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随着数字化转型概念在财务领域的兴起，财务共享服务作为一种降本增效的新型管理模式，在大型企业中兴起并快速发展，众多财务人的职业发展不同程度地受到了来自财务数字化、共享化等全球性趋势的影响。
把握数字化新趋势下带来的机遇和挑战，成为企业的战略伙伴并实现企业财务智能化、共享化的服务，是当下财务人当下值得思考和学习的方向。
打破误区，财务共享服务要“因地制宜”
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为集团公司的财务核算中心，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、标准不统一等弊端。
当下很多管理者认为财务共享是企业未来发展的“必然趋势”，因而盲目投入资源支持财务共享服务中心的建设。但事实上并非所有企业都具备通过建立财务共享服务中心，实现数据和流程标准化的需求和条件。
财务共享首要的特征是标准化，而对于例如制造业的工厂等存在特殊和复杂核算需求的企业而言，工厂的生产、运营存在差异而难以形成标准的财务流程，便无法通过财务共享中心满足不同分支机构的核算需求。
其次，降本增效是财务共享服务中心最突出的优势，但它并非在所有企业中都能发挥降低人员成本和管理成本的作用。这是由于一方面，企业通常将财务共享服务中心设置在总部所在的发达城市，从而导致即使财务机构精简和人员减少的情况下，依然增加了企业的总体薪资成本。另一方面，财务共享中心建立所需的专业技术人员和信息系统的建设、维护、管理、升级等往往花费巨大，使得财务管理的总体成本上升。
此外，财务共享的实现需要良好的信息化基础。财务共享服务中心在数据口径和业务流程上的标准化，有赖于标准化的财务软件功能。对于信息化程度较低的企业而言，实现财务共享将面临着技术、人才、成本等各方面的挑战。
因此企业在面临建立财务共享服务中心的决策时，要摆脱固有误区，不急于追赶趋势和效仿大型集团公司，而要基于企业经营特征、发展阶段、企业规模和组织形式、战略目标等因素，综合考虑成本、收益以及自身的信息化基础，做出与企业实际情况相适应的决策。
财务共享转型要权衡利弊，综合考量成本效益
财务共享服务中心之所以成为近年来流行的会计和报告业务管理方式，主要源于其在统一管理模式下形成的“规模效应”，它促财务管理的效率和水平提高和企业竞争力的提升。根据财智无界对参与财务共享领域实践的人员采访，我们发现其实现的主要优势和价值有以下方面。
加强了集团管控，解决了过去分散化带来的机构和人员重复配置、业务流程标准不统一、管理规范不一致、数据混乱以及质量难以保证等问题，从而降低了成本，有利于加速集团公司则整体的标准化进程。
推动财务管理人员的角色转型。财务共享服务中心通过深化对财务基础工作的分工，重构了企业财务的分工关系，使财务管理人员从标准化、琐碎的事务性工作中剥离，能够投入更多精力到辅助决策等高价值的活动中，从而实现财务人在企业管理中的角色转变，对公司整体战略发挥支持作用。
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此外财务共享服务中心将原本分散在各业务单元单独进行的财务流程进行整合集中，提高了财务工作的效率和质量，强化了财务部门“服务”的功能，为业务发展提供了有力支持。
而另一方面，财务共享服务中心的建立也并非百利而无一害。
财务共享服务中心的本质是通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事务性活动，由集团内部专门机构负责执行。这便使得大量重复性、事务性的工作集中于财务共享中心，在真正实现财务会计工作与管理会计工作分离的同时，遏制了财务共享服务中心人员对业务的了解和工作技能的全面发展，导致基础财务人员与业务的割裂。
同时，财务共享对财务会计工作进行了更加细化的分割，每个人仅负责单一工作，对财务人员的综合性知识技能的要求降低，不利于财务人员建立全局观，而财务工作也真正成为流水线式的操作。这些因素一定程度上不利于财务共享中心员工的成长，从而导致了人员流动性加大。
企业在建立财务共享中心时应综合考量上述因素，不能一味迷信财务共享服务中心的价值和优势。同时要权衡信息系统建设及维护的费用和相关人员支出，使得财务共享系统建设方案符合成本效益原则。
