（图源：打扮家官网）
文/孙越
编辑/Emma
2021年4月29日下午在雁栖湖会议中心，国美X打扮家·家居家装战略暨APP上线发布会热闹召开。该发布会是黄光裕出狱后的首次公开露面，足以见得国美对此次进军家装市场十分重视。
面对众多大佬，打扮家创始人兼CEO崔健站在舞台中央，作为项目发起人，构建家装未来蓝图——三年实现5000亿GMV，最终占据30%的家装市场。
而打扮家唯一的高光时刻，就留在了发布会上。今年7月份，打扮家被爆业务线暂停，徒留国美在家装市场上的落寞身影。
谁能想到，立下远大目标flag的打扮家在2021.4上线之后，于2022.7被爆出业务线停摆。
谁能想到，在2021.4为打扮家发布重量级会议的国美突然变脸，在当年的2021.11便开始进行裁员。
但似乎谁也不意外，国美如此激进，黄光裕又一次没有耐心。
作为国美“家·战略”2.0的一大棋子，国美打扮家在家装领域面临着修整的局面。而野心家国美在该战略里，还有国美窖藏、安迅物流、共建共享三颗棋子。
国美式落寞是否会降临在这三颗棋子上我们无从知晓，但我们能看到的是，这三颗棋子无一不透露着国美转型的急迫性。
若是国美再出现如此“理想宏大，现实惨淡”的项目，我们应该都能想到。
01赶鸭子上架式整合
2020年底，国美抛出高价从央企手中抢到打扮家，想要进军家装市场之心昭然若揭。
国美进家装是意料之中的事。据国美零售CFO方巍透露，家居与家装拥有3万亿市场规模，对比早已饱和的、4万亿规模的传统家电市场，前者有希望“再造国美”。
作为“家·战略”四大布局之一，在收购打扮家之前，国美围绕家装已经做了不少努力。例如，与各大家具品牌合作，在物流供应链，下沉市场上都完成了布局——据2020年财报显示，国美零售全年新增县域店1034家，同比提升超100%；全国运输路线超1600条，拥有500万平方米覆盖全国的物流网络。
2020年底，“家·生活”2.0战略发布——“利用用户思维、科技思维、平台思维和闭环思维，推动‘家·生活’的各个垂直品类升级、形成经营闭环”。简单来说，这些布局得尽快落实变现，为国美做出贡献了。
打扮家便是国美在战略2.0发布之后，在家装市场上架的那只“鸭子”。
渠道、品牌、平台，国美都给打扮家铺好了，打扮家出什么牌？
它有着“重构家装行业”的伟大构想——以家装BIM系统为起点，将设计、材料、家居、施工四大环节整合在一个平台上，让用户一站式完成家装和家居选购服务。
整合家装产业链的同时，打扮家还意图掀起一场家装“全透明”式改革。也即，让所有环节公开可溯源，实现“六个化”：透明化、规则化、去中间化、全流程化、数据化及多样化。
为了配合落地，打扮家提出家装行业空前绝后的“发展大计”——三个大目标：3年内达到5000亿元，市占率10%；5年内达到1万亿元，市占率20%；最终目标是能占据装修市场的30%。分解为三个小目标执行：设计师从1000个扩展到100万个，材料平台从3000个SKU扩展到1亿个，工人从100个增加到1000万个。
有这样雄心壮志的打扮家，国美仿佛看到了曙光。
不到半年，2021.4月，国美和打扮家的组合正式上线，立下“三大目标”、“三小目标”flag，仿佛一场家装行业的变革巨浪已然翻滚。
然而浪花终究没能翻涌起来。去年4月上线的平台，今年7月业务就停摆，现实怎会如此残酷？
冷静下来看，一开始，打扮家就手忙脚乱——在2021年4月份发布会上，打扮家几乎交了个“白卷”，一直到11月份各个平台才上齐。而当打扮家做好“量”的积累，预计到2022年3-4月份能够有“质变”的时候，国美却等不了了——就在平台上齐的同月，打扮家业务部门裁员，创始人退居2线，而后任命高管在今年4月离职，欠工人款导致现有装修订单“烂尾”。
深究原因，几乎在家居的每一环节，打扮家都陷入了无穷无尽的麻烦。
第一道“天坑”来自工人。
打扮家的透明化战略是给家装市场定的“规矩”——每一项服务都明码标价，每一项支出都清晰明了。设想很美好，然而，工艺是个“地域化”产品，全国100个城市的常用工艺有600多种，1000个人的心中有1000个工艺标准。这也决定了，打扮家必须通过大量的调研、穷举，才能形成在这一区域大部分人都认可的标准。让工人服务标准化，是个“吃力不讨好”的大工程。
从实际执行情况看，单是统一施工环节的工人标准，就耗去了打扮家6个月的时间。
