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编者按：本文来自微信公众号春暖花开（ID： CCH_chunnuanhuakai），作者陈春花，创业邦经授权转载。
用战略管理的视角关注企业核心竞争力，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力：按照核心竞争力的四个识别标准：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性，来衡量，企业文化则最有可能是企业长期核心竞争力的来源。
01 价值性
企业文化的价值性，首先看它能否在企业获取市场的过程中作出贡献。过去20余年来，实业界人士和学者日益关注企业文化。令他们感兴趣的是：即使两个员工没有直接的外在联系，一些员工的行为也能影响其他员工的行为，在他们看来员工的行为则影响组织的长期运营绩效。
企业文化对员工的行为具有强约束性。企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人，处于相同的环境中会有不同的反应；企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现，而长期的约束则导致了人们行为的惯性。一个习惯，不管是好是坏，都会给人们以舒适感和熟悉感。
长久以来形成的文化氛围和行为方式，让人们往往不自觉地拒绝新的、不同的行为方式，而坚持自己已经熟悉、习惯了的“传统”。这是好的企业文化之所以能长期起作用，而坏的企业文化具有长期破坏性作用的原因。
简而言之，企业文化影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，对内导致了部门、个人之间的互动方式，对外则影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式会直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。
企业文化与经营绩效之间的假设，许多研究者也进行了实证研究。其中最为著名的是约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特（1992年），两人在其专著《企业文化与经营业绩》中，总结了在1987~1991年期间，美国22个行业、72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，得出以下结论：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。
随着环境不确定性变为常态，企业文化可能成为决定企业兴衰的关键因素。1998年我也进行了与科特相类似的研究，通过发放300份问卷调查了广东四家高科技企业，获得了很明确的结论：高科技企业经营业绩与企业文化之间存在着一种正比例的关系。无论从理论分析，还是从实证研究的结果看，我们都可以毫不迟疑地得到：企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
02 稀缺性
企业文化是在长期的经营活动中形成的，是对其成长环境、能力、经验的归纳与变革，伴随企业的历史而生。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，而且与企业的创建者、强有力的领导者以及所处的生命阶段有关。
公司最初的文化大都反映了那些富有远见的创建者的价值观、信仰、喜好以及习性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，从员工的着装到公司的管理体制，无不体现着沃森的思想，而且他有意识和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于那些具有强烈个性、魅力十足的继任者来说，企业往往是变革的试验田，在这里他们挥洒着智慧与远见，促使企业发生革新性的变化。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL创造了一个又一个辉煌业绩，从而也形成了TCL独特的合金文化。TCL之所以能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。杰出的领导者对企业来说是不可多得的财富，他们对企业文化体系影响巨大。今天的华为，更是彰显出任正非和华为文化的强大驱动力。
处于不同生命周期的企业，会采用不同的控制系统，着重点不同，自然会带来不同的文化体系。一家初创的公司，创新的意识可能更强，而一家已经成熟的公司，强调的则是人们的做事方式，资源更多应用在控制系统上。创业者、继任者以及发展阶段都是具有历史特征的，是不可以重复的，在这些因素的影响下形成的企业文化对企业来说是非常宝贵和稀缺的。
03 不可替代性
企业文化，是企业在长期的经营活动中形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质，而是以无形的形式存在于企业中。无形本身就是难以替代。
员工的行为是按照企业规范，通过与其他人的相互作用来满足其个人需要的过程。企业文化的持续性让生活在其中的个人心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法用其他来替代的。
04 难以模仿性
企业文化从无形入手，它所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的，所关注的企业中的符号，如语言、规范、惯例和仪式，给人的感觉也是抓不住的。也因为此，许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的无形的手。无形，就意味着难以学习与模仿。
近几年，华为成为全球领域内的领导，它是一个以文化为特征的企业。众多企业去过华为取经。但浩浩荡荡的参观，回来后的结果却让人尴尬，企业依然保持原来的轨道运行，华为的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，更重要的是固有的企业文化在潜移默化起作用。这是无形的东西，无法模仿。
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