8月22—23日，2023 DEMO WORLD企业开放式创新大会在长三角G60科创走廊策源地松江隆重举行。本届大会由创业邦主办，松江区经济委员会、松江区投资促进服务中心、国家级上海松江经济技术开发区、松江区泗泾镇人民政府、松江区佘山镇人民政府协办。
大会以“拥抱开放”为主题，邀请200+跨国公司及本土企业创新领袖，聚焦开放式创新，通过演讲分享、报告发布、榜单评选、案例展示、需求对接等多种方式，推动全球创新资源在行业中的流动，加速世界各地的企业在中国成长。
在8月23日创新企业出海大会上，ATM Capital创始合伙人梁民俊，零一创投01VC董事总经理陶洋峰，头头是道基金管理合伙人姚臻在《“抢滩”东南亚中国VC越洋记》圆桌对话中精彩观点如下：
梁民俊：如果把东南亚看成一个整体，它的潜力比大家想的要大。但它由不同国家组成，不像中国是一个统一大市场，文化语言等都会有一些区别，所以进入的门槛有区别。
陶洋峰：很多人如果没有想好自己的商业变迁路径，只是对标国内商业模式去做，可能等不到那一天变现的路径。
姚臻：不管是出海还是投资，永远考虑两个方向。第一，明确是在做谁的生意。第二，如何完成闭环和创造收益。
以下为现场对话实录，由创业邦整理：
01 东南亚的潜力与挑战
主持人：先来聊一聊大家很关心的东南亚市场的潜力和机遇，先从梁总开始，ATM Capital在东南亚投了一个很大的物流J&T极兔速递，他们对东南亚市场会有非常深刻的了解，有请梁总和我们讲讲东南亚市场对于中国创新企业的必要性，它的价值和潜力。
梁民俊：如果大家没有长期待过东南亚或者没有做过系统性研究，有几个信息点和大家的直觉可能不太一样。
第一，东南亚消费力其实是很强的。尽管东南亚人均GDP比中国低了一半，但是它的人均消费特别是日常消费领域很多单项消费金额不比中国低。为什么呢，因为中国人均消费里面有几项大的支出比如房贷、教育、医疗，这几个大项拿掉之后，可以做日常消费的金额已经所剩不多，但是东南亚大多数国家的大多数人没有房贷压力。
第二，东南亚人口的增长率远远高于中国，今年 光是印尼这一个国家的新生儿数量差不多是中国的一半。尽管这个国家总人口只有中国的不到五分之一，未来人口红利非常强。
第三，现在整个地区人口的年龄中位数在30岁左右，中国现在已经过40岁了。这个区域人均年纪比中国年轻10岁以上。
对于中国企业来说，如果把东南亚看成一个整体，它的潜力比大家想的要大。但它由不同国家组成，不像中国是一个统一大市场，文化语言等都会有一些区别，所以进入的门槛有区别。
对于供给端来说，因为今天我们所处的国际环境对全球化有很强的需求，东南亚市场成为了非常好的缓冲。很多即便是做欧美市场的，在供给端做生产基地、做全球供应链管理等领域的，东南亚也会成为比较好的缓冲区域。
主持人：梁总分享的很多内容是我没有听到过的，很多人之前说东南亚的消费力很强，但是梁总举了很具体的例子，包括他们的调研，消除了大家对东南亚市场的误解。陶总，零一创投这边也投了很多东南亚的项目，也请您分享一下东南亚市场对于中国创新企业的重要性和价值。
陶洋峰：刚才说东南亚有很多国家，包括今天大家一直在谈出海东南亚等等，其实我觉得这种说法站在创业公司的角度来说不完全准确。东南亚可能有六七个亿的人口，印尼3亿不到，越南、菲律宾接近1亿，泰国六七千万，马来西亚三千万左右，每一个国家的文化以及特点都不一样。尤其创业公司，创业公司大家落脚的点比如就做印尼，有些公司最早先做泰国，像J&T最早在印尼做，如果你做文娱，从变现的角度来说，印尼可能未必是最佳的切入点。做东南亚市场一定要先搞清楚自己的路径，第一站的选择。
