编者按：本文（含图片）为合作媒体八点健闻（jianwennews）授权创业邦转载，不代表创业邦立场
什么是数字化医疗？
这是如今医疗圈最时髦的用词，时髦到如果你不在医疗前加上“数字”、“AI”的字眼，就仿佛落伍于时代。但它恰恰也是最难定义的新概念，一百个人可能就有一百种不同的答案。
“很多人都在讲‘数字化解决方案’，大多数的意思是把不同的医疗设备，用软件连接起来。或者专门开发一个AI软件，用它辅助医生来‘看片子’。”GE医疗中国CEO张轶昊说，“在GE医疗，我们可以直接把AI技术植入到每台设备中，它们在被制造出来的那一刻起就已经成为了一台‘智慧的机器’。”
外界公认GE医疗是“最牛”的医疗设备制造商，它生产了几乎覆盖全部诊疗领域的设备——从CT到X光机，从MRI到超声、从呼吸机到血管机到监护仪。在全球，GE拥有巨大的医疗设备装机量——400万台；在中国，这一数字也高达30万台。
“如果你已经有了这么多的设备，你对数字化医疗看法肯定不一样。”张轶昊说，“对GE医疗来说，数字化与设备制造融为了一体。不但每台设备都是一个智慧的机器，设备和设备之间也可以智慧地沟通，同时向外界开放我们的设备和数据，把第三方的AI应用都引进来。”
这是2021年2月下旬的一个下午，GE医疗中国CEO张轶昊在位于上海张江总部的一间会议室接受了八点健闻的专访。我们的访谈从最热门的数字化医疗聊起，自然而然地引向了当前的中国医疗市场——生意虽然越来越大，但也越来越难做了。
△ GE医疗中国CEO张轶昊
面对这个群雄逐鹿的大市场，GE医疗中国和它的掌门人张轶昊的视角，有着很多的“不一样”。除了不一样的数字化，还有不一样的合作平台，不一样的需求响应，不一样的企业管理。而所有这些不一样的背后，是GE医疗不一样的中国战略 ——
与大多数被KPI所驱遣的医疗企业不一样的是，GE医疗中国在销售和业绩增长的基础上，更看重自身的历史、使命和愿景。换言之，GE更看重一切宏观层面的输入性要素——战略、文化、人力资和领导力，以及一个逾百年的美国品牌与独特的中国元素的融合，而将业绩视为自然而然的结果。
只有仔细听完张轶昊的讲述，你才能理解这种带有鲜明GE印记的战略思维的缘起，才能看清GE医疗在中国医疗市场一系列战术打法的脉络。
不一样的数字化
如今，单卖设备越来越难了，各大医院的设备越来越饱和，厂商竞争已经杀向县域和社区市场。国际三巨头GPS（GE、飞利浦和西门子）竞争激烈，本土巨头联影、迈瑞等步步紧逼，还有过去五年崛起的数百家医疗AI和信息化企业。
医疗行业的人都知道，数字化是设备厂商竞争力的核心。问题是，应该选择什么样的数字化路径？
八点健闻：这些年GE医疗在数字化方面都做了什么？
张轶昊：GE医疗的最大优势，在于我们是硬软件融合的系统制造商，这种数字化能力是很多设备厂商所不具备的。
举一个CT的例子。CT扫描分为两个阶段：影像采集和成像阶段，影像后处理阶段。现在很多AI应用都是发生在影像后处理阶段，而GE医疗获得美国FDA审核的全世界第一款基于深度学习技术的人工智能CT——APEX，从影像采集和成像的前端就使用AI技术，既加快了扫描速度，又生成了更细致高清、接近人体内真实情况的影像数据，所有这些数据还可以再供未来的各类AI软件所应用。
“现在大家为什么觉得特斯拉很牛？它就是从源头上把AI技术植入到汽车制造流程中去了。比如自动驾驶，这个功能在造车的时候就放进去了，而不是等车子造出来以后，再去嫁接一个AI软件。”张轶昊说。
八点健闻：设备和设备之间又怎么连接起来？
张轶昊：现在的大医院都会买一大批设备，每台设备都在随时随刻地生成数据。在医院看来，它们不只是一台台固定、孤立的设备，而是一整套随时更新迭代的数字资产，怎样将积累得越来越多的海量数据管理起来？
