编者按：本文来自微信公众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：李国庆，创业邦经授权转载。
很多公司面临这样的难题：
增长越来越难， 所到之处都是 红海 ， 现金流越来越吃紧. .. ....
在这种低增长时代，如何找到生存策略？
为此，笔记侠采访了当当网创始人、原CEO，早晚读书创始人、响珰珰电商创始人李国庆。
在采访中，李国庆谈到“过去，我们常说性价比，而在低增长时代，要追求价性比”，也就是在质量提升的基础上，价格不但不能上涨，还要往下降。
以下为采访整理内容，希望对你有所帮助。
一、不断折腾，我懂了创业
我在当当创业近20年，打的都是硬仗、恶仗。
亚马逊当年做图书电商，全球所到之处摧枯拉朽，只有在中国，遇到一个李国庆。
当当第一个五年打淘宝，第二个五年把亚马逊打出中国，第三个五年打京东。这些巨头无不是手握10倍于当当的资金，轮番挑战当当图书的行业地位。
就是在这样惊心动魄地搏杀中，当当不仅活了下来，而且至今在图书电商领域立于不败之地。
很多人谬赞我以小博大，是个优秀的经营者。后来我离开当当，有人说这是从巅峰跌落，是失败。我经常自嘲：“作为一个企业家，企业没了，家也没了”。
当当今天年利润近6个亿，我唯一的遗憾是，没能一直管当当。蔚来李斌说，当当离开俞渝会比现在好10倍。这个不一定，但年利润20亿我应该做得出。毕竟当当一年3000万用户数，还是很多人读书的精神家园。
创业，是九死一生，没有什么天之骄子，特别是在今天的环境下，成功与失败都是很重的字眼。败了怎么说？总结经验，爬起来再折腾。
我这一路，摸到过天花板，也踩过很多坑。离开当当后，很多创业者来咨询我经营管理问题，他们感慨，如果早听你的，或许可以少踩几个坑。成功与失败，创业者都明白其中的辛酸。
选择了创业，就得不断折腾，每次失败的经验，都是你下次折腾的资本。
一把手难当，因为要面对的现实，往往大于现在的能力。但只要接纳自己、接纳现实，你就是在自我成长。
做企业，无非就做个敢做，敢当。
1.大学欠债150万，我没跑路
我的创业打击来得很早。
1986年，我在北大读大三，那时国人对知识极度渴望。我就开始从国外寻找图书，找人翻译后给出版社赚策划费，并借此进入出版行业。
当时和我合作伙伴策划了一套书，印了15万套，每套6册，合计90万册。依据对成本的盘算，我们可以净赚64万，这些钱当时够买两台奔驰E320。
没成想，书印出来了，承销的书商只付了1.5万套书的货款，剩下的书对方不要了。这个时候合伙人也不干了，就从库房拉走了成本8万元的书。
几番下来，我欠印刷厂、造纸厂、装订厂的钱合计150万！在普通人月薪不过60元的1986年，靠工资不吃不喝，1500年也还不完。
当时我也没恐惧，因为不知道150万是什么概念。那时的催债人，天天住在我父母楼下的招待所里，就怕我跑路。我没想过跑路，我想还有办法，不能一跑了之，坑了那些朋友们（印刷厂的中层管理者）。
但如果要想保本，得卖40万册，当时能想到的主要渠道就是新华书店，也只卖了15000多套，近10万册，离保本还有30多万册的差额。这个渠道太低效了，得另外想办法，于是我搞了一场全国性的读书征文大赛。
那时候读书大赛还是新鲜事物，同时也因为自己在中共中央书记处农村政策研究室工作的身份，最后得到了中华总工会、团中央、妇联、总政文化部的发文推荐。后来用了一年时间，积压的几十万册书全部销售完了。
逆境中的坚持和努力，让我学会了接纳现实。敢当，就是敢想敢作，敢作敢当。
2.焦虑就是想的太多，做的太少
现在很多创业者和中小企业的管理者，都处于挣扎、焦虑之中。
但我认为，创业成功不只有乐天派，悲观派也可能取得成功，只不过方式不一样。
严格来说，性格对于成败没有太大影响。偏内向的人，悲观且严谨，缺乏对团队的感召力；偏外向的人，乐观，更愿意描绘愿景，更有感召能力。
如何应对当下焦虑？我觉得要在战略和战术上找到平衡。
困难时期不要先谈战略，要去关心战术层面，比如流量、销售额、用户数、美誉度的每一点进步，甚至一名优秀员工的引进或培养，这样你才会脚踏实地。