大家做任何创业本质还是要考虑商业模式和未来的变现路径。东南亚虽然过去几年尤其一些报告上讲过去一些VC投资多少钱，但是前几年VC投资里很大一部分比例其实是当时几个大的独角兽，其实风险投资钱对初创公司投资的并没有那么多的。
很多人如果没有想好自己的商业变迁路径，只是对标国内商业模式去做，可能等不到变现的那一天。我们一路看来，其实一些项目还是要考虑一下怎么离钱近，离变现更近一些。零一创投也算是国内最早一批去投出海的基金之一，我们最早看东南亚，在东南亚也投了一些比如印尼比较大的独角兽支付公司Xendit，几十亿美金，我们早期投了一些电商基础设施的公司，离变现近一些。做东南亚市场大家还是要想好你的客户、目标市场以及变现商业路径。
也不能完全照搬国内，最早大家觉得你有了用户就有了未来，其实用户和收入之间还还有很长一段距离。尤其不同商业模式一定要想清楚的。
主持人：姚总这边分享一下，虽然我们目前还没有投东南亚市场，但你们一直在关注，肯定也会有不一样的视角和看法。
姚臻：我们投了很多产品和品牌出海的公司都有涉及到东南亚市场，目前还没有投资标的公司。不管是出海还是投资，永远考虑两个方向。第一，就是我们是在做谁的生意。第二，是闭环和收益。
第一个方面，就像梁总说的，我们是在做东南亚本地人的生意。比如，东南亚2C业务，不管是平台还是支付等等。大家觉得东南亚市场从人均可支配收入、年龄结构、市场潜力来说都有比较大的机会。此外，它离中国市场比较近，和中国供应链协调能力比较强。许多中国企业不论是早年应对欧美反倾销调查，还是如今的地缘政治摩擦，都将东南亚视作一个不错的投资地。
但是，因为东南亚国家非常多，每个国家之间的政治环境、经济环境、货币结算都有非常大的不同，看起来是一个统一市场，实际上也会碰到非常多的问题。例如越南，去越南办工厂的一些数据大家不是特别清楚，越南工厂最近停电率超过30%，如果只看中劳动力低成本因素，综合协调效率不见得是最好的。
再说第二个方面。从出手投资角度来说也要讲闭环和收益，一个大市场增长的时候卖水的公司肯定相对来说比较稳定的。我们为什么没有在东南亚进行特别大的规模投资，因为对于一个初创型市场，我一般会先关注和投资基础能力公司，物流、配送、营销服务。
有一些品牌、产品，它其实是有好产品有销售渠道去面向各个市场的，做一部分东南亚市场的工作或者获得一部分收入增长也是非常可行的。当然我对于平台型的跨区域的公司是非常谨慎的，因为这类公司受地缘政治、货币结算的影响更大，不像中国早期互联网发展那么一马平川。
主持人：首先能明确一个观点，越南不是那么完美的制造工厂。中国制造供应链优势还是在国内。另外我们三个平台投资的逻辑还是比较像的，围绕电商的闭环或者周边的生态进行一些投资。
梁民俊：我们已经不是这样了，互联网大的格局已定，东南亚整个宏观经济有系统性的机会，偏互联网这块只是整个系统性机会中的一小部分，实体经济还有很多机会。这也是为什么ATM Capital更关注大消费、零售、餐饮、新能源，不是传统TMT覆盖的。
主持人：现在给大家解答另外一个疑惑，本土化的问题。怎么和当地的文化进行很好地融合，可以结合一下我们的投资经验或者一些项目，你们接触过程当中可以分享一些我们之前没有分享过的或者没有听到过的比较有参考价值的经验。
梁民俊：第一，东南亚不是一个国家。第二，每个国家差异都很大。一般情况下还是投比较通用性的，和消费、服务相关的，东南亚区域需求端有很多相似性，如果做的事情具有比较强的当地文化属性，未来在拓展到其他地区可能会有问题。
