编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：张坚，创业邦经授权发布。
生活中处处充满着谈判，小到一餐饭，大到购车买房。
不仅要和家人沟通达成一致，还得和商家交互探讨。其实工作中的谈判也更多，小到同事间的工作协作、分配，大到一个项目或交易的达成。
因为自己想要得更多，所以很多人就觉得很难。
实际上，谈判并不是要争对错，更不是非达成不可。如果你还以为谈判只有谈成和谈不成两种结果，那你还不了解谈判的本质。
一、真正的销售：少说、多听、会问
大家好，我是张坚。
经常有人问我：大客户销售是天生的吗？
就我的经历来说，我认为大客户销售是可以培养的，我自己是一个理工男，先做工程师，后来才转行做销售，最后也的确成了一名大客户销售。
1.外向，不是销售的特质
也有很多企业在招聘销售时要求具备“外向型”性格，这其实可能是一个伪命题。
大量的科学研究发现，“外向型”性格的人虽然可以很快与人认识交流，实际对销售的业绩没有帮助。
真正的销售比拼的不是“能说会道”，而是“会问”和“会听”。
“能说会道”的人往往存在两个问题：第一，如果你发现一个人特别能说，可能很多时候是来自于他的不自信，因为不自信的时候就要解释，所以话特别多；第二，在某种极端的情况下，骗子的话都特别多。
因此，销售真正的特质不在于“话多”，而是在于能不能倾听，能不能和别人建立信任的关系。
我其实是一个“内向型”的人，在机场经常会碰到熟人，但我基本上都不主动打招呼，如果对方看见我了，我们就打打招呼，聊聊天，如果没看见我，我就安安静静地过去。
这也充分证明了我是内向型的人，内向对销售是没有影响的。
2.销售有套路，成交不迷路
销售的确有一些套路，我就是在惠普工作时被一步步培养出来的。销售的培养需要体系化，不仅要在销售技巧、策略进行学习，还需要在专业销售、销售管理深入。
我在惠普学会了销售的10门课：在销售技巧上，有“情景式商务谈判（SSN）”“专业销售技巧（PSS）”“有效的商业演讲（PHP）”；在销售策略上，有“向高层客户销售（SellEx）”“顾问式销售（解决方式销售）：CDSM”“大客户经营艺术（TAS/MAPS）”；
在专业销售上，有“渠道管理与实践（CHMP）”“行业客户销售管理（ESP）”“区域销售规划与管理（TSM）”；最后，在销售管理方面有“打造卓越销售团队（PSM）”。
今天要讲的“情景式商务谈判”，是销售技巧的基础。
最厉害的武功都是基本功，把基础打好之后才能往上学，基础不行，底盘不稳，这是很多销售学了很多却出不了成果的真正原因。
3.销售谈判中的常见问题
只要开展业务就必然有谈判，所以谈判是销售不可避免的环节，销售往往会遇到以下问题：
第一，如何判别客户真正的需求？客户在谈判中到底是压价，还是想要什么东西，或者想拒绝你呢？我们很多时候都是不清楚的。
第二，如何判断关键人？如果谈判的对象不是关键人，关键人出面的时候又要重新谈，往往会浪费大量时间。
第三，谈判的框架和流程。谈判绝不能没有框架和流程就盲目开始，只有理好流程、搭好框架才能应对有方。
第四，面对强势的砍价，该如何面对？有的销售一遇到砍价就慌了，完全不知道该如何面对。
第五，一遇到谈判僵局，无所适从。
第六，很难守住自己的价格底线，在谈判中不断退让。
4.谈判的目标，是争取更多
用一句英文能很好地概括谈判的目标——getting more（争取更多）。不谈就没有，谈就可能争取更多。
有时候是为了保住价格获得更多利润；在做项目时，争取更宽裕的时间；在生活中，可能获得更多美食（如多送一个菜，多打一点折）；
