李显红：初创公司怎么建立“公司文化”？

李显红·2021-04-20

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当一家公司出现了问题时，很多人都会把原因归结到企业文化出了问题，接着就是开始拼命想法子修复企业文化。可最后是，再怎么努力修复也不能让公司摆脱困境。

说到公司文化，很多刚创业者朋友很热衷这件事，但都搞不好。原因是看了太多马云、柳传志、史玉柱等人的演讲，结果误以为像阿里、联想、巨人集团这类公司，都是靠搞文化搞起来的。这显然是错觉。

现实是，很多创业者根本不知道啥是公司文化，甚至简单将公司文化和使命、愿景、价值观等画等号，结果自己瞎折腾，最后把搞文化当成降薪的手段，扭曲了公司文化真正含义。

这篇文章回答：什么是公司文化，公司文化有什么用，以及我们怎么去建立自己的公司文化。

一、什么是公司文化？

不管你是打工的，还是自己创业当老板的，你都试着去问你身边的同事：“咱们公司的企业文化是什么？”，收集他们的答案。然后你归类统计总结，你会惊奇地发现，各有不同。

这两年，我开始做战略营销之后，接触了不少搞企业文化咨询的朋友，我也请教过他们是怎么理解公司文化的，得到的竟然是两种截然不同的观点。

一种是，他们认为公司文化是倡导某种价值观，就像我们上学的时候学校的校训，“团结紧张严肃活泼”之类的。只要贴在墙上天天讲月月讲年年讲，灌输到了，大家都相信了，也就有了公司文化。

另一种是，他们说公司文化是不能灌输的，它是自然形成的。可以描述，但是不能塑造。

我经常看到，很多公司老板自作聪明，常常把口号当成公司文化，贴在墙上，简称“文化墙”。在我看来，这类创业者，简直是自欺欺人嘛（我曾经也是）。其实，你想想，口号既然要贴出来号召大家，说明它既不是现实，更不是共识，它只是一个还没有达到的愿景。怎么能说一个还没有实现的东西就已经是你的企业文化了呢？

所以啊，在看我看来，那些贴在墙上的口号，都不是公司文化。

那什么是公司文化呢？这两个是我看过比较靠谱的解释。

第一种解释是：公司文化就是公司里形成的人文氛围，它不是靠公司制度来制定的，而是由领导和员工自觉自愿创造的一种氛围。

第二种解释是：公司文化是目标指针。比如，他们的公司体量庞大，而且在变化迅速的环境中，所以公司文化的目标指针就是“让信息在组织内高速有效地流动”。这根指针才是他们真正追求的目标，而是长期不变的，一切表象，包括贴在墙上的口号，都是在新环境下这根指针的表现形式。这些形式可以改变，但是底层的那根指针是基本不变的。那玩意儿才是公司文化。

你看，当我们试图去定义某个词时，是何其的难啊。

在我看来，只有同时满足以下五个特征的才算是公司文化。

其一，公司文化是促进企业内外部高效沟通的言语，而这种语言一定是共识的，大家无条件都遵守的；

其二，公司文化是在公司发展中建立的，而不是事前制定的，然后硬套上去的；

其三，要用动态眼光看公司文化，随着公司的发展，公司也要调整，原因是公司原来的文化会被稀释掉；

其四，公司文化一定是领导和员工共同制定的，而且都会自觉遵守的；

其五，公司文化是用来组织和提升团队效率的，如果没有提升效率的，都不算公司文化。

具体来说，企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系（包括使命、愿景、企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念），以及这些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经营管理中的体现的总和。

公司文化的模型

华为的公司文化

你一回头看，自己的没文化了，身边的那些公司，都只是被老板一厢情愿号称自己有公司文化罢了。心痛！

其实在全世界，好的企业文化都差不多，而不好的企业的文化千差万别。

有一句话是这么说的，“其实在全世界，好的企业文化都差不多，而不好的企业的文化千差万别。”，那些成功的公司，在过去一定做对了一些事情，只是他们并不知道是那件事情。我想，这些做企业文化咨询的，一定不是去给客户做公司文化创建，而是去寻找历史上的这家公司，已经形成的、且正确的“公司文化”。所以警惕这类咨询公司，上来就给你做“企业文化创建”的，皆可能是“江湖术士”。

二、公司文化的作用是什么？

文化最主要的作用就是帮助公司在外部能存活得更长久、在内部能让员工之间协同得更好。但是要明确，文化的作用是帮助企业取得成功、让企业走得更远，而不是让员工舒服，对于一家公司而言，“对员工好，但不讨好员工”应该是一个原则。

