编者按：本文来自微信公众号 刘言飞语（ID：liufeinotes），作者：刘飞Lufy，创业邦经授权转载。
前几天又用某产品开了个视频会，抓耳挠腮特别难受。就说同一个操作，放大某个开会同事的页面，在飞书里双击就可以了，很直觉，很简捷。在某产品里就得去找一个按钮叫视图，再去翻到演讲者视图切换一下。这感觉就是当年用 Office 套件的噩梦又来了，你不配一个百度搜索或者小红书，压根都不知道去哪找功能。
飞书的很多功能特别好用，比如我平时做播客多，就会用语音转文字的功能。用了很多款，还真就是飞书妙记最靠谱，那种装逼的中英混合聊天儿，都能精准识别出来，还能区分讲话人。
所以就好奇为什么飞书没能快速席卷企业办公软件的市场。搜集了一些材料，做了一些思考，发现事情没有那么简单，还不止是产品体验的问题，所以来分享下。不一定专业，欢迎拍砖。
1. ToB 产品的决策者不是终端用户。
ToC 产品的决策者就是用户自己。你看到一件好看衣服，分分钟下单，不喜欢退掉，不用跟谁负责，不用担惊受怕。
ToB 就不一样了，不管你是公司的行政采购，还是公司的老板，你是要通过购买产品来获得企业收益的，就这么简单。这点讲不清楚，迟早是面临灵魂拷问的，到底为啥要买这个，你花了十万，公司账上能赚回来二十万吗？
美国有个说法叫 Dog Food，就是狗粮。又形象又残酷，你卖狗粮，看起来是给狗吃的，实际上你的用户是狗的主人。
产品从客单价分能分为两种，就是决策成本高，和决策成本低的。决策成本高的，比如买车买房子，前期需要大量铺垫，服务得做好，也是个劳动密集型的产业。而 ToB 几乎所有产品，都是决策成本高的，一个工具动辄大几万十几万甚至上百万，那老板的决策就更得看收益的确定性了。
钉钉为什么很容易打动大部分老板？因为钉钉最开始核心推的功能，都不是协作功能，而是管理功能。能软件里 Ding 一下，能短信 Ding 一下，还能电话 Ding 一下，再加上打卡，就是老板能快速理解的价值。数字化是个趋势，第一步，就是先能保证能数字化地把人管起来。
有事情能找到人，保证员工都在坐班，这就是很具象的企业收益。而飞书的很多价值，不是没用，甚至更有用，但过于间接。比如 OKR，其实国内能搞明白的就没几家，很多互联网企业连 KPI 都搞不明白。再比如知识管理，很多企业哪有知识需要管理，都是体力劳动者，不需要知识。
企业是一个理性的主体，跟自然人完全不同。企业是理性决策、一切以效率和经济收益为核心目标的，那钉钉的「更好地管理员工」就比飞书的「更好地让员工协作」更受欢迎。
2. 企业工具是依附组织文化的
飞书最近一阵子推的宣传语是「先进企业用飞书」，这句话没问题，我也不觉得飞书是在吹牛逼，在用飞书都真是先进企业。
只是一个很残酷的现实是，我们得承认国内现在大部分企业就是不先进的。
组织文化看似是个很有噱头的概念，也很抽象，但其实它特别具体，举几个例子就很容易理解了。
我知道的某大型超市的老板，是怎么管价格的呢？他自己天天坐飞机到处去逛超市，就看各地各种商品的价格，觉得自己的超市的价格有问题，一个截图发出来，下面的人去执行。他还有一批盯价格的小分队，全国各地飞，直接跟他汇报。
这在互联网人看来很莫名其妙，这不应该早点数字化吗，应该是各地统计成本价和售价，老板和数据中心统一管理啊，怎么还这么原始？
用这种方式解决的压根不是效率问题，而是作弊问题。一个超市的各个商品的成本价和售价，这里面有没有水分，有没有故意套利的情况，这不是看数字能看出来的，就是要实地去调查。这个你给多少工具都没用，就是得信得过的人自己去看。
还有的公司自己的采购，是跟供应商勾结的，私下都有商量好的价格。你说数字化能直接打穿，把贪污腐败都干掉吗？太难了，你上了数字化系统，采购和供应商都没有油水，没人愿意干了，你反而拿不到低价了。这里面长年形成的盘根错节的利益关系，是得先从根扯断，慢慢解决这些水下的问题，才能上企业 SaaS 工具的。在这之前，老板都是睁一只眼闭一只眼的。
再比如说，飞书主打的会议记录清晰明白，看起来天然就该是好的。会议记录很清楚，是为了大家客观公正地评判事情，包括追责。可是很多民企就是领导就是天，领导就是对的。你拿着会议记录说领导你这说话不算数啊，你这出尔反尔啊，这就有些过于大胆了。
这种例子很多，大多数企业都是这样的，就是都不先进。