在家人中，可能是争取更多关爱；在工作中，可能是获得更多责任，亦或是争取更多旅行、更多娱乐、更多休闲。
所以，在生活上谈判无时不在。
在生活中，不谈、不提要求可能就没有，但去谈、去提要求，则可能获得更多。对于销售来说，争取更多可以帮助销售在与客户的谈判中达成最佳结果并建立良好的关系。
二、谈判，不争对错
1.谈判的定义
谈判是什么？可能很多人都会说“不就是谈嘛”，这其实是过于简单的认知。
对于谈判的概念可能不能一下理解，但我可以先告诉你“什么人不会谈判”：跟别人争对错的人，在谈判中同对方摆事实讲道理的人，这些人一定不会谈判。
因此，谈判不是争对错，谈判也不是摆事实、讲道理。谈判是双方或者多方在一起共同达成最好选择的过程。
谈判是一种交流互动的形式，其目的是达成一致。
从参与对象来说，可以是一对一的谈判，也可以是多方的谈判。从谈判范围来说，有经济的谈判，也有政治的谈判，还有生活中的谈判。
谈判绝对不是道德，也不是法律。那些动辄上纲上线的人，动辄讲道德和法律的人，他们一定不会谈判。谈判既有科学的方法，也有艺术的手段。谈判也不是非达成目的不可，它只是互动和交流的过程。
谈判有时候可能是作秀，有时候是欺敌，还可能是收集情报，或者是拖延时间。
谈判在生活中无处不在。
普利策奖获得者、沃顿商学院谈判课教授戴孟德认为：谈判是人类互动关系的一个新模式，在社会生活中如果不会谈判，就好像科学家不懂数学。
另外，他也认为比双赢更有效的谈判策略是“获得谈判成功，却将赢的感觉给对方”。真正的谈判高手，一定会让对方感觉很舒服，而不是自己感到特得意。
2.谈判为什么这么难？
其一，信息不对称。很多人对信息都很保密，不愿意与对方分享，因此我知道的与对方知道的不一样，所以会觉得不好谈。
其二，情况不确定。情况总是变来变去，谈了的东西在执行的时候又变了，所以不好谈。
其三，总想自己赢得多。只关注自己，没有考虑对方，不在乎对方。
其四，过度自信或自恋。总觉得对自己特别了解，其实可能第三方对你看得更清楚，而你对自己不是那么了解。
其五，谈判是互动的，其结果不依赖于自己的表现，还依赖于对方的表现。对方的表现很重要，如果对方不配合，你也无法往下谈。
3.谈判案例
① 谷歌光纤项目
谷歌是一家全球著名企业，除了搜索引擎出名之外，他也做了很多其它的事情，“光纤小镇”项目就是其中之一。“光纤小镇”旨在通过光纤设备帮助村镇实现信息化。
有一年谷歌为此投入了400万美金，做得还挺成功，于是准备投入600万美金继续做这个项目。
不过这时谷歌准备把项目的采购交给从沃顿商学院毕业的布莱恩·隗克利来谈判，布莱恩·隗克利也展示出了不一样的谈判风格。
首先，他找到光纤的供应商，见面之后就对供应商的支持表示感谢，并表示愿意继续合作。
然后，布莱恩·隗克利提出了一个问题：我们合作很愉快，谷歌还能为你们做点什么？
对于这个问题，对方感到了吃惊。按理说，谷歌是采购方，是甲方，怎么会主动提出能为我做点什么呢？
对方想了想，提出了一个要求：能不能证明“光纤小镇”项目所用的光纤是我们提供的，并且证明要用谷歌的信纸，还要加盖谷歌的章和签字。
布莱恩·隗克利想了想说：没问题，我回去就做一张证明信，证明谷歌用的是你们的光纤，而且会加盖谷歌的公章和签字。我能给你做到这些，您能为我做点什么？
对方商量了一下，回答到：这个600万美金项目的设备，谷歌只需付6000美金就可以了。
当时布莱恩·隗克利也大吃一惊，6000美金的价格相当于白送了（折扣率99.9%）。
通过这个故事，我们可以学到很多谈判的要领：