第二道“天坑”，来自各环节“碎片化”带来的整合难题。
从建材、设计、家居，到施工服务，每个环节都形成了稳定的市场格局，对手众多：在建材环节，用户更偏向于线下市场摸在手里的安心；设计层面，原先赛道老对手们——酷家乐，三维家能够专注于提供更精细的服务；家居环节，国美要抗衡的是红星美凯龙、宜家这类老牌大卖场；在施工层面，服务高度地域化，地头蛇盘踞。
而各个环节，用户都是单独决策，并不会因为国美的家电环节给了自己补贴，便会把每一环节都交到打扮家手上，该比价还是会比价。想要形成闭环经营，家装市场并不会如国美所愿。
想要在家装市场上立足，仅仅6个月的期限肯定不够，但国美就是如此决绝。
这个过程中，黄光裕本人的焦虑展现无疑：面对2020年国美营业额甚至赶不上京东苏宁的零头的局面，2021.2.16出狱的黄光裕在次日便提出“力争用18个月恢复国美原有的市场位置”目标，定下打扮家需要在3年实现5000亿交易金额的目标也不足为怪。
国美如此焦虑，打扮家只能成功，还得快速成功。
谁都知道一个To C平台，平台运营过程本身不会太快，更何况一个平台新手。但国美很决绝，没有给打扮家犯错的机会——2021.11裁员前打扮家每月人力成本近2000万元，在四月份的大裁员计划中要求指标缩减至300万元。
打扮家这下也慌了阵脚，中途去做VR，2022.5又布局元宇宙做NFT。
面对国美的焦虑，快速变现是打扮家应该给出的答卷；面对家装市场的天坑，只有慢工才能出细活。双重矛盾下，打扮家这只“鸭子”，只得被国美快速上架又暂停。
02碎片化的家装市场，没有野心家
家装市场是一块大蛋糕，但没有一家公司能分到可观的份额。
在超过3万亿市场规模的家装行业中，据前瞻产业研究院分析，企业规模呈幂律分布：绝大部分企业销售额都密集在百万规模，不到整体市场规模的1%。
（家装行业企业规模呈幂律分布 图源：前瞻产业研究院APP）
高度碎片化的行业特征也决定了，生存下来的、线上打法的玩家，要么牺牲一定的透明度，专心捣鼓流量，要么从头开始自营，往标准化着力，整合的节奏快不了。
先来看老牌玩家是怎么玩的。
玩流量的齐家网、土巴兔实质上在做家装行业的电商平台——让不同体量的第三方装修公司进驻，为客户提供服务，同时大力投资营销，举办“团购，大卖场”等活动，向商家收取获客费，向消费者收取服务费。
据悉，以齐家网为例，单是苏州站的活动一年收入就达2000万左右——每个用户交纳活动费用3000元-4500元不等，20多个用户一起“拼团”，每个用户可以砍掉大概3000元，商家每单付费5000元左右。
尽管有相关产品质量，施工质量的上百条投诉，这两家仍然凭借各大活动吸引用户，靠流量吸引商家，在家装市场上活得不错。
值得一提的是，这两家都做过自营家装服务，深入到各个环节。拿土巴兔来说，15年自营业务之后三年亏损24亿，而在19年砍掉业务之后，净利润从18年的0.39亿元上升到20年的0.87亿元。而在19年以前两家不约而同砍掉了自营业务，踏踏实实搞流量。
与老牌玩家打法截然相反的，还有一帮新锐玩家，现阶段做全流程自营家装服务，重点向“标准化”发力，如爱空间、贝壳被窝。
2014年起家的爱空间专注于工人服务的标准化——100%直管工人，对全国近7000名工人进行相关标准培训，工人们经过102项培训考核后，正式上岗。2021年，爱空间公布实现营业额15.5亿元，同比增长42.2%。
但标准化之路并非易事，相关装修的不标准状况还是频出。在黑猫投诉平台上，从2020年到目前，有关爱空间58条控诉主要在不退还定金，工程延期交付等问题上。
2020年成立的贝壳旗下的被窝家装则专注于规则的标准化，将10大赔付标准写入合同，包括“恶意增项，双倍返还；私下收费，双倍返还”等有力的法律效应，旨在维护业主利益。
这同样是一项艰难的大工程，目前该项业务盈利能力有限。据《狐说商道》此前统计，截至2021年，贝壳新兴业务对整体利润的贡献率也仅为8.2%。在标准化和盈利面前，贝壳需要把握两者的“度”。
除此之外，市场参与者还有一帮哪里都不缺席的互联网大厂。如依靠字节的住小帮，依托百度的百度馨，通过大厂流量，吸引大批第三方家装企业和设计师入驻，其规模处于快速上升阶段。就在几天前，住小帮开始布局自营业务，但也积累了四年的流量才去尝试自营。