第二，现代工业化以后对员工的影响，最大的因素之一是企业文化。社会环境影响已经没有那么大了，包括J&T极兔速递，当地员工很努力很勤奋，有很强的归属感。最重要的是你如何让本地员工真的认同你这个企业，这很关键。
首先你真的了解别人，了解你的员工。虽然你是老板、投资人，你要以平等的心态了解别人。真的理解他为什么是这样，然后才是形成一个比较普世价值管的企业文化，比如J&T极兔速递强调兄弟情，有家庭的感觉。做到以平等心态理解，以普世价值观践行企业文化，这样才可以打造出具有非常强战斗力的团队。
陶洋峰：我补充一下，零一创的第一家被投的货拉拉，也算是出海项目，最早是做东南亚起家的，我们后面投了后建议货拉拉“北上”去做国内市场，现在做国内市场更大了。人才也好高管也好，在使用上没有标准路径。我们今天谈中国产品出海模式，有一点很重要，今天出海这个词慢慢地很多人开始用国际化这个词了，人才其实也是可以用国际化的，不一定要用中国的人管理，要善于使用国际化的人才。
印度很多高管其实挺好用的，传音合伙人就是印度人，东南亚也有很多印度人。关键是怎么使用，眼界要放开，中国有一个特点，中国是汉语，我们很多人英语并不好，出去的时候内心是有一点发怵的，到了海外以后你接触了一堆所谓的本地化的人，还是围绕着华人一块的。尤其过去东南亚的教训更深刻，东南亚因为离中国近，有一定的华人基础资源，很容易陷入到那个相对舒适的区间，到了本地接触的都是本地华人。你以为在本地了，以为自己本地化了，其实没有，还只是在这个圈子里。
大家眼界要更开放一些，怎么使用好国际化人才。虽然我们背后是一个中国公司，但不是所有的高管和员工都要中国人管理。包括员工，怎么适合本地化员工管理的制度或者激励制度，都可以针对本地化做一些。比如说过去我们喜欢设一个底薪，完成了多少再往上加。东南亚如果你只设一个底薪，他做到了动力不一定像中国人动力那么足。我一个朋友设一个高薪，你做不到我扣，扣就很难受，就不断激励他了。制度上可以适合本地做一些本地化改良。
主持人：您刚才说到英语的问题，我之前也是采了一个中东做物流的女性创始人，从阿里出去的。她当时整个团队中国人比较多，她有一个硬性要求，所有人必须说英语，不管你是什么岗位，就算不流利也必须说，他们为此还专门开了一个英语培训班，只培训自己的员工。他们现在在中东发展得非常快，当地也是用英语交流比较多，这一点我体会很深刻。语言和当地人才这块还是很重要的。
姚臻：我们15年投过文化，我们对文化的理解相对来说比较深刻。世界上只要有国家、只要有种族只要有人民，不一样的立场这个事情就是永恒存在的。不用强人所难，创业也好投资也好，顺势而为是比什么都重要的。每一家企业的特点不太一样，比如那些物流公司做最后一公里，不搞本地化就不可能做。国内也有很多出海员工一个外国员工都没有，C2C电商，不在乎，就在电商平台上搞。
但是这几年还是有一些趋势性的变化，那些渠道要求你在本地设仓，把货前置了，到本地仓、海外经销商手上，有一些比如印尼早期有很多中国公司创业的时候是从线下开始干的，因为他们线上化率很低，线下占比率非常高。顺势而为是最重要的，我认为本地化不是一成不变的东西，而是你有什么干什么，创业者本身的能量值是有限的，你应该把自己的优势和能做到的东西做到最好，但是有一些东西跨不过去的屏障硬要走也没用。
02 东南亚投资逻辑新变化