飞书呢？飞书反而过于先进了，就不说比钉钉面向的大部分土老板的公司先进，字节的组织管理比大部分互联网公司都先进。比如飞书主打的知识管理，在飞书内部，为了新人方便，很多名词解释都有详尽的说明，像是内部维基百科。翻看过去一个项目的历史文件，脉络清晰可见。这个体验好吗？当然好。对员工协作帮助大吗？当然大。
只是，大部分公司都压根做不到。我在阿里的时候，历史文件根本查不到，需求文档管理得乱七八糟，百度腾讯的朋友也都吐槽过类似的情况，越老的产品问题越大、越无法溯源。程序员写代码都不敢改老代码，都是十年快发霉的了，这些古董万一搞坏，得出大事儿。
最近上海疫情里，有字节的几个员工自发组织用飞书来管理小区，有人觉得是一段佳话，因为证明了互联网年轻人的组织协作能力强大；而有人觉得是一个笑话，因为除了字节员工，没人能适应这种方法。
飞书是从字节生长出来的，在字节如鱼得水。只不过这是阿尔卑斯山的依云矿泉水，一般的水，都养不活这条鱼。
那你要是说，飞书可能更有使命感，想要帮助企业都更先进。那我觉得这就是做产品的姿态问题了。产品都该是服务用户的，不是教育用户的。
3. 迁移成本和先入壁垒
跟有网络效应的交易平台、熟人社交类似，企业工具也同样是迁移成本数一数二的产品类型。不光是采购成本，通常是长周期的，一年两年甚至更久。更重要的是员工的使用习惯。
协作的工具功能复杂，流程也很多，不是一天两天就能快速掌握的。想想你用 Word，哪个功能在哪个菜单里面，都是有惯性的记忆的。哪怕一个常用功能换了菜单，用起来就会麻烦很多。更不用说大部分功能逻辑全部替换了。
所以这样的代价是得考虑在内的。
我认识某大型超市负责数字化的产品朋友，他们卖场用的信息管理工具感觉都是上个世纪的产品了，打开界面就不说有多难看，就明明能简化成一步操作的，得有 10 个步骤。
但推动换成新的工具还是异常艰难，毕竟许多老员工、老师傅都很熟悉这套了，他们带学徒、带新人也是用这套的逻辑。替换的过程，既要把古老的数据都转移过来，不出差错，还得让所有人反复培训，学会用这套新的东西。
长期看呢，肯定是效率高、效果好的，但是过渡期必然会有大幅的效率折损，这过渡期有多长、过渡期的代价有多大，谁都不好判断。业务部门不会背锅，IT 部门也不想背锅。
飞书也面临这样的问题。那些比较超前的先进企业的功能，还不那么需要。而现在刚需的一些功能呢，钉钉基本都满足了，飞书在这些方面哪怕有体验的优势，也不够大。不够大的意思就是，企业在没用钉钉和用了钉钉之后，可能体验是有一个飞跃的，但飞书给不了这种飞跃。就像你从小牛电动车换宝马 X3 的体验飞跃，是宝马 X3 换宝马 X5 的时候得不到的。
这里还很值得提的是，国内有一个特殊的方面，toG 的业务，钉钉更是早就铺好护城河了。19 年学习强国横空出世，加上江浙地区的政务系统，都是钉钉作为核心的。toG 本就是个有最复杂流程最庞大业务的对象，迁移成本更是无法估量。
另外钉钉还抓住了一个机会，也是国内特殊的机会，就是疫情。疫情中，钉钉要到了小学生们的无数差评，看起来一星是不推荐，钉钉的一星搞成了行为艺术。这一场，直接把钉钉日活捧到了一个亿。那时候飞书还是付费的，没有赶上。
4. 商业上的压力
前面说过飞书的功能体验很好。而飞书的服务也特别好。SaaS 本来就是软件即服务，不是光卖出去就行了，还得有配套的服务。飞书能好到什么程度呢，你哪怕是一个很小的企业主，公司没几个人，飞书也愿意拉群找很多同事帮你定向解决问题。为了服务你一个客户，可能要派一大圈人，搞出了 VVIP 的质感。
这是件好事儿吗？当然是，对用户来说。但从商业的视角看，就未必了。拿到的一个最新的数据是，钉钉有员工 1000 多人，企业微信有 500 多人，飞书有 7000 多人，几乎是前两者加起来的 4 倍多。
哪怕是为了服务体验，这种不计成本的投入也挺罕见的。刚才说的小企业主，他们给的企业服务费，我感觉都估计够呛能养活为他服务的这几个飞书员工。
对于飞书的未来，情感上是乐观的，我自己的办公体验也是苦微软久矣，很期待这些功能体验更好的产品成为主流；从理想上则是谨慎悲观的，感觉身边能为好体验兴奋和埋单的朋友还是不多，更多是将就一下就好了，「又不是不能用」。这就是「又不是不能用」跟「先进企业」的较劲。
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