编者按：本文来自微信公众号 邱处机（ID：qiuchuji_1993），作者：邱鑫浩，创业邦经授权转载。

彻底翻身了！

最近海底捞发布的2023年财报显示，公司经营收入超414亿元，净利润达45亿元，创下了成立三十年以来的最好成绩。

要知道两年前，海底捞还深陷数十亿的亏损泥潭，创始人张勇不得不在明面上引咎辞职，把CEO的职位交棒给大徒弟杨利娟。

经过两年大刀阔斧的改革，海底捞终于浴火重生。

张勇也可以借此舒一口气了。

扭亏为盈

2021年11月5日，张勇做出了一个艰难决定。他准备让海底捞在2021年12月31日之前，逐步关停300家左右的门店。

这是海底捞成立以来的第一次急刹车。

此前20多年，张勇把海底捞从四川简阳的一家小火锅店，干成了一个拥有1500多家门店的火锅餐饮集团，市值一度突破4500亿港元。

但由于对疫情形势的误判，张勇的逆势扩张还是让自己吃到了苦头。

海底捞财报显示，公司2021年营收达411亿元，但录得亏损41.63亿元。随后不久，张勇便辞去CEO的职位，由大徒弟杨利娟接任。

海底捞公开反思过，因快速扩张造成公司经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

因此在宣布大批关店的同时，海底捞公布了一项名为“啄木鸟计划“的改革措施，这项计划的全权负责人就是海底捞新任CEO杨利娟。

别人眼中天塌下来似的危机，在杨利娟看来不过是个很难的、需要解决的问题而已。“面对每天出现的新问题甚至挑战，我第一反应都是如何解决。如果挑战成功，我会感到无比的兴奋。”杨利娟后来坦言。

为了减少门店亏损、提高运营效率，海底捞开始着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。

按照所处位置，海底捞门店被分为五个大区，大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作，小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

到了2022年，海底捞再次推出COO巡店制度，以加强门店监督和市场观察。考察角度主要包括翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标，并且每个月做制度检查。

“啄木鸟计划”被严格执行后，海底捞单店的员工配置较巅峰时期大幅简化，大约只有60-80人，降幅达到四成。在2022下半年，海底捞还引入灵活用工模式，门店人手配置和翻台率直接挂钩，薪酬结构也调整为“低底薪＋高分红”的模式。

解决完已有门店的经营问题，海底捞在2022年下半年还启动了“硬骨头计划”，重点对一些曾经关停的餐厅进行重启。

一套降本增效的动作下来，海底捞在2022年便成功扭亏为盈，实现了13.74亿元的净利润。

杨利娟再次用事实，证明自己是个能打胜仗、更能打硬仗的大将。

“杨姐一方面”和蔼可亲“，不管晚上还是凌晨，只要有问题，她都尽量到门店现场帮大家解决；另一方面，她又相当严厉，在下属汇报工作时，要求大家有一说一，不要”假大空“。”海底捞员工表示。

寻找个性化

疫情的放开，让餐饮行业迎来全面复苏，但整个消费形势又发生了一些微妙的变化。

从消费力来看，消费者对餐饮价格的敏感度提升，这促使餐饮品牌们必须不断通过更有特色的菜品、更丰富多样的体验以及更有性价比的产品争夺顾客。

海底捞所在的火锅江湖，实际上是个相当分散的行业。根据中商产业研究院的报告，中国火锅市场行业集中度CR5仅为5.5%，而巨头如海底捞，也只占到了2.2%的市场份额。

为了争夺市场，这两年一些火锅品牌开始使出十八般武艺。它们有的把奶茶铺搬到火锅店门口，有的把店员逼到熟练劲歌热舞，还有的则层出不穷地开发爆品。

五花八门的创新，会让很多老顾客觉得，海底捞是不是缺少了一些什么。

在门店的一次“遇见”，让张勇逐渐意识到问题所在。

当时有一位顾客想吃鲜鸭肠，但划了好几下海底捞点菜的平板电脑，都没有看到这道菜。店经理看到后跑过来解释，在海底捞面向全国的供应链体系中，确实没有鲜鸭肠这项。

顾客难免有些失望，鲜鸭肠是大部分川渝火锅店里最稀松平常的一道菜，可他在海底捞竟然吃不到。

这种抱怨，在2023年4月海底捞举办的“抱团大会”上得到放大。

不少高级会员在会上吐槽：“一些有地域特色的菜，能不能在海底捞吃到？”“海底捞菜品的上新，能不能再快一点？”