主持人：首先是本土人才，第二就是管理这块，第三要尊重当地的文化。最后一点很重要，顺势而为，不是所有的模式都是一样的或者完全复制。接下来进入一个我比较关心的话题，东南亚市场大家都在看，已经很多年了。现在整个市场肯定有一些变化，三位可以从我们开始关注东南亚市场那一刻到现在为止聊一聊我们背后投资逻辑的变化。
梁民俊：ATM Capital是2017年成立的，当时看的还是偏电商，觉得当年中国电商诞生了很多巨头企业，几年之内东南亚也会产生这样的超级独角兽。当初我们花了很多精力看电商相关领域，最后我们选择投了物流，因为这个本地化程度很高。
2019年我们发现：第一，互联网相关的业务在东南亚还有很长的路可以走。但是大的投资机会在减少，这个生态里能容纳的巨头有限，你已经捕捉到了一个巨头后不可能还有很多巨头等着你。第二，互联网经济只是整个实体经济的一部分，即便比重再提升，今天为止也是一小部分。我们的眼光应该看得更开阔一点，整个东南亚放眼10—20年，还有哪些大的机会，这是我们的变化。
后来我们看到大消费领域的机会，东南亚人的消费欲望与消费力都很强，但有效供给不足。而且SKU的设计、品质，能选择的范围很有限，品牌之间的竞争比较弱。很多领域可能就两三个品牌占了很大的市场份额，剩下的大量是白牌，不管从商品到餐厅都是类似的。只要你的产品做得不差，生意就能很好做。
今天东南亚在大消费领域供给端有巨大机会，但不一定有爆发性机会。很多品类如果愿意扎根下去做5-8年，做到这个品类前3前5名是完全有机会的，前提是要洞察本地需求。当地产品需求很多还是和中国有区别，包括设计、价格段、品牌调性等。
另外，还有线下渠道能力。线上虽然很重要，但是渗透率毕竟目前不到20%，要真正成为一个品牌，只在线上做不够，要具备全渠道能力。
主持人：ATM Capital这边可以从你们关注的赛道，比如美妆、母婴、咖啡，我听说你们未来还要在餐饮这块做一些投资。梁总可以简单总结一下我们背后的思考和逻辑是什么样的？
梁民俊：你刚提到的赛道都是ATM Capital在关注的，他们都属于大消费行业系统性机会的一部分，这些品类适用人群够广、消费频次够高，而且随着经济发展和收入提高，这些领域的消费还会持续增加，产品在人群中的渗透率也会继续提升。
此外，美妆、母婴、餐饮等领域的横向拓展性也强，比如从化妆品拓展到护肤，从尿不湿拓展到其他母婴品类。这也是为什么ATM选择这些子赛道，我们还会在其他符合以上标准的子赛道中挖掘和孵化新的投资机会。
主持人：陶总这边也可以分享一下，有没有你们之前一直在看的赛道和领域，到现在这几年我们经过一些市场调研觉得它成长周期不是很好就不做了，有没有这样的投资逻辑的转变？
陶洋峰：我分享一下我们一路投海外尤其东南亚市场的变化。我们最早16年投海外的时候投了做短视频的，东南亚的游戏直播我们也投过。这些公司早期量起的确实不错，但是各方面原因，变现不好，如果没有VC融资等等，很多公司确实很难支持下去。
我们到后面也反思投什么。离交易、变现稍微近一点，XTransfer、辰海集团这一类就是。服务往往是离交易近的。当时有几类，金融，还有围绕电商相关的，这是离变现近的。当时各个Fintech的模式都投了一些，电商我们也投了一些。
那个时候我们投的可能是模式创新型的，想去投一些平台型的，其实挺难。平台类的可能起来后确实是很大的平台，但是也很烧钱，一般创业公司也很难支持做。后面慢慢这块围绕电商往后延伸，虽然前两年大家讲跨境电商，其实本质更多的还是品牌产品的公司，再往后看这一类公司未必我是盯着东南亚投了，不管是苹果还是华为，很多消费者公司不管是3C硬件还是美妆等等公司，很难定义这个品牌是完全区域化的品牌，如果当成一个品牌产品去看，东南亚可以做，不代表其他地方不能做。但是有一些细分品类可能是从东南亚起量的，这个没问题。大家有不同的路径。
