编者按：本文来自微信公众号 懒熊体育（ID：lanxiongsports），作者：范明辉，创业邦经授权转载
2023年，很多行业都被整体经济的不景气拖入低谷。但是中国的户外用品行业感受到的更多是暖意，受益于疫情的户外用品今年仍然保持高速增长，以至于户外圈出现了“第二个春天”的说法。“春天”和正在膨胀的户外人口，能否在未来诞生出新物种？
如果把目光投向海外，会发现美国户外零售就有这样一个异类——REI。REI是美国最大的专业户外用品零售商，全名是RecreationalEquipmentIncorporated Cooperative，直译过来就“休闲设备合作社”，这也点出了它的特殊性——合作社而非传统营利性公司。
1 从一个冰镐开始
REI的特殊模式要追溯到它的起源。
1935年，大萧条尚未结束，彩色电视尚未诞生，当时在美国购买高质量的户外装备还是一桩难事。美国西雅图的一对户外爱好者夫妇，劳埃德·安德森和玛丽·安德森发现要买到冰镐，只能依靠当地的滑雪用品店，而且只能买到仿制的奥地利冰镐。当时的高质量冰镐售价在20美元左右，是一笔不小的数目。安德森夫妇知道，他们需要用更实惠的方式来购买装备。
他们开始直接通过邮购从奥地利订购冰镐（玛丽能翻译德语），结果冰镐到手包括邮费只花了3.5美元。安德森夫妇的计划很快传开了，朋友们开始拜托他们购买便宜的户外装备，安德森夫妇于是开始筹集资金，又统一“团购”了一批货物。1938年，安德森夫妇索性和另外21名西雅图冒险家成立了REI，并且每人花费1美元成了合作社的终身会员。同年，REI在西雅图开出了第一家店，准确的说是当地一家商店的货架，库存也只能放在安德森家里。
成立后，合作社的发展很佛系，9年之后才入职了第一位全职员工。不过，Whittaker兄弟（其中Jim Whittaker是第一位登上珠峰的美国人）的到来让REI进入了高速发展阶段，带领合作社踏上了零售巨头之路。
现在REI终身会员费用上涨到了30美元，拥有超过1.6万名员工，在美国41个州和哥伦比亚特区设有181家店，门店产品涵盖了登山、骑行、露营、滑雪和跑步等多数户外品类。最重要的是它目前拥有2300万会员，是美国第一大户外零售商，而REI更大的目标是到2030年达到5000万会员。
▲因为REI规模巨大，所有权极端分散，所以被竞争者收购几乎不可能。
2 合作社有什么不一样？
可以说从一开始REI就有共享的基因。
劳埃德在设计架构的时候参考了罗奇代尔公平先锋社合作社，这家成立于1844年的合作社是现代合作社的雏形和合作社原则的奠基者，REI的一些标志——开放会员资格、平等投票权、一次性会员费和购买折扣都是受到罗奇代尔模式的启发。刚成立时REI就清楚的提出了自己的使命——“确保有足够多的会员以使团购成为可能，用尽可能少的经营费用进行商品售卖，尽可能用会员协作的方式工作……只收1美元会员费让所有感兴趣的人都能参与户外。”
虽然REI已经成为巨头，但是治理方式更像一家美国农场。合作社成员并不等同于股票持有者，甚至不等同于传统股东，合作社回报会员的方式是返利，会员可以用这些返还积点在REI买东西或者兑换现金（2022年返还现金的选项被终止）。具体就是每年会员只要进行了符合条件的购物（除了在奥特莱斯店的购物，打折品、礼品卡和清仓甩卖等之外的购物），就能获得约10%的返利。举例来说，如果在REI用350美元的正价购买一块Garmin Forerunner 255手表，会员将在年底获得10%（35美元）的返利。
会员返利还有一种方式，REI和万事达卡合作推出了合作社专属卡REI Co-op Mastercard，先成为REI会员就有资格办理。这张卡的目标是让会员在日常购物中获得返利。持卡会员不仅在REI购物能返利5%（这部分返利是独立于10%的会员返利之外的），甚至会员在其他地方购物，刷卡也能得到1.5%的返利。