第一，在与别人谈判或交往中态度很重要；第二，重视对方，坚持互惠原则；
第三，价值和价格的不等，在这个案例中，一张证明对于谷歌来说只是一张纸，但在对方的广告宣传，品牌背书上有巨大的价值；第四，你的认知和他的认知不一样。
② 飞往巴黎的航班
陈瑞燕是沃顿商学院的 2001 年级的学生，她和男朋友当时要从一个城市A飞到另外一个城市B，再从城市B赶飞往巴黎的航班，到巴黎后还要转机去美国开学。
但在前一个城市A的时候，就发现航班已经晚点了，如果等这个航班到机场再赶飞往巴黎的航班可能赶不上了.他俩就很紧张，因此在飞机上就和乘务长、机长联系——能不能通知飞往巴黎的那一架飞机等一下他们，事情很顺利，机长告诉他们会通知那架飞机等你们。
当俩人到了机场，拿着行李冲向登机口的时候，发现真的有点晚了，因为登机口已经关了，服务员已经在清理票根了。
两人来到登机口告诉服务员：他俩是这次航班的乘客，而且也打过招呼，这架飞机会等着他俩登机，因为他们飞往巴黎后还要赶下一个航班到美国，但服务员说不知道这件事。
两人非常失望，但陈瑞燕学过谈判，她没有慌张，她看见飞机就停在那里（那是一个小机场），而且也可以看见驾驶员，驾驶员也能看到他们。她拉着男朋友拿着行李到了机场的大玻璃窗口，用眼睛和机长谈判。
她用眼睛告诉机长——我想上这架飞机（这是无法用声音传递的讯息），机长抬头看见他俩拿着行李（其实机长也明白有人没上飞机），但机长看了看，又低下头去忙。
当机长再次抬头时，看见陈瑞燕还在用眼睛向他交流——我们要上这架飞机。
机长就和副驾驶交流了一下，然后登机口的电话铃声响了，服务员接电话后就转告陈瑞燕：你们很幸运，机长让你俩上飞机。其实当时非常已经发动了，停了下来让他俩上了飞机。
从这个故事我们又能学到什么呢？第一，要沉着冷静，感情用事只会毁掉谈判；第二，充分准备，哪怕只有5秒时间也要整理好思路；
第三，找准决策者，能让他们上飞机的只有机长，找值班经理或者投诉都没有用；第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错；
第五，进行人际沟通，在谈判中几乎决定一切的因素就是人；第六，承认对方的权利和地位，看重他们。
4.谈判，是一种新的人际沟通模式
传统谈判是基于上世纪70年代的研究，理论依据为冲突、博弈论、公平贸易原理。
因此主张在谈判中用权力、手段、逻辑、理性、共赢、威胁、BATNA（最佳替代方案，导致更多竞争）、一口价、强硬态度等方法。这些方法对现在来说虽然不能说不对，但显然已经跟不上时代的要求了。
现在的谈判，首先要寻找、理解和评估各方头脑中的画面，要知道他们的认知和情感；也更关注人和关系，而不是某点事实。
这个谈判理论对全球都有非常大的影响，采用这种方式谈判，可以创造2倍的交易数目，每笔交易可以获得两倍以上的价值。
我认为：一个好的起点，往往能带来更多的合作。比如，在谷歌的案例中，布莱恩·隗克利对人非常重视，一上来就说“我能为你做点什么？”，这就是一个好的起点。
很多人不会有好的起点，一谈判就先摆出对阵的架势，这就激发了对方的斗志。怎么不激发对方的斗志，你要对对方客气、友好，你可以感谢对方的支持，表示合作很愉快，还可以说我能为你做点什么。
这就是新的谈判理论和老的谈判理论的区别，新的谈判理论更加重视人和关系，而不是事实。
如果谈判就为了争对错，可能暂时赢了对错，却会失去这个生意，或者在价格就会降低。
因此，在谈判中，要求正确是不足够的。你想想，你正确了又能怎样？要记住，谈判是一个最佳的选择，而不是争对错。
掌握谈判的规律很重要，情况不同，过程不同，这些方法也要灵活应用，而不是生搬硬套。