其次，企业处在不同阶段，文化是不一样的，公司文化被稀释、冲淡的现象一直都会存在，管理者对此要重视，但不用过分焦虑。

文化这种东西，一定不是因为别人有，你也要拥有。我认同的一种说法:公司文化就是公司在经营性动作编纂出来的词典。

既然是词典，那么这家公司的所有事情，都能在词典里面找到解释。尤其是，员工的行为，价值观，纪律，使命，规章等等。因为我们上文说了嘛，公司文化的其中一个目的，就是提升公司内外部的工作效率。

我来给你描述个理想状态的公司文化，它应该是人人都积极主动工作，同事之间平心静气地沟通工作，没有训斥，没有猜疑，员工之间具有良好的合作关系，每个人都站在公司的立场考虑问题，积极主动地把自己本职工作做好。

这样的团队工作效率不高才怪。但是现实生活中，我们看到的是，上司对下属发火，当面训斥员工，上级和下属之间的关系冰火不容。

三、怎么打造自己公司的文化？

这个部分，我结合案例来讲，以便于你思考和践行。

首先，千万不要将别人的文化作为自己的文化。

很多创业公司，喜欢去模仿阿里巴巴，百度这类公司的文化，这是极不明智的做法。公司文化的创建，必须是基于公司的真实情况来做的，此时，你对公司的发展蓝图必须清晰认知。打造公司文化的最佳方式，就是一开始就关注你的价值观，考虑什么样的做法会有助于价值观的存续。

接下来，我给你分享七个创始人建立公司文化的方法。

1、梅纳德·韦伯的思考

梅纳德·韦伯，在《经营最重要的事》书中讲到了初创公司怎么建立文化时，他总结了他在IBM、菲吉、托马斯–康拉德公司、LiveOps、赛富等公司的工作和观察，得出的结论是，初创公司文化并没有一套固定的模式，仅仅是告诉我们，可以从这些公司去借鉴。

他的建议是，公司的文化要从一开始就去做，要对你想要打造的文化有一个清晰的认知，其次是塑造你想要的文化。在打造公司文化时，要注意这几个点：

千万不要将别人的文化作为自己的文化。理由时行不通，是求败之举，相反，我们要做的是关注自己的价值，考虑什么样的做法会有助于价值观的存续。

学会判断是什么是最重要的。这样可以帮助你，认清自己是谁，你的公司最关心什么。比如：员工能不能在家办公，允许带宠物到公司吗，你是如何对待员工离职的等等。

考虑一下随着公司的变革和发展文化会如何发展。他坚信，真实是最强文化的关键要素，同时，文化要灵活多变，这个文化绝不是抄袭来的，而是源自坚定的信念，源于创造。

2、摩拜单车创始人胡玮炜的思考

在谈到公司文化时，摩拜单车创始人胡玮炜觉得，很难用一些特别的形式化的东西去表达公司文化，公司文化应该从很多很细节的地方体现出来，比如“你每天招人的标准是什么、每天是怎么决定和决策的、你的组织架构是什么样的，基本上已经说明你将会是一家什么样的公司。”

3、亚历克西斯·奥海涅的思考

亚历克西斯·奥海涅是美国论坛社区网站Reddit的联合创始人，亚历克西斯·奥海涅认为，创业公司不要创立没有依据的价值观。很多创业公司往往在创业之初就创立“价值观”或者“原则”，希望所有的员工都能遵循，从而创造出统一的公司文化。但他认为，如果能够证明公司文化能让用户体验更好，员工对公司文化的遵循会提高100倍。事实上，价值观的作用是帮助那些没有决定权的人了解做决定的原因和意义，无论是创建员工守则还是与用户相关的价值，都要说明用意。在快速发展的公司，价值观成为制定决策的缩影，当创始人不在的时候，能发挥重大的作用。

4、Uber CEO科斯罗沙西的思考

Uber CEO科斯罗沙西，在谈到公司文化的改变时，他说之前关于优步的一系列危机，比如办公室的性别歧视、对其他人的粗暴对抗性等，都被认为和优步不惜一切追求增长的公司文化有关。科斯罗沙西承认，一些公司文化会伤害到公司，“比如公司成长的心态，不计成本谋求增长之后带来的影响”。他正在努力改变公司文化中不好的一面。不过，科斯罗沙西说：“文化构建是没有终点的，我的目标也不是来修正它。我想和团队打造出一个世界上最棒的公司，如果我只是修复了公司文化，那我其实是没做到自己该做的事。”也就是说，文化的改变也需要通过公司的增长来证明。