今天我们更多的逻辑是围绕着产品的逻辑。一方面在海外，过去很多公司把出海这个词国内和海外分割开来了，越来越多公司是国际化的公司，国内也可以做业务，如果我是一个好的产品，国内也可以做的。只是我针对的不同用户群，你的产品定位不一样。产品导向看不会局限于只是东南亚或者某个区域，或者只是海外，我们今天更多逻辑会往这个方向调整。比如智能辅助出行领域的邦邦机器人，它在国内和国外几十个国家都有卖。
我们今天看很多公司真的是国际化的公司，而且这些品类已经不局限于过去所谓的跨境电商C端的产品，有很多B端，比如服务机器人公司，我们投了物流机器人领域的海柔创新、塔斯克机器人等。有国内也有海外，还有工业领域的，越来越多领域，大家今天做业务已经看到海外了，也许一开始在海外量还不是很大，我们过去有一些一开始在海外的收入是很少的，但是今天可能海外收入比国内还多了，甚至像货拉拉最早是做海外的，15年海外占比20%，今天国内起来以后海外占比就显得低了。这是不同的路径，把东南亚当成你的一部分来看。
主持人：姚总这边可以从欧美和东南亚不同的逻辑，做一个对比聊一聊我们背后的一些投资逻辑的变化。
姚臻：今天很多还是创业者，创业者也好投资也好，最后能做赢的一定是高维打低维。用一点微小创新或者差异化想要获得战场的胜利非常难。创业要取得成功，投资要取得好的回报，本质上是抓住了一个非常巨大的红利，如果抓不到那样的红利，其实这个创业就变成内卷了，在一个极小的空间里竭尽所能努力，这个事情太难了。我一般对于特别复杂的模式和东西其实是比较抗拒的，如果一件很值得干的事情很简单的逻辑就讲明白了，我的优势、能力，对应什么东西是我能够收割到的。
我们2017—2019年投了一堆2B赋能的公司，当这个大赛道起来的时候我的稳定性是取决于我要投这个赛道里优胜者的2B公司，那些公司具备几个特点：规模化、集中度。
做得好的那些会有很大的集中度，这个时候它自己本身的规模和效益就会快速体现出来，你是跟着整个赛道的红利在成长的。我们那个阶段投的都是这样类型的公司。中间一个阶段我们也投了一些大卖型公司，我当时就觉得中国出海的时候，明显高维到低维的东西是海外的电商业务在发展。
中国产品的核心竞争力到底是什么，就是高性价比。我和你做差不多好的东西，我甚至比你的东西还好用，但是价格只有你的三分之一、一半。不管亚马逊还是海外自己的电商发展或者国内电商业务早期起来的时候，颠覆很多线下业务也是因为价格便宜。
这个时候会发现一个巨大的红利，中国企业出海首先第一个事情是好产品低价格。第二个事情是中国企业经过国内非常多的内卷包括数字化能力，对于电商运营的能力很强，亚马逊上怎么搞店铺怎么运营，也治理了很多不规范的事情，实际上中国这个部分是有比较强能力做运营的。我只要好产品，能低价格，又有线上运营能力就可以把生意做得很大。
SHEIN的快速提升和发展也是证明了我搞独立站搞自己流量，交易额起量非常快，那个阶段就投这些东西。但是今天再投这样的类型已经很难了，大家今天都在讲品牌、创新，战场越做越窄，可能只能做少部分人生意，能让我们从高价格、高毛利上获得更好的收益。
