文/周锡冰
要想使激励有效，就必须搞清楚激励的内在根源。管理者如果搞不清楚被激励员工的需求，也就无法使其得到有效的满足，使得可能陷入“囚徒困境”。例如，在奖励一个中年操作工人时，由于该工人养家糊口和改善生活的需求较大，管理者必须偏重利益驱动；在激励一个刚大学毕业的年轻员工时，由于该员工有理想、有抱负，管理者必须多提及尊重、发展前景、个人成长。
所谓“囚徒困境”（Prisoner's Dilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。或者说在一个群体中，个人做出理性选择却往往导致集体的非理性。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况（维基百科）。
据了解，“囚徒困境”是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确凿，二者都判刑八年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。最终导致纳什均衡仅落在非合作点上的博弈模型（维基百科）。
鉴于此，管理者在激励员工时，尽可能地向员工倾斜，以此来达到激励的目的。华为创始人任正非曾在内部讲话中谈道：“公司坚持以物质文明确保精神文明渊远流长的政策，奉行决不让“雷锋们”吃亏的制度。使一代新风在企业中处处飘荡。”
在任正非看来，雷锋也是要富裕的。任正非解释说道：“我们将试点‘少将连长’，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，‘优质资源向优质客户倾斜’。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？”
01要票子给票子，要房子给房子为什么事与愿违
在昆山的一次《留人更要留人心：员工激励的破解之道》公开课中，A集团公司老板很纳闷地询问我这样一个问题：“周老师，您说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为什么他们就是不领我的情呢？”
该老板骂的员工就是毕业于北京某大学的高才生，在企业里摸爬滚打了多少年，具有丰富的管理经验的王正坤。
在一次偶然的机会中，我见到王正坤。当我问他为什么要离开A集团公司时，王正坤满腹委屈。
谈及自己的离去，王正坤郁闷地深叹道：“老实说，老板待我真的很不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”
当我将A集团公司老板的话转达给他之后，王正坤坦率地说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩钱的暴发户罢了。现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的才能，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，况且道不同不相为谋，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定。”
当我再次给A集团公司做内训时，我把王正坤的话委婉地告诉A集团公司老板后，该老板微微地叹息说：“我辛苦地打拼其实是在为员工打拼，为什么他们还不领情呢？”
在日常的激励管理中，很多老板常常忽略一个问题，那就是老板总是想当然地给员工一些激励。殊不知，这样的做法不但达不到激励效果，甚至还可能引起员工的不满。在老板们阵营，他们觉得十分委屈，辛辛苦苦，收获的却是员工离去的背影；而离职员工对老东家也少有感激，不满、惆怅乃至愤恨充斥着他们的内心（中国经营报，2015）。
在上述案例中，A集团公司老板在激励员工时，甚至不惜重金，可谓是爱惜人才，但是其方法不得当，结果却不理想。其答案就是老板给的并非就是员工想要的。这就是很多老板觉得困惑的原因——“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是激励不了他呢？”
02维克托•弗鲁姆的期望理论
当一些管理者发现不少离职员工加盟一个甚至各方面条件都比自己还要逊色的新企业时，更是搞不清这些员工的行为动机。
究其原因，是管理者缺乏对员工的有效了解，以至于做出错误的激励决策。要想作出正确的激励决策，管理者就必须搞清楚自己给予的是否真的是员工想要的，即需要搞清楚被激励员工的期望。
所谓员工期望，是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的包括工作、薪酬、福利等的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望（中国经营报，2015）。基于此，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）深入研究后总结出期望理论。
所谓期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。该理论的最早提出者是维克托·弗鲁姆。1964年，维克托·弗鲁姆在《工作与激励》一书中把期望理论作为激励理论的一部分，其基本内容主要是维克托·弗鲁姆的期望公式和期望模式。
在维克托·弗鲁姆看来，激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积。
公式表示为：激动力量=期望值×效价。
在该公式中，激动力量具体是指调动员工积极性，激发其内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值（沈汝丑，2016）。
当管理者了解员工的期望之后，就必须有针对性地进行员工期望管理。所谓员工期望管理，是指管理者对员工的期望进行有效管理，对员工期望不合理的部分予以引导说明和沟通，最大程度地满足合理的员工期望，同时引导员工建立正确有效的期望，最终提升员工的满意度，见图1。
图1 维克托·弗鲁姆的动机作用模式
从图1可以看出，员工的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。即员工对目标的把握越大，达到目标的几率就越高，激发起的动力也就越强烈，其积极性也就越大。在激励管理过程中，管理者采用期望理论来调动员工的工作积极性无疑是有积极意义的。见图2。
图2 维克托•弗鲁姆期望理论
03结语
当然，要想达到这样的激励效果，必须搞清楚期望理论的核心，即：（1）工作能提供给他们真正需要的东西。（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。因此，当管理者知道员工的期望之后，才能最大化地发挥员工的积极性。
04参考资料
周锡冰. 留人更要留人心：员工激励的破解之[M].北京：中国人民大学出版社，2022：49-53.
《中国经营报》编辑部.你是否管理员工的期望[N].中国经营报，2015-02-19.
沈汝丑.把握学生心理期望 实现地理有效教学——以湘教版七年级下册“西亚”教学为例[J].中学地理教学参考，2016（04）：22-23.