5.谈判的5个基本概念
谈判有五个基本概念：第一，竞争性谈判与竞合性谈判；第二，立场（position）和兴趣（interesting）；第三，议价区域（ZOPA）；第四，替代方案和最佳替代方案与讨价还价能力之间的关系；第五，什么才是共赢的结果。
① 竞争性谈判与竞合性谈判
为什么大多数人不擅长谈判，因为他们犯了一个错误——破坏价值。为什么是这个错误呢？因为他们总在索取价值，总想要得更多，而忽略了要建立良好的关系，忽视了创造价值。
索取价值是在原有基础上想要拥有更多，因此导致谈判出现了两种方法：一种是竞争型谈判（分配型谈判）；另一种是竞合型谈判，也叫整合型谈判。
从字面意思可以理解，竞争型谈判（分配型谈判）表明资源不能共享，你要的多，我要的就少，你占了便宜我就吃了亏，所以在谈判中只能争，只谈分配。
而整合型谈判表明资源不仅可以分配，而且资源可以共享，可以整合更好的资源。
但我们大多数人都习惯于竞争，不习惯于整合。比如，你的战场是餐桌还是厨房？如果战场在餐桌，就是分蛋糕嘛；
如果战场在厨房，可以加一些调料，还可以改一些口味，把蛋糕做得更大、更好。所以餐桌上的一定是竞争型谈判，厨房的一定是整合型谈判。
如果蛋糕是100元，你可以占60%，但我们可以把事情做得更大，做成200元，你只占50%，你认为哪种更好呢？第二种方案虽然占比小了，但对双方来说都是更好的选择。
② 立场和兴趣
很多人争的焦点在于立场，而忽略了真正的兴趣点，怎么理解？我也通过一个案例来解释。
一位妈妈听见两个女儿在厨房吵架，她过去一看，发现两个孩子在争一个橘子：大女儿拿着橘子，小女儿也要。小女儿说：你是姐姐，应该把橘子让给我。而大女儿说：这个橘子是我先拿到的，不是你的。
这位妈妈很有意思，没有采用一般家长采用的竞争型谈判的方式“一人一半”来解决争执。
她先问小女儿：你要橘子干什么呢？小女儿回答：我有点感冒，要补充VC，所以要喝一杯橘子汁。
然后她又问大女儿：你又为什么要橘子呢？大女儿说：同学过生日，我已经答应同学为她做一个橘皮蛋糕。
妈妈听了两个女儿的回答，一看这两个要求不矛盾啊，一个要橘子汁，一个要橘子皮。但我们看中的点是不一样的，我们看到的立场都是“争橘子”，而她们的兴趣点一个是橘子汁，一个是橘子皮，一点也不矛盾。
所以，谈判的时候一定要关注到底争的是什么？兴趣点在什么地方？在合作中，一定要关注对方到底是要名，还是要利，或者名利都要，只要知道了要什么，其实很多时候都是可以合作的。
③ ZOPA（议价区域）
ZOPA是英文Zone of Possible Agreement的缩写，即议价区域。
作为卖家，一定有一个卖方的目标，还有一个底线，当低于这个底线时就不卖了。
其实买家也有一定要压低到什么价位的目标，同时也有一个最高限额，高于这个底线就不买了。
两者之间形成了一个区域，这个区域就是议价区域。只要价钱落入议价区域，这事就一定能谈成。
很多人不懂这个概念，因此只能估算自己的底线和目标，而不去研究对方的目标和底线。
有一位在印度的销售，最先没有学过谈判，于是在谈判时总想到自己的底线，低于什么价格不卖。
而在学过谈判之后，他才开始关注议价区域，才知道要知晓对方的底线。
原本项目的底线是100万美金，在与对方交流互动的过程中发现对方的预算其实是150万美金，最后谈成的价格是136万美金，比底线高出了36万美金。这就了解议价区域的价值所在。
④ 替代方案和最佳替代方案与讨价还价能力的关系