把战术的进步卷出来之后，再去考虑做战略的思考。如果没有战术的进步，只做战略思考就会越来越焦虑。
很多管理者和创业者的问题，就是想得太多，做得太少。当然，赛道选择是投资人不得不思考的问题。
3.没经历过几次创业，很难真正抓住机会
创办当当后，很多人都替我的选择感到可惜。
因为我北大同学中，当时不乏在央企当部门经理，或者给领导当秘书的。甚至北大社会学系主任袁方教授，和台湾社会学界的泰斗杨国枢教授也对我说：“你就做学术吧，包你30岁成名成家。”
但我心有不甘，就去做了一个广告公司。当年做出版业务，每年利润就有100多万，当时建行对2万个网点的店招门楣改造进行招标，我的广告公司注册资金仅仅10万元，连我的助理都质疑，结果最后真中标了，利润还很丰厚。
当然，现在的经济环境处于低增长的周期之中，老板不愿去折腾，很多年轻人也不创业了，因为创业的大都赔钱了，打工的哪怕躺平也不会负债。
其实，我并不赞同这种观点，因为创业赔的不仅是钱，还有你所花的精力。
但只要你专心致志地投入，积累复利，所收获的是对一个领域的认知，比如管理经验、创业经验。那么当有一天机会真的来临，你才能抓得住。
4.失败不可怕，没有收获的失败才可怕
稻盛和夫说，创业是一个九死一生的过程。对于我来说也一样，也是“屡战屡败，屡败屡战”的过程。
当当百货经历过三次失败，4年亏了10个亿。创业可能成功，也可能失败，重要的是控制风险，当当图书业务一年有6亿利润，3个亿就是亏损的上限。
当当百货做到第一大品类的是婴童用品，78元的进货价，卖83元，连运费都没挣着，虽然亏了，但用户数上去了。
经过不同的品类实验，服装业务在第二年做到了二三十亿，虽然没盈利，但带来了巨大的用户数。
离开当当后，我创办了“早晚读书”，有很多投资人要给我投资，但我一个都没接受。最后把自己的5000万烧完了，每年要给主播1600万，还有渠道代理没卖出去的卡，全退款了。
这也算是失败吧，但我现在的抖音号就是早晚读书市场部三人加上编辑做的，现在粉丝数达413万，他们还参与了于丹抖音号的打造，两个月粉丝做到了100万。
当时做这个号的时候还不知道怎么盈利，结果这个副产品就变成主产品了，我的精力也有限，就投到了直播带货中来了。有了这个抖音号，MCN公司就找上门来找我带货，开始不知道卖什么，最后讨论粉丝画像，就进入了酒水赛道做成了头部主播。
“早晚读书”不能说是成功的，只能算是凑合着活。而就是这么一个凑合着活的团队，在机缘巧合之下，利用抖音，做出了“响珰珰”这么一家公司。
所以，很多时候很难界定绝对的失败。当然，首先要有风险控制的边界；其次，即便失败，也要留下一些遗产，这个遗产可能就是下一次出发的风帆。
比如，这次创业赔钱了，那总还是获得了些什么吧？流量、客户、销售额都是你获得的东西。
如果有销售额还赔钱，那是优化问题；如果有客户有流量，销售额不行，说明没找到商业模式；如果都没有，那还有个人的获得感，好好复盘，总结失败的经验。
二、卷赢对手，才能活好当下
1.经济下行，先考虑激活业务，而不是裁员
创办当当时，我们很幸运，选择了一个高增长的行业赛道。
但现在大部分的行业都很难，需求越来越少，干的人越来越多，低增长、负增长是必然要面对的问题。
面临这种情况，怎么办？
首先，找指标。
第一种方法，历史法，参照GDP的增长率，一般优秀公司是国家GDP增长率的三倍，比如GDP是8%，公司指标就是24%。
第二种方法，盯同行（竞争对手），紧盯行业前三或者盯着行业的平均水平。
这时，可能有人说不该盯着顾客需求吗？其实盯顾客没错，但有时你抓不准顾客需求。而别人增速高，一定是在某个细分领域中做得比你好，不存在拿着放大镜找不着竞争对手的事情。
那么，在增长乏力的环境下，具体怎么定目标？
对管理层来说，要选择的是销售额和利润的平衡。如果追求销售额，就面临着客户差异化的问题，增加销售额的同时，比销售额增加更多的是产品成本，反而影响了利润的增长；如果做标准化产品，不做客户定制化，面临的是销售额增长的困境。