5、有赞CEO白鸦的思考

有赞CEO白鸦关于在公司内废除头衔，建立负责人文化的设想。2018年经济低潮时，在公司文化层面，白鸦在信中说，希望能够在公司建立一种“负责人文化”。他公开宣布，要取消公司内的所有“官职”，除了“上市公司”必须要有的董事长、CEO、CFO等职务之外，公司不会再有副总裁、总监这些职位名称。

未来在公司内部协作上，只有“负责人”，“不存在你是多大的官儿，所以你说了算。因为你要承担责任，所有你有权利做决策；因为你是负责人，所以我得听你的。”在管理者的对外名片上，也只会写部门名称+负责人。

6、“好未来”创始人张邦鑫的思考：

2010年好未来上市，上市后张邦鑫被一位投资人“洗脑”，对方认为上市就是为了融资，融资了就可以快速扩张。于是张邦鑫迅速做了两件事：把集团目标设定为未来五年做到100亿，以及快速扩张。提完五年100亿的目标，好未来内部第二大的事业部就把目标定为四年做到100亿，要提前帮集团完成任务，张邦鑫觉得很可怕，“领导定一个目标，下面到基层中的每一层都会放大”。快速扩张的结果是一年内员工从1000多增长到3000多，很多老员工不断找张邦鑫谈话，认为公司文化稀释得太快，于是公司开始开会做批评与自我批评。回过头看，张邦鑫认为：“以KPI为导向，快速扩张导致教学质量和服务质量不够好，组织文化稀释，人心参差不齐”。

反思之后，张邦鑫想明白了公司的愿景。他引用马云的解释说：使命就是你想为社会做什么贡献，你想为社会付出什么；愿景就是你想从社会拿什么。后来好未来的愿景，就从“成为中国中小学培训第一品牌”转变为成为一家受尊敬的教育机构，定目标的时候也会定得长远一些、虚一点、难达到一点。

7、阿里公司张山领的思考

张山领是阿里文化的“布道者”，他说：阿里这家公司类似一个生态系统，同时有着很多业务，有的还处于初创期、有的却已经进入衰退期了，所以每个业务单元的文化差别很大，这也形成了阿里灌木丛式的文化。

1999年，阿里刚创立就提出了“可信、亲切、简单”这三个关键词；到五周年的时候，因为公司人越来越多，文化开始多元化，也对价值观做了一些调整；到2009年阿里十周年，经历了一个膨胀期，把使命调整成了“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”，但2012年又改回了原来的“让天下没有难做的生意”，重新回归到帮助中小企业做生意的使命上；到了2014年，阿里发展得非常好，但也面临着文化上的挑战和危机，包括人员增加带来的文化稀释。但是，文化稀释是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，新的文化进来将老的文化打破，这是一个自然的过程。

公司文化的形成过程，也会受到一些因素的影响。第一，创始人或者CEO的个性会深刻影响公司文化，在打造文化的时候一定要结合这一点，如果你制定出来的制度体系跟公司领导的个性和行为模式相违背，首先打破这一套的就是领导。比如阿里有自己的“太极文化”，这很典型是受创始人的影响，马云就喜欢打太极，太极是一种理念，有阴阳、正反，所以想要学习阿里的套路不能光学几个点，而是要真正理解它的内部运作机制。第二个影响因素，是核心成员的个性和行为模式，尤其是一些关键岗位，有些甚至会比CEO的影响还要大。第三个影响因素，是成功经验的积累和团队状态，比如阿里的“革命文化”，就来自于阿里早期的销售导向经验，销售队伍就是阿里的“铁军”。假如一家公司、一个团队的经验是靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干。

那么，初创公司要建设公司文化，应该从哪里抓起呢？

张山领谈了四个点：

第一个、是对员工的处理、招聘和开除。招怎样的员工就意味着你要怎样的文化，要招最熟悉的人、最优秀的人，招核心团队看人的“味道”，招基础岗位看人的能力。同样，开除人也很重要，开除员工时心要仁慈，但行动要干脆利落，坦诚沟通，明确底线。一家公司要怎样的人、不要怎样的人，还有对资源的分配、关键事件的应对、危机的处理，这些都是特别强烈的信号。

第二点、要奖惩分明，所谓“奖要奖得心动，罚要罚得心痛”，而且要把丑话说在前头，而不是秋后算账。

第三点、要争取阶段性的成功，可以采取“小目标小奖励”、“让员工自己定目标”、“员工间的PK”等方法来让员工达到不同阶段的要求。

第四点、就是要做好氛围打造，结合每家公司的特点举办活动。对于初创团队，张山领建议他们学习十几年前处于初创状态的阿里是怎么做的。

复习：