很多时候，你不能讨价还价的原因是你根本就没有替代方案，或者你没有最佳替代方案（BATNA：best alternative to negotiation agreement，意为达成协议的最佳可选方案）。
有无最佳替代方案是不一样的。比如你找工作时，有两家公司都愿意与你面谈，你先和A公司谈了条件，月薪1万，A公司同意你来上班，但你还想跟B公司再谈谈，因为B公司离家更近一些。
因为A公司已经同意你了，在跟B公司谈的时候，你的月薪要求一定在1万以上，为什么？就是因为有了A公司作为备选方案，你谈判的底气和议价能力都全面提升了。
所以，有备选方案或最佳备选方案是议价能力的重要支撑，因为谈不成这个客户，还有另外一个客户。如果没有备选方案，你就巴不得马上谈成，所以议价能力就差。
⑤ 什么才是共赢的谈判结果
什么是共赢？很多人对此理解片面或者错误。
为什么不对？协议签了并不是共赢的结果，共赢的结果要通过时间考验。
一个共赢的谈判结果不仅在当时是最佳选择，随着时间的推移，双方都会获得更多信息，随着信息的增多，双方都一直认为这是一个很好的协议。
因此，要做到共赢，一定要做到对对方坦诚。实际上，为了长远的合作，有些钱都可以不挣，不能为了一个单子毁了一辈子的，要想想挣了这一单子，今后该怎么办？
6.谈判的三个层面
谈判的第一个层面，竞争。
所有人都不珍惜别人施舍的东西，都喜欢争来的东西，当你主动让步的时候，对方不会感谢你，甚至觉得你还留有余地，因此竞争特别重要。有这么一句话：谈判桌上的每一分钱都是企业的纯利。因为不是纯利，都不能拿到谈判中来谈。
谈判的第二个层面，合作。
竞争不是目的，竞争的目的是把这事谈好，进行合作。很多人谈判不会合作，因为合作时有些话是不能说，不应该说的，比如“规定”“惯例”等。
你想想，你的“规定”和“惯例”是我们的“规定”和“惯例”吗？“规定”和“规定”能谈吗？你可以陈述惯例，但在谈判中要找到更新的东西，要谈新的建议。
既要竞争又要合作就会产生压力，这时候就到了谈判的第三个层面——创意。有了创意，就有了新的想法，有了大家都能接受的提法，就容易谈成。
为什么竞争合作之后就有创意呢？我们通过一个案例来看一下。
香港回归前中英两国经过了长时间的谈判，为此还专门出了一部记录片《世纪谈判》。
首先，中国要求英国租借期结束后香港要回归中国，但英国不想让香港回归，这时处于竞争阶段。然后，中英双方觉得要合作，所以开始正式解决，进行谈判。谈判谈了很久，双方都有压力。
谈到最后，谈出了一个“一国两制”的创意。这个案例就经历了竞争、合作、创意的三个阶段。
竞争，都是为了个人利益、本部门利益或者本公司利益，因此就会提出要求。合作，是为了维护关系，为了合作就可以提问题、提要求，有了要求，最后一定有压力。
解决压力的办法就是突破，突破需要有创意，没创意就无法突破。
很多谈判之所以僵持，就是因为没有创意，没有新的提法。创意就会提出一些交换条件、一些新的建议或者附带条件。
会不会谈判，就在于你在谈判中是否能说出两个字——“如果”。在谈判中能说“如果”的人都会谈判，比如对方要压价，我可能对他说：“如果”你一定要坚持这个价格，能否那个项目也交给我做？
“如果”你要这样，是不是在服务费上可以让一下步？“如果”你一定要这个，是不是考虑把我们作为一个试点？
实际上，每提一个“如果”都是一个新的想法。在谈判中连一个“如果”都说不出来的人，根本就没有什么创意。谈判中有人能不断说出“如果”的人，一定会有充分的准备。
三、谈判的准备
美国前总统特朗普在1987年就出版了《交易的艺术》，书中就谈到了他的谈判套路：首先，制造冲突；其次，不断施压；然后，稍微让步；最后，获得利益。