事实上，一种蔬菜或者肉类要进入海底捞的菜单，需要经过无数考量，包括品控，供应全国时需要的保鲜、物流条件，它的采购量是否能够达到一定的标准，以及大部分市场的接受程度等等。

用三个字概括，就是标准化。

过去20多年，张勇正是凭借从麦当劳学习到的这种标准化，把海底捞开到了全中国。但今天这种标准化也带来了很多矛盾。

现在每年大概有2-3亿人次进入海底捞消费，在这个量级上，客户的多元化需求变得异常突出。标准化固然能降低一些成本，但却无法满足客户的多元化需求。

经过两个月的反思，张勇最终决定打破标准化的模式——重视标准化的同时，强调个性化。

比如下放权力给店长和大区，让他们可以根据本地化需求调整产品和服务。像鲜鸭肠，考虑到种种因素，就只在川渝门店区域上新。

做与现有门店差异化的“主题店”，也是海底捞的一种个性化尝试。

但考虑到试错的成本，海底捞相关产品团队还是决定先以“工坊”的形式，在现有门店内设立独立区域。

这种模式充分考虑消费者口味和本地特色，例如在深圳开鲜切特色的牛肉工坊，青岛开海鲜工坊，天津开羊肉工坊做试点。

“这个工坊让我们觉得，个性化不仅能满足顾客的口腹之欲，还有他们的情感需求。”海底捞执行董事周兆呈提到。

不过在工坊项目的试点中，结果有好有坏。

牛肉工坊的磨合较为成功，目前在深圳还有另外2家等待开业。但青岛的海鲜工坊在2023年9月开业时，受到日本核污水排放事件的影响，反响不及预期。天津的羊肉工坊在食材供应上也还需要继续打磨，是否能继续复制，有待市场验证。

在顶层设计上对个性化的重视，让海底捞在2023年夏天推出了10款夜宵新品，推动了海底捞夏季夜宵时段用餐人次比2019年同时段增长了143%。

另外据海底捞执行董事、产品委员会委员宋青表述，海底捞2023年一共推出了300多款新品，SKU得到进一步拓展和丰富。以两款分别名为“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品为例，海底捞称，这两款抹茶系列产品实现了全年上千万份的“可观销售成绩”。

如此看来，张勇的个性化战略，取得了不错的成果。

激活人才创新

海底捞的个性化突围，也离不开员工的个性化创新。

“我一直在琢磨餐饮行业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力”，张勇曾经提到。

那到底什么才是最重要的呢？张勇的答案是人才。

为了激励大家创新，海底捞成立了联合评审会，对员工提报的方案进行评比，分为特级、A级、B级和C级创新，然后给大家发放奖金。

最高峰时，评审会一个月能收到5000多条创新提报。而去年全国各地演唱会散场后“捞人”的海底捞大巴车，正是来自一线员工的“发明”。

这个点子由北京一个门店员工提出，有潜在的交通风险和组织难度。在店经理的坚持下，大区负责人最终同意了这个方案。

没想到，方案一炮而红，带动了海底捞的夜间消费。

让海底捞全国门店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈风潮的，则是一名来自山东青州太华城店的庞姓新员工。

有一天在给顾客唱完生日歌后，大家想再活跃一下气氛。在师父的鼓励下，他即兴跳了一段，上传网络后意外走红。

很快，更多门店员工开始自发学习这个舞蹈。在社交媒体舆论中产生争议后，高管们并未直接叫停，而是在细节操作中纠偏，没有直接打压员工的热情。

此外，去年还有海底捞门店去夜市上摆摊，做起了洗头服务，还有的给顾客制作“冰封玫瑰”，都是门店自发的创新。洗头服务在社交媒体走红后当天的曝光量超过1亿，属于特级创新，店长获得了奖金。去年4月第一个做“冰封玫瑰”的员工，在8月也获得了二级勋章。

“如何从线上吸引核心消费人群，再进一步提升线下的客流量和翻台率，是我们一直重点考虑的问题。从这个角度讲，一线创新就是组织内在创新的最具体表现。”杨利娟接受《中国企业家杂志》采访时提到。

她还感慨说：“就像找回了过去的自己——那时，网络传播平台如果像现在这样发达，当年我们的很多创新，恐怕也要天天上热搜。”

在一系列的个性化创新和流量推动下，海底捞2023年迎来了大爆发。它的整体翻台率不但从2022年的3次/天，提高到了3.8次/天，营收和利润也超过了2019年，创下历史新高。

不过虽然轻舟已过万重山，但杨利娟仍然没有放松。

“无论是我，还是团队，都远没到可以松一口气的时候，因为还有更多挑战和困难需要面对，这或许就是企业的宿命。”

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