不难看出，规模化盈利和标准化，成为了家装行业“二选一”模式难题，头部玩家莫不只能择其一，并未有完美的兼得方案。
可到了打扮家这里，答案却是“都想要”——又想标准化也想透明化，国美还希望它有流量。
打扮家曾透露，在邀请第三方施工团队入驻的同时，还与业界最强大师联合成立三大研究所，提供独家职业技能赋能培训体系，用标准化方式打造国美“手艺人”，在自家体系内发光发热。
更高的战略野心自然需要更多的资源，然而现实是打扮家实际的资源，自身的实力配不上如此“高大上”的战略。
先来看看打扮家获得的资源包——国美的2亿投资，单一环节的价格补贴，600人的小型复合团队。单看感觉不错，但单一环节的价格补贴形成不了规模优势，600人的复合团队里互联网思维和传统家装思维相互碰撞，大概率会造成1+1<2的局面。
并且在流量上，背靠的国美能给予的不及互联网大厂的多；在技术能力上，打扮家原先就并不是数一数二的水平，国美却想要它高标准落地，这块饼属实太大，打扮家吃不下。
家装赛道，国美的野心无处安放。
03国美下一个抓手是谁？
国美的未来规划，从一项公告中展现无疑。
2021年10月11日，国美零售发布公告，称其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议。
按此协议，国美零售将向国美管理的国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏5家附属公司，提供为期3年的管理服务。
这表明了国美对自己的定义：不止是一家电器零售公司，而是融合了电器、家居、酒业等多模块的全方位零售交易平台。按照国美对外透露的口径，六大项目“协调推进，成局成势”，形成“线上线下全面整合”。
不妨依次审视几项重要的托管项目。
国美窖藏平台布局的是同样万亿规模的白酒行业，旨在为高净值人群提供酒水线上线下交易+藏品投资的一体化服务。借助该平台，国美既可以解决现金流难题，又可以让国美零售“增值”。
但如果将这套“大而全”的模式分拆开来看，每一块都没有与竞争对手形成差异化之处。对比1919、华致酒行这类巨头，O2O模式早已不新鲜，真正比拼的是品牌代理、渠道整合、物流等综合执行能力。
截至目前，国美窖藏布局较为缓慢。海南店仅在自家品牌真快乐上线，宁波国美窖藏众买秀则没有动静。
目前做大件仓配业务为主的安迅物流，也透露着国美“大而全”战略思想。其CEO韩磊曾透露，安迅物流目前有两个重点，一是继续深耕以大件家电为主的仓配业务，二是构建自己的生态，往平台化、全品类、全链条拓展。
据悉，去年12月份预计3-4月启动IPO计划，目前还没有进展。
除了物流系统，国美还有自己的运营管理平台共建共享，定位于整合供应商、经销商、用户资源，打通供应链到触客的全流程。
作为国美“家·战略”推动线上线下融合发展的关键一环，该平台目前落地出现了较大落差——收到52位消费者的集体投诉，多个入驻商家反映该平台的欺骗性行为。
看起来，这几个棋子都想下在庞大的棋盘之中，占据更多位置。但在实际执行中，这些棋子大部分落在了空格中，还没能把握整个棋盘的脉络。
实际上，国美自己的那盘棋也下得无比艰难——零售业务的业绩增速上不去，盈利难题压在头上。
国美曾在2015年实现12亿的短暂盈利，但随后陷入亏损状态。2016-2018这三年吞噬了2010年以来国美的全部利润。尽管2021年，国美零售收入重回增长，仍然净亏损44亿元，5年累亏约200亿。
18个月的重回行业位置，国美怕是再怎么激进也没有希望了。
国美这样的作风与黄光裕本人不无关系。
“当初面试讲得多好，到了约定时间若没做出成绩，就趁早滚蛋。”黄光裕曾这样痛批高管，同样面临紧急deadline，水土不服的打扮家高管听到这句话不知是否耳熟。
低容错度、没有耐心的黄光裕频繁换高管，单是存活不久的打扮家就换了三次高管——创始人退居二线，第二个候选人今年辞职，第三个候选人目前忙元宇宙，不留任何喘息机会。
想要快速变现所以低容错度的国美，却布局着多个难啃的市场，很难想象黄光裕在战略制定时有多笃定他会吃下这几个市场。
在这场难打的翻身仗中，国美得“踏实点”，黄光裕得“宽容点”。
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