他在书中写道：一个远高于预期的条件让对手无从下手，反复无常的变化给对手施加压力，给出次优条件让对手急于接受了事，达到最初想要的结果。
这是一个老套路，现在不见得能奏效，在某些地方也可能奏效。
新的谈判流程是怎么样的呢？一般包括分析准备、试探了解、完善方案和方案达成这四步。
谈判的分析准备是在内部进行的，“公欲利其事，必先利其器”，充分的准备才能有游刃有余的应对。
1.目标的设定
谈判都是带着目标的，我们必须知道自己努力要想实现的东西是什么样子。此外，还要建立人际关系，这一条同样是为目标所服务的。
如果人际关系无助于你实现自己的目标，又何必去建立人际关系呢？你可能会反驳，我不去建立人际关系，我怎么能知道他对于该项目是有帮助还是没有帮助呢？因此，我们要在实现目标的前提下去设定人际关系。
2.分析谈判可能出现的结果
普遍意义上，谈判的结果分为两种，谈成与没谈成。
实际细分下来，谈成就有三种结果：第一种，谈成了最佳方案就是“赢”；第二种，最佳方案没谈成，谈成了备选方案或替代方案就是“和”；第三种，谈成了底线方案就是“输”。
没谈成也有两种结果：
第一种，“破”。请不要小看“破”。
会谈判的人往往会利用“破”，“破”其实是试水。
例如，我们经常买东西会砍价，但对方不降价，这时候你会说：那行，如果不是这个价钱的话，我就不买了，这就是在“破”。
其实你也不是真不买，你是在看对方的态度。如果对方愿意让步，就可能谈成。如果对方没反应，可能“破”没起作用。
第二种，“滞”。滞就是延期，现在先不谈，放一放再谈。
因此，谈不成也不代表失败，它有可能是“破”，还有可能是“滞”。
3.双方状况分析
谈判中如果不对双方的状况进行分析，谈判的效果可能不好。因为只想做自己，而不分析对方的情况，事情不可能谈好。
1901年，美国总统威廉·麦金莱被刺身亡，西奥多·罗斯福继任了美国总统。1909年罗斯福卸任，因为与后任总统政见不合，于是准备重新竞选总统。
1912年，他正式竞选总统，当时的竞选途径主要靠宣传单和小册子。他的竞选团队印了300万份宣传资料，突然发现宣传单上的这张照片没有经过作者（拍摄者）同意，那副照片有一行小字“Murphy studio”（墨菲工作室）。
根据美国的版权法，使用了别人的照片就要给版权费，如果对方投诉，每张宣传单给一美元，就是300万美元，相当于现在的6000万美元。
这笔钱是相当巨大，他的竞选团队印完宣传册之后其实也没钱了，就算重新印也来不及，整个宣传计划也就完了。
要让这个宣传计划继续进行，就得找这个摄影师谈判。经过调查，他们发现墨菲工作室是一个快退休的老头开的，而且这个老头很在乎钱，所以竞选团队的人都不敢去和老头谈。
不得已，最后还是竞选团队的经理出面了。
他真是一个谈判的高手，连谈都没去谈，就给老头发了一份电报：墨菲先生，我们是希奥多·罗斯福的竞选团队，我们准备为总统的竞选挑选几张照片，所以你扬名立万的时候到了。
如果你的照片被选中，我们会印几百万份，在全美国范围内发行。你准备为这件事支付多少钱呢？请立即回复。
墨菲收到电报之后就马上回复了：我还遇到过这些事，但我也没多少钱，我可以为这件事支付250美金。
这是不是一次成功的谈判？
为什么竞选经理可以谈成，而其他人都不敢去谈呢？因为大家都在分析自己的问题，而没有分析对方的情况。
大家开始都担心老头知道后会索赔，没有想过如果对方不知道的情况，实际对于墨菲来说也是宣传自己的一次机会。
这次谈判从可能赔付对方300万美金到最后对方支付了250美金结束，就是充分分析了双方的情况下做出的谈判策略。