GE医疗有一套“资产云管家”系统（APM），可以把所有GE的设备，从CT到MRI到超声设备，都通过云端系统连接管理起来。连接起来后，可以在后台远程监测设备运行状况，提升运营效率；还可以预测设备的问题，发生问题后可以远程修复解决。对于医院，这意味着成本降低和效率提升；对于病人，就意味着更短的预约和排队时间。
八点健闻：这个有实际的落地案例吗？
张轶昊：就拿去年一季度疫情最紧张的时候来说吧，当时大家根本出不了差，而疫情期间各种设备的使用率又非常高。我们的“资产云管家”系统在短短3个月里接到了28,000多个求助电话，其中70-80%的需求都通过远程解决了。
我们还在上海瑞金医院部署了放射指挥中心(RCC)，同样通过大数据分析、云计算、AI等技术，把患者排队等待做CT、MR检查的时间压缩了30-40%。
回到开头的话题，什么是真正的数字化医疗？我认为最好的衡量标准就是看它在有限的医疗资源内，诊断了多少病例，节省了多少救治时间，挽救了多少人的生命。这才是医疗的本质，这个领域的任何科技创新都要以解决实际临床需求为导向。
不一样的合作平台
GE医疗的定位与战略几经调整。2001年-2017年Jeff Immelt执掌GE期间，在设备制造之外布局生命科学板块，收购了一批生物制药和基因工程项目。2017年John Flannery接任集团CEO，又一度要将GE医疗剥离单独上市。但Flannery在位仅16个月，即被来自丹纳赫集团的Larry Culp取代。Culp最终决定将生命科学板块以214亿美元，整体卖给丹纳赫（Culp曾任丹纳赫CEO）。GE医疗重回设备制造及服务主业。
分分合合是企业常态，但对巨头们来说，如今的医疗市场早已是硬软件结合、产品与服务融合的整体解决方案市场。GE医疗在产品线收缩的当下，如何应对一个越来越强调整体服务的市场？
八点健闻：你上任后提出了十二字战略——“全面国产，数字赋能，合作共赢”。我们都知道单干有单干的好处，合作有合作的烦恼，GE医疗中国怎么对外合作？
张轶昊：医疗生态体系的建立不容易，没有一家公司可以覆盖所有产品。GE的设备尽管有最先进的影像采集能力，也有最成熟的设备资产管理能力，但到了影像采集后的处理环节，也就是临床诊断和治疗环节，这是专业的医学领域，我们的能力也有不足。与此同时，现在医院的要求越来越全面，越来越深入，要求我们帮助它们全面提升专业科室的诊断治疗能力，怎么办？
GE的策略就是平台合作。我们在全球发布了爱迪生数字医疗智能平台（Edison），将医疗机构、医学专家、AI企业和药企都拉进来，在Edison平台联合开发针对不同病种的全流程诊疗应用。
八点健闻：你上任一年多来，重点谈成了哪些合作项目？
张轶昊：目前来看，这块合作更多地集中在临床层面，主攻影像后处理。我们和“医准”合作CT、X光机的影像后处理，它们有很强的肺部影像AI诊断能力；我们和“强联”合作血管机的影像后处理，重点针对脑卒中这一病种。
我认为，医疗AI有两大价值，一是用于精准诊断，集中于影像成像和图像后处理；二是用于危急重症的诊治，比如脑卒中。如果我们通过AI能缩短哪怕几分钟的时间，就可能挽救了患者的生命。
八点健闻：合作总是要面临妥协和博弈，谁为主谁为辅？谁的功劳最大？谁的收益最多？GE有什么合作模式没有？
张轶昊：合作模式上我们很开放，一切都可以谈，从0到100%投资，都可以谈。去年我们和大约20多家公司建立了合作关系，大到行业里很知名的企业，比如国药集团、阿斯利康、罗氏，还有初创阶段的创新公司。我个人觉得是特别好，一是能打通诊疗一体化，二是能打通供应链的上下游。
具体的合作权益分配，我们也没有固定的共识，主要看各方的贡献。如果是它的IP占主导，就归它。如果是我们IP为导向，就归我们。我们对于这个也是很开放的，只要是合法合规的，都可以。
不一样的需求响应
