这一目标；美国有线巨头康卡斯特（Comcast）旗下NBC环球推出流媒体平台Peacock，采用“免费+付费”模式，付费模式用户可看内容约为免费模式的一倍；另一大传媒巨头Viacom宣布在2021年再推超级流媒体平台；华纳兄弟近日更是宣布2021年北美上映的全部17部电影同步登录旗下流媒体平台HBO Max，用户只需订阅HBO Max，不用额外单独付费。这一操作震惊好莱坞。
这些曾经被Netflix弯道超车的巨头们幡然醒悟，竞争将史无前例地激烈，未来更加扑朔迷离。
不过这或许也就是Netflix刻在血液里的命运，在一次次推翻与重来之中，在一个个巨头竞争的罅隙间，找到那条新生崛起的秘径。
以下为「深响」整理后的部分采访实录：
深响：在Netflix这个主意出现之前，您提了很多想法，例如定制体育用品、个性化冲浪板、为宠物狗量身定制的狗粮。大多数创业者提出的主意或多或少都与他曾经从事/正在从事的事情相关，为什么您的主意跨度如此之大？出发点是什么？
伦道夫：对我来说，电影、洗发水、狗粮、棒球棒等等这些都不重要。我在进入互联网行业前有15年的市场营销经验，我的工作就是通过商品目录书、邮件等方式将不同的东西卖出去。当我看到互联网兴起时，我只是想把我过去的营销经验结合与这一新兴媒介结合。此外，我提出的定制洗发水、定制狗粮等想法都有两个共通点。第一，它们都在网上售卖；第二，这些个性化定制产品都是需要用户来订阅的。
深响：创业并不是灵光乍现，从VHS线上商店到DVD再到网飞，您有哪些方法论可以分享给今天的创业者们？如何排除伪需求？
伦道夫：实践是检验想法是否成功的唯一方法。
可能很多中国人只知道Netflix是一家流媒体公司，但是不知道Netflix在成立的前十年里一直做的是DVD租赁的业务。Netflix发展到现在业务几经转变，我们在公司成立之初的时候完全没有预料过Netflix会成长为现在的样子。比如，在Netflix成立一年半后，我们才决定做DVD订阅服务，在Netflix成立九年后，我们才开始做流媒体。
这一过程中，我们犯了些错误。但更重要的是，我们一直都在努力尝试和改变，在实践中吸取经验。
深响：当时Netflix差点被亚马逊收购，跟索尼的合作也充满了故事。在Netflix还是一个“小公司”的时候，您跟巨头们打交道有哪些经验教训？
伦道夫：小公司需要明白的是，在足够大的市场里，你到底能做哪些事情。你需要专注做一件巨头们都没有做的事情。在Netflix成立之时，百视达是美国录像带租赁行业巨头，它有9000多家实体店和16000多名员工。我们找到了百视达没有做的事情，即DVD租赁，率先进入市场取得先发优势。
同时，小公司也要积极和巨头合作。当Netflix还是一家小公司时，我们寻找网飞和其他公司可以置换的资源，互利共赢。比如Netflix和索尼合作。索尼DVD播放器的购买者可以在网飞上免费租三张DVD，这给我们带来了可观的流量，也帮助索尼解决了DVD内容的问题。
深响：Netflix发展到今天，您早期退出，会感到遗憾吗？
伦道夫：完全不后悔。当人上了年纪后，就更加清楚自己喜欢做什么和擅长做什么。我很幸运，我喜欢做的和擅长做的刚好是同一件事情，那就是创业。Netflix在IPO之后，我需要处理很多棘手的问题，这些都是我不擅长的。现在，我又回到了创业的圈子，和创业者们一起解决问题。
深响：过去十年，美国的创业环境发生了什么变化？
伦道夫：对于今天的创业者而言，互联网基础设施已经非常完善，创业变得更加容易，创意落地的成本更低。在1998年Netflix刚刚成立时，我们要去买服务器和各种设备，光是搭建好网站就用了半年。而在今天，人们只需花几个小时就能创建网站。创业者还可以使用云服务和各类To B软件。这也意味着，创业者有更快和更低成本的方法去测试自己的创业想法。
此外，融资环境变得更好了。以前测试一个创意是否可行可能需要花费上百万美元，很多投资人不愿意冒这样的风险，但现在成本变低了，有更多的投资机构愿意参与初创企业融资。
但是，今天的创业者竞争压力变得更大了。因为测试一个想法太容易了，你想出的创意，别人也许已经尝试过。创业者要找到别人都没有做过的事情很难。
在Netflix决定做DVD租赁时，DVD进入美国市场才3个月，而那时我们就决定把公司未来押注在这个对于所有人而言都很新鲜的物品上。现在，很多人把未来押注在了新技术上，其实他们比起当时的我们是冒着更大的风险的。
深响：在中国，很多创业者在见到投资人时会被问到这件事情如果阿里腾讯来做你该怎么办？现在您也是一位投资人，您会问创业者类似的问题吗？
伦道夫：我也会问创业者，如果谷歌、Facebook或者亚马逊来做这件事你该怎么办。但是我认为，创业者应该直面竞争，去找一件巨头们不愿、不敢、不能做的事情，或者将它们业务范围的一小部分做到极致。比如，美国To B领域巨头Salesforce每年有千亿美元的营收，如过创业者能将它1%的业务做到极致，做得比Salesforce更好，那他就能创造十亿美元的营收。而且巨头都会去收购一些小公司，这也证明了市场上还有很多它们没有做的事情。
所以，在面对巨头时，创业者要时刻保持敬畏和警惕，但这并不意味着放弃竞争。
深响：您认为公司领导者身上最重要的素质是什么？
伦道夫：最重要的是行动力。他们不会花大量的时间去思考做了一件事情后会发生什么，而是直接去做，用实践去验证自己的想法。我在想出DVD租赁的创意后就马上给里德寄了一张CD作为试验。创业不是想出来的，也不是BP写出来的，而是做出来的。这其中的难点在于，如何简单、高效、低成本地去验证一个创意。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