今天我们更多看到，我们自己投的很多出海的项目越来越倾向于好产品+好的运营能力+一定的品牌影响力+持续复购，把这些综合能力都叠加上去。不求巨大规模但要求稳定、品牌影响力，在长周期上能抵抗住现在这个时代的冲击。我的品牌累计、产品价值累计、用户累计将帮助我更长周期地生存下去。这是我们投资脉络里面看得到的。
我们前几年投的是一些赋能型公司，后面几年开始投一些有一定交易属性或者平台型运营能力的公司，这几年投的都是和品牌、产品、用户关系紧密互动的公司，这是我们投资的逻辑。创业角度来说，创业最后能成功一定是某个点上有特别强的高维打低维的能力，如果没有，创业成功都是非常艰难的。
主持人：谢谢，接下来大家做一下总结。我们遇到过哪些挑战以及投资比较失败的项目或者不太好的项目？
梁民俊：在东南亚有耐心做一些通用型的产品还是有很大的机会。创业者如果愿意扎根东南亚，沉淀一段时间，大部分都能拥有比当地从业者更专业的能力，并且有整合东南亚的市场洞察和中国供应链组合的能力，这样你就可以在东南亚活下来，甚至发展的比较好。这是一个非常大的机会，可以看看自己所在的领域你的专业能力是什么，一定要到东南亚来考察。
以往的经验，我们认为创业者在东南亚会受到的挑战：第一类，心态的问题。急功近利想去挣快钱，以为去东南亚卖东西、开店可以快速把中国模式简单复制立刻成功，但开店后一堆问题。
第二，不尊重市场且没有耐心调研本地市场。你的产品和服务虽然本质上差别不大，但是很多细节不一样，在下场东南亚前要认真做市场调研。
第三，东南亚的负责人是否有足够高的自主决策权。东南亚商业环境和中国有区别，如果是创业公司，最好是有创始人或联合创始人级别的人base在当地主管业务。
挑战的另一面来看也是创业的机会，很多品类并没有那么高的技术门槛。如果你认为在中国某个行业你的专业能力已经到一定水平，并且自己想当老板，想开拓新市场做一番事业，东南亚应该是你创业最好的试验场。
ATM Capital优先推荐大家去印尼看看，同样花两三年时间摸索，为什么不在一个东南亚最大的市场摸索。
陶洋峰：我的观点和梁总差不多，大家出海，CEO先出去，自己也要走出去。过去做跨境电商很多人根本没有出去过，今天环境变化了，如果真正谈本地化，自己要先出去。看本地生产不要纯看这个报告那个报告的宏观数据，这个都有偏差的。当年看移动互联网和你说印尼4G覆盖率有多少，数据都很好，但是过去发现信号很差，视频都刷不了。
另外跟风没问题，关注市场的热点没有错，但不要盲目跟风。你要想清楚自己的能力或者你想追求的东西，不要看到大家做就盲目地做了。过去有很多创业者就是这样，觉得这个火了就去做了，其实没有真正想清楚，没有真正落地。创业最好的MVP模型就是CEO带着人把第一步走出来，很多人就是海外招了一些人就这么做了，过去尽管履历不错，但还是隔空地做一些业务。
姚臻：首先说机会。东南亚肯定还是一个好市场，消费力、人口年轻化这些都存在。整体发展状况很像十年前的中国，那个时候中国创业也是非常蓬勃的。不管投资人还是创业者也就是这十年流过来的，成长了非常多的人。肯定还是有朝气、蓬勃发展的市场，这是不容否定的事情。在蓬勃生机的市场里一定有你的机会，机会肯定更多一些。
第二，再说困难的方面。投资干久了胆子会越来越小，都觉得成功难度太大了。给创业者的建议，与其做一个特别大的事情，不如在某一个事情上做深做透，不管哪个赛道还是哪个状态，找到自己的优势身位，把这个事情做深做透，一定可以获得相对应的收益。闭环很重要，只要能实现自我循环，创业基本就是成功的。
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