除了返利之外，会员还有一系列的福利：
• 装备租赁享受折扣。
• 店内自行车和滑雪装备服务享受折扣，补胎和上蜡服务免费。
• REI还有户外学校，REI探险（可以视为户外旅行团）等体验项目，消费这些项目虽然没有返利，但是会员仍然有优惠价。例如，会员在部分滑雪场购买缆车票时可享受高达44%的折扣，在某些滑雪场这相当于省下300美元。
会员制度保证了用户粘性，提供了相当可观的现金流。总的来看，合作社就像一个营利性的非营利组织。
REI的成功部分有赖于合作社模式：REI没有上市，也没有股东，没有家族企业的裙带掣肘，而且没有传统投资人在后面抽鞭子，这让合作社可以控制发展的速度。REI的现金储备相当充足，合作社能拿出大笔钱来支持公共事业，践行使命。2021年，合作社成立了REI行动基金，消费者每购买一次终身会员，就会向基金捐赠5美元。2022年，这个基金向非公益组织捐款340万美元。今年5月，这个基金又捐出了400万美元。
合作社前CEO丹尼斯·曼德森曾在接受《哈佛商业评论》时表示：“最关键的一点是我们是合作社，我们由我们的会员所有，当企业被第三方投资者所有时，高层就必须关注每股收益以及季度报告对股价的影响。他们需要不惜一切代价创造利润，不惜一切代价实现增长。但当消费者成为所有者，他们的兴趣就不仅在于营收，而是希望在店里看到优质的产品和价格。我们对利润的处理方式不同，这让我们能够更加关注中长期。我不太担心本季度与上季度相比会是什么样子，因此可以专注在保持一致的产品质量和服务，而不是关注如何在短期内实现目标。”
不以利润为最终指标让REI显得相当“任性”，合作社的员工待遇高于大多数零售商员工，在各项优秀雇主排行榜也是榜上有名。2015年的黑色星期五，当Best Buy和Target这些零售商门口排起长队时，全国各地的REI门店却出奇地安静。因为那一年REI发起了“#OptOutside”倡议，当天停止营业，鼓励员工和会员在户外度过黑五，而不是在实体店抢破头。
合作社模式和相关的传奇故事给REI带来了光环，在商业化无孔不入的美国，合作社这个词就足以激发人们的想象，在美国消费者心中，REI是一个“正直”的品牌，代表了他们的某种理想，这为合作社塑造出了其他品牌求而不得的忠诚度，这也是REI持续成功的重要原因。
3 在理想和商业现实之间“杂耍”
当然，合作社的理念固然重要，但完全放弃以利润为导向是不现实的，管理团队必须控制收入增长和支出，保证会员返利，还要在年底公示利润。从行业看，户外装备零售业竞争日趋激烈，另外大型连锁零售商的成本构成非常复杂，操控相当有难度。REI作为异类能屹立至今，本质上依靠的是在合作社架构和商业规律之间不断维持平衡的能力，这种平衡之微妙甚至可以称得上“杂耍”。
REI很早以前就意识到，大规模的成功并不在于为少数户外狂热爱好者服务，而是要为大众户外爱好者甚至新手服务。
REI的店内并不以售卖精英户外装备为主，更多的是适合普罗大众的产品，在现在消费下行的趋势下，这个战略更加显示出了其重要意义。合作社前CEO 杰瑞·沙茨伯格说得很实在，现在的年轻人看不到高端装备的价值，或者说没有钱购买高端装备。如果REI的价格不足以吸引这些人群，其他品牌就会这么干。所以和合作社早期不同，现在专业登山器材这样的硬核产品已经不再占据店内的焦点位置，服装和露营的小玩意成为了门面。
合作社还推出了自有产品，虽然有人抱怨在砾石车（一种兼顾柏油路面和野外骑行的自行车）这样的技术密集产品上，用料粗糙，但不能否认REI的自有产品价格实惠、功能齐全，颇有户外界迪卡侬的意思。当然这些自有产品的重要之处还在于给合作社带来了不菲的收入，在美国，普通的百货零售商的自有产品会比其他产品净利高出5%到10%，但是根据REI的一个供应商估算，在户外领域，REI的自有产品能多赚30%。
▲REI门店普遍采用超过2300平米以上的大店模式，重视提供体验，承担了户外教育的公共功能。