从上面的案例我们知道了分析双方情况的重要性，那又如何做好双方的情况分析呢？
首先，对于卖家，如果没有达成协议的后果是要将产品卖给其它客户；同时，对没有达成协议的后果的分析和影响应包括硬性成本/收益、软性成本/收益，还有长期和短期的影响。
其次，对于买家，如果没有达成协议的后果是需要购买竞争对手产品，或者自己开发产品，要么暂时搁置处理。
同样，对达成协议的后果的分析和影响也应包括硬性成本/收益、软性成本/收益，还有长期和短期的影响。
4.对自我和对方关键人员分析
除了双方状况分析，对自我和对方的关键人物也得分析。
① 客户了解的几个维度
一般可以从以下几个方面对客户进行了解：第一，从他的语言、行为特征进行了解；第二，从思维模式方面进行了解；第三，了解他的情绪状态；第四，如果对这些不是太了解，可以通过具体的事例来了解这个人的行事风格和特征。
当你对一个人的行事风格特征比较了解的时候，就比较好谈判了。
如果你对他不了解，你就很难理解他为什么会发火，为什么不吭声。
② 谈判的原则，目标至上
目标至上，是谈判过程中一定要坚持的原则：首先，不应该仅凭自己认为有效而行动；其次，不要想当然地去追求人际关系；
然后，谈判中所有的行为都应该使你更接近自己的目标；最后，新的谈判理论认为，专业知识的作用只占8%，谈判流程的作用占37%，而人的作用占了55%。
所以，人是最重要的，你的态度好，他就会认可你，一切都好谈，因为你是跟人谈，而不是跟事谈。你其实是谈判中最不重要的人，千万不要在谈判中端着架子，对方才是最重要的人。
③ 金风科技案例
金风科技有一次跟一个国企谈判，同时谈判的还有几家其他企业。但金风和国企谈的不太顺利，合作可能因此搁置。
中午时，国企的总裁要请这些合作伙伴吃饭，虽然谈的不太顺利，但还是答应吃了饭再走。
当领导敬酒的时候，金风的老总听出领导有重庆口音，所以他在敬酒时专门过去跟领导聊了聊。他对领导说：听您口音，是重庆人吧？领导回答：对，我就是重庆人。然后他说：我也是重庆人，我们家是军队的，我在重庆长大。
这一聊还聊得不错，领导又问他：你这次也是来谈合作的吗？他回答：是，是谈合作。领导又问：谈得怎么样啊？他只能如实回答：不太顺利，在某个地方卡住了。
于是，领导问了问谈判代表：他的这个问题能解决吗？经领导这么一问，本来打算中止同金风的谈判的谈判代表赶紧说：我们还没谈完呢，下午再接着谈。
结果下午一谈，就达成了协议。所以，谈判主要的是人，不要把自己太当回事。
④ 重视对手
首先，要了解谈判对手头脑中的图像，看看对手怎么想的。
其次，要了解对手的观点、对手的情感、对手的需求，承诺的方式、他们的可信度等等。
然后，如果不容易谈得拢，可以找到令对手尊重第三方，以及能够对自己有所帮助的人。比如对手喜欢哪个球星，或者哪个歌星，喜欢谁的书等等，找到了第三方之后就可以建立大家的共同点。
还有，要有角色互换的思维。你要站在对手的角度，想想在他的位置该怎么做，这样你可以理解对手了。
此外，用权力和手段，最终会破坏谈判双方的关系并招致报复，激起对方的动力或斗志，一旦对方强势或不退让，就很难谈下去。
最后，你说的意思不一定是对方听到的意思。当利害关系特别重大时，一定要学会确认和反馈，要保证你说的意思就是对方听到的意思。
内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。
分享嘉宾：张坚，思科中国原副总裁，中国惠普政府事业部原总经理，惠普商学院高级讲师。
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