构建财务共享服务中心要观念先行、优化流程
由于建立财务共享系统的企业通常都是跨国公司和大型集团公司，因此在流程构建、系统建设和实施、人员配置以及运营管理等方面涉及到的工作范围十分广泛，对管理能力和信息技术和人员有着很高的要求。企业在确认了具备必要性和基础之后，如何落实是建立财务共享服务中心的重中之重。
建立财务共享服务中心，首先要做到观念先行。财务共享服务中心的建立涉及到技术、机构和体系、人员等方面的变革，可能遇到在文化、个体等方面的阻碍。这就需要企业在推荐财务共享工作前期做好充分的宣传和沟通工作，广泛听取员工意见，鼓励员工参与决策，在各分/子公司、管理者及员工当中建立一致观念，取得对该工作的广泛认同和支持。
在这一阶段，企业主要解决的问题包括以下方面。首先，财务工作方式的转变会带来组织结构的变化，相关人员的权力和岗位分配也相应发生变化，从而产生对原有工作方式和既有利益的冲突。
其次，财务共享服务中心将各子公司原本自成体系的财务工作职能汇集到一起，使得子公司的财务信息完全透明化，在标准的统一、信息的整合、观念的沟通等方面都将面临一系列问题。
第三，财务共享服务中心对流程和数据的整合都基于信息系统的支持，这对于企业整体的信息化水平和人员的相关技能都提出了要求，需要全员的适应和学习。
建立财务共享服务中心的基础和核心环节是流程再造，流程再造是一项系统工程。首先，要对全集团范围内尤其是财务部门的组织架构进行调整再造。财务共享中心的建立作为企业总体层面战略，需要高层管理者的支持和对各种要素的整合，其中组织架构的整合是关键环节。这一调整伴随着权限和财务人员配置的变动，要与业务流程的重建相适应。
流程再造要做好前期的流程调研工作，建立涵盖全部业务的完整流程图谱。但由于企业的业务流程不是一成不变的，这就要求共享中心要葆有持续改进的观念和能力，需要配备富有财务共享建设知识和经验的人员不断提出改进意见，并辅以技术支持团队对共享信息系统做出相应调整。同时，在共享中心的建设和实施过程中，管理人员要不断审视流程，发现问题、分析原因、提出对策，从而不断优化并适应企业业务的变化。
在业务流程再造方面，所有的业务流程被拆解为最小单元，通过对最小单元的复杂程度、重要性、出现差错的可能性等因素进行考量并建立标准，进而实现业务流程整体的标准化。例如将财务共享核算业务划分为应付账款、资产、成本费用、总账等模块， 在各个业务模块再进行凭证处理、对账、审核、档案管理等流程细分。
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最后，搭建标准化、完善的信息平台是是建立财务共享中心的物质基础和保障。财务共享服务中心作为信息最终的处理平台，要做好企业其他多套业务系统的衔接和数据集成，这是决定财务共享服务中心效率的关键。而如何打通企业现有系统，实现信息数据的对接和共享，也是企业在向智能高效化的管理模式转型时面临的困境之一。
财务共享服务中心的发展与展望
财务共享服务中心近年来发展格外迅速，从2005年开始其每年在全球范围的发展速度均超过25%，已经成为年营业额超过20亿美元的市场，据预计这个快速发展时期还将持续数十年。
新趋势的快速发展为企业财务管理模式和财务人的工作方式带来了巨大的变革，也使企业和财务工作者面临着机遇与挑战，也带来了相关技术、系统行业的巨大商机。随着财务共享实践为企业创造的价值凸显，我们有理由相信未来在具备适宜条件的大型集团企业，财务共享的管理模式将得到更加广泛的应用，甚至衍生出更加高效、先进的系统工具。
随着越来越多先进技术和系统的面世，财务管理领域也必将涌现在更多的行业和企业中具有广泛适用性的共享化、智能化管理模式，实现在财务、业务乃至更多领域的信息化共享。
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例如在深度共享基础上的财务智能化，通过以自动化和智能化的系统工具执行大量重复性的工作，提高财务数据处理的准确性和效率，进一步降低企业的人工成本。
在行业剧烈变革和职业竞争日趋激烈的形势下，财务人应把握时代的机遇，在向信息化、共享化、智能化管理转型的趋势中与时俱进，勇立潮头。
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