在面向大众的基本方略之下，REI也与时俱进，发起了不少商业尝试。
其中之一是二手售卖，REI本来有一项传统活动——二手物品车库拍卖会。这项一年一度的活动十分受欢迎，是合作社价值观的体现，近年来REI洞察到了二手商品正在重新变酷的趋势，发现这还是一项有利可图的副业。2017年合作社创立了一个在线平台，上线后反馈超过了预期。合作社趁热打铁让二手售卖又走到了线下，在店面里增加了Re/Supply二手售卖区，后来还干脆开起了单独的二手店面。2020年，REI在在加利福尼亚开设了第一家独立二手商店Re/Supply，第二家店在今年8月下旬就将在俄勒冈州克拉克马斯开业。REI的种种商业运 营努力让它的现金储备甚至比一些传统营利性公司还要充足（因为合作社这一模式决定了它必须要自力更生，合作社没有债务或信贷额度，与上市公司不同，合作社也无法通过卖出股票筹集资金）。
从REI的例子看，合作社是有可能持续发展和壮大的，但从另一方面看，基于共享和返利的合作社模式决定了REI的利润并不高。2018年，REI的净利润率为1.7%，2019年，在分配2.1亿美元返利后，REI仅净赚2100万美元，营收为31.2亿美元，净利润率仅略低于0.7%，这个成绩对于合作社并不算最差的。但是对于大多数企业来说，这是一个极其糟糕的回报。
同一年，户外巨头Columbia 的营收约为30亿美元，净利润率10%。利润微薄的情况下稍有不慎就有可能亏损，疫情肆虐的2020年，合作社就告亏损。虽然在2021年REI借助疫情后的报复性运动消费潮，销售收入大增36%，净利润达到了创纪录的9800万美元，但风头过去，2022年合作社又陷入亏损，今年三月，REI宣布返利以后将被称为“合作社会员奖励”，返利也取消了返还现金的选项。
4 如何永葆本色
不可否认的是，REI现在已经成为了美国户外零售的领导者，一些声音也开始质疑它是不是太“大”了，“大”到难以保持合作社的本色。从会员方面看，合作社从1980年代开始的全国范围大扩张，削弱了会员对合作社事务管理的参与度。董事会成员年度选举的投票率相比之前大幅降低，会员表现的更像消费者而不是参与者，更直接地说，一些人加入REI更多的是为了获得折扣，而不是看重和合作社的关系。
在管理方面，过去合作社董事会成员大多是当地医生、律师或户外活动人士，在1990年代，他们的年薪只有4000美元左右。现在的董事会普通成员年薪超过了8万美元，逐渐被专业商业人才占领。
现任CEO 埃里克·阿茨在2013年降薪38%从连锁服装品牌Urban Outfitters跳槽到REI，在此之前他还曾在The North Face的母公司威富集团供职，在疫情前他在合作社的基本年薪为85万美元左右，虽然低于同级别CEO的年薪，但是还是有员工抱怨他的工资太高，原因就是REI是一个合作社。
董事会权力的增强反映了合作社业务日益复杂，运营难度已经和以前不可同日而语了，同时也凸显了很多合作社在发展过程中会面临的问题：管理者越来越难受到成员的有效监督。换句话来说，从这方面看，REI越来越像一家普通公司。追求利润和合作社模式之间的平衡十分微妙，一个问题是在规模如此之大的情况下REI能否继续保持平衡，延续合作社的光荣传统？还是最终会忘记扩大规模是为了帮助更多人走进户外，而是把增长本身当成目标，最终证明利己主义的商业铁律有绝对的力量，会吞食任何异己？
▲REI现任董事会成员，董事会成员由会员们从中选举，成员任期为三年。
不管怎样，你可以说REI很奇怪，它的未来仍然有不确定性，但是它存在的意义在于展示了一种传统营利性公司之外可能性——组织可以不把逐利当作终极目标，而是在利润和公共性之间进行调和，最终服务更多的人。
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