GE医疗长期稳踞设备三巨头（GPS，GE、飞利浦、西门子）之首，但像所有医疗企业一样，它在当前急剧变化的市场环境中面临巨大压力。而最大的压力，是来自客户的需求变化。
八点健闻：如今的客户变得越来越难“伺候”了吗？他们都要求GE医疗做些什么？
张轶昊：现在，光卖CT、MR和超声设备是绝对不够了，客户的要求和期望值和过去完全不一样了。
客户要求管理所有的设备，这些设备要以数字化方式彼此互联；要求培训医生；要求参与制定各个科室的临床诊疗规划，像心血管、脑卒中、乳腺和肺部肿瘤这些专业科室，在很多大医院已经形成了从影像诊断到诊疗方案，从术后跟踪到康复随诊的一整套服务流程，我们必须全程参与。
在引进了设备后，客户还要求我们对患者需求作出预测—— 一套设备上马后，能为一个科室或体检中心带来多大的流量？能不能嫁接阿里、腾讯这样的流量入口，进一步导流？
我们的客户除了医院，还有这些年新崛起的医疗集团、专科连锁、互联网医疗公司，这些客户甚至还要提出融资和上市的需求。
所有这些需求，和10年前是完全不一样了。这么多的事光一个销售部门是绝对干不了的。
八点健闻：你上任不久就启动了BU制的架构调整，它发挥作用了吗？
张轶昊：我到GE医疗三个月后，2019年10月，启动了BU（Business Unit，业务单元）制，主要按产品线分成了5个BU：影像（CT/MRI），超声，生命关爱（呼吸/麻醉/监护仪/新生儿关护设备/虚拟临床智慧中心等），诊断药物（造影剂等）和服务。此外，还有两个BU分别针对行业和区域，一个是非公医疗业务BU，一个是港台区域BU。
现在客户需求完全变化了，只有把生产、市场、销售等各个环节统一起来，才能应对。
新的BU设立后，公司总部对它们的授权比以往大得多，人、财、物的权力都交到了BU负责人的手中。在这点上，我信奉任正非的管理理念——把决定权交给最接近前线的人，各个BU的负责人就是最接近前线的人，他们一定能作出最适合的决定。
八点健闻：一上任就做这么大的调整，总部支持吗？
张轶昊：当然支持。医疗业务全球管理层对中国团队的授权非常充分，我们可以按照自己的想法去做事情，这也是我觉得GE医疗在中国发展的一个优势。很多外企在中国都会碰到同一个挑战——水土不服，总部对国内情况不了解，沟通成本很高，延误了决策的时机。这种故事我们听了太多了，GE从来不这样。
我还想告诉你，在我们实施BU制一年后，GE医疗总部在2020年底也采取了类似的SBU架构。我觉得特别棒！
不一样的企业管理
外界公认，如果真将GE医疗分拆出去，它在规模上一定还会是一家全球500强企业。2020年GE医疗全球营接近180亿美元，利润率17%，利润额占据GE集团总利润接近一半。
在中国，GE医疗拥有6,600名员工。尽管由于生物工艺业务出售分拆，中国市场年收入较2017年高峰期的28亿美元有所缩减，但2020全年收入仍保持了不错的增长。
2019年7月从丹纳赫旗下齿科事业平台高级副总裁任上履新GE医疗的张轶昊，如何掌舵这么大的一家企业？
八点健闻：怎么管理这6,600名员工？
张轶昊：其实我直接管理的也就是20来个人，包括前面讲的7个BU的一把手。这20个人通过约600名中层，再管理6,600名基层员工；这6,600人再服务近百万的中国客户。
我每个月找直接向我汇报的这20个人开一次会，每三个月和约200名中高管开一次会，这两个例会都是人与人见面的现场会。其中，中高管的季度会会选择不同的城市举办，每次开两天。
八点健闻：你上任以来提出要“到员工中去”，是不是也要作越级的沟通？
张轶昊：没错。像全体员工大会就是一种直接交流方式，过去这个大会是平均一年开1-2次，我来了以后把它增加到一个季度开一次。采用线上直播的方式，6,600名员工同时参加，每次时长在2个小时左右。
此外，每个月我们还开一场小型的圆桌会议，随机地和员工代表面谈交流，每场20人左右。GE是精益管理的开创者，精益管理需要听到基层员工的声音，所以我来了之后，加强了这样的互动设计。
八点健闻：你上任才3个月就建立了充分放权的BU制，如果BU的头把事情都决定了，你当CEO的权责又体现在哪里呢？
张轶昊：我的时间安排是这样的：三分之一用在拜访客户和合作伙伴，三分之一和各个层级的员工交流，剩下三分之一的时间，是放在战略规划，以及与各部门的业务梳理和复盘上。我觉得当CEO就是干三件事：把人用好，把客户服务好，把战略制定好。
八点健闻：你每天要签多少字？
张轶昊：我不用做太多的决定，一线的负责人能做更好的决定。还是任正非说的，把指挥权交给离炮声最近的人。我很认同这一点。
未来十年GE医疗会长成什么样？
GE全球领导层谈的最多的是战略、人才和管理，履新GE医疗一年半的张轶昊也不例外。访谈中，他不断提到历史和愿景，过去一百年是怎样的，未来十年二十年又会怎样？这明显有别于我们对于一位职业经理人的常识印象。
八点健闻：我们发现你不太谈KPI指标，GE医疗全球总部对你有业绩指标的要求吗？
张轶昊：（笑）我的老板好像没给我下达过具体指标。我觉得业绩是自然而然的结果，我们如果把机会抓住、投入做好，把每个人的工作做好，就一定会有好的结果。
八点健闻：你的自信来自哪里？
张轶昊：我还是要说说历史。GE的第一台X光机1897年就进入中国了。红军长征时就带着GE的X光机。1991年国内改革推进比较困难的时候，GE医疗和航天航空工业部、卫生部设立了合资公司，在中国设厂生产设备。这124年来我们就没有离开过中国，我们早已把自己看作是一家中国企业了。
中国市场到底有多大？我说一个数字就能说明问题：我知道的中国一家医院每天最多时能做500例CT扫描，美国的医院平均也就做二三十例。我们在中国有30万台医疗设备装机量，GE每年从中国采购60亿美元的产品和服务。我们从2011年以来上市了针对中国市场的86款产品，在中国布局了5个工厂，4个生产基地。GE医疗全球近70%的CT，50%的MR，40%的超声，90%的造影剂，都在中国生产。我们已经发展到了这样的广度和深度，当这些数据都摆在这儿的时候，我们是有这个底气的。
还有人才。GE在人的培养方面有深厚的底蕴，源源不断地培养和输送了很多优秀的行业从业者、管理者。最近我们也重启了几个非常好的领导力培训项目，面向销售管理、中高级管理培训等，还有精益管理培训，这些都是会在中长期发展中发挥关键作用的地方。
八点健闻：医疗是一个和政策强相关的行业，你现在最关注什么政策？
张轶昊：我个人最关心的其实是整个中国改革开放的政策。2020年中国颁行了《外商投资法》，对外资的开放程度更高了。今年1月份习主席在达沃斯上说，中国将继续坚持互赢互利的开放政策，一视同仁地对待中外企业。只要有这种大环境，我们就很有信心。有一个好的环境，有一个基于中国的使命，那就是为每个中国人的生命和健康服务，再加上我们本身的实力，这些要素都具备了，其实结果是自然而然的事情。
八点健闻：如果一定要设立一些指标，来规划GE医疗的未来十年，GE最看重哪些指标？
张轶昊：第一是中国市场销售额占GE医疗全球的比例。第二是在中国销售的产品和提供的服务，有多大比例是在中国本土研发、生产和供给的。目前我们是50%，我的目标是更高。第三是从中国采购了多少的产品和服务？目前是60亿美元，我们希望在中国的采购量高于任何一家医疗设备企业，不管是外企、国企还是民企。如果一定要说指标，那这三个指标就是核心指标，是我最关心的。
所以，只要看到GE这家企业有这样长的历史，曾经跨越了那么多重大的时期和阶段，在今天提供了这么大的平台，你就会感到很有信心，很有底气。能在这里工作，我感到很幸运。
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