但现在更多企业面对的是现金流问题。很多企业为了保住利润，做了不少减法，比如大幅度裁员。
我的建议是别为了利润做减法。因为一做减法，就会丢掉业务阵地，规模越来越小，离散摊就不远了。
当然，现金流不够的时候，被迫做减法，丢车保帅也是活下去的办法。
但现金流还足够支撑的时候，别对业务模块做减法，而是想办法激活业务。
如何激活业务？下放责任人，学会授权。
第一，缩小管理半径，减少报告点。
创业公司的老板管理半径在12个人以内，而成熟公司的管理半径在8个人以内。
当一个企业逐渐变大，老板的管理半径人数没变，就会非常累，而且伸不到业务细节中去。
为什么？
因为管理学中有一个“报告点”概念。
首先，假设管理半径为12，那每周就有12个直接报告点（一对一沟通），哪怕是1个小时，一周也得12小时，这还不算临时发生的一些事情；
其次，每月还要参加一次部门例会，而且这个例会并不是针对管理者的专门的总结会；
第三，每周还有管理周例会；
第四，还有月度的经营分析会。
这造成管理者的精力被各个业务牵着鼻子走，没办法专注应对竞争对手。
那在面临增长压力时，在现金流还够的情况下，管理者要做的不是砍掉某一个业务模块，而是分而治之，为每个模块找一个独立的负责人。
对大公司来说，科层制能处理好协同的事情，能及时发现和暴露问题，但弊端就是机构臃肿，解决问题的效率太低；垂直的事业部制不容易暴露问题，但解决问题很快。
在低增长时代，如果还用科层制的决策方式，还没等把细分市场的情况了解清楚，对手可能已经占领了细分市场，把钱挣走了。
那要想利润增长，就别轻易砍销售规模，别轻易放弃细分市场，而是用独立的事业部制让他们在不同的领域对付不同的对手。
第二，授权，首先得让人有知情权。
越是善于授权的企业，越应该信息开放。当然，过分开放容易泄密，会被竞争对手捕捉信息，但我仍坚持要做到信息开放。
因为竞争对手模仿你是滞后的，而且竞争对手公司情况跟你不一样，不可能全面复制你的商业模式来获得成功，何况现在的市场竞争变化这么大，你用这招吃到了红利，别人比你慢，未必也能靠这招吃到红利。
所以，你需要不断地创造新的东西保持突出，保持信息开放，保持一定的透明度。
第三，让员工敢讲真话。
有些毛利率低的行业，因为养不出很好的人才，即使授权也难以做好。这也使得创始人只能集权管理，久而久之，就造成了一言堂。
要避免一言堂，重要的是让员工敢讲真话，别在开会时为难大家。
但很多时候也听不到真话，就要采用“one to one”的沟通形式。这就要求管理者既要有良好的倾听能力，也要对事不对人，否则别想听到真话。
具体沟通业务时，我建议70%谈本部门的机会、问题以及需要的资源，30%谈其它部门的支持。
2.低增长时代，拼的是“价性比”
如果现金流扛得住，薄利多销才是有效的手段。
很多餐饮业和服务业在疫情期间亏了钱，放开后，为了快速把亏的钱挣回来，采取了涨价策略。
在这么卷的情况下，显然不是明智之举。现在能做到每年有微利就不错了，三年亏的钱要用今后6年甚至更长时间去挣回来。
过去的资本回报率计算的是销售回报率，现在要用存款利息率来计算。如果利润率能比银行利息多一倍，就算不错的了。而且投资人也不再听上市的故事了，因为上市也圈不着钱。
怎么办？
过去，我们常说“性价比”，而在低增长时代，要追求“价性比”，也就是在质量提升的基础上，价格不但不能上涨，还要往下降。
对于阿里、京东来说，面对拼多多和抖音的冲击，可能要牺牲自己的利润率来卷赢这场战役，但这是下策。
真正的上策是阿里、京东号召品牌商降低品牌溢价。为什么这么说？
因为中国的制造业早过了质量关，也就是品牌商的不良率可能是1‰，而白牌商的不良率可能也是1%。但问题是，阿里、京东有一批优质品牌不甘心放低品牌溢价。
去年，我见到了三只松鼠CEO章燎原，他们原先靠着阿里、京东起家，在经历疫情后，销售额下滑了很多，但他们又重新爬上来了。章燎原说：在新的竞争者面前，还追求品牌溢价，就等于自杀。
日本经历了漫长的低增长或者停滞增长的周期，但卷出了“价性比”企业，比如优衣库。
还有欧洲的一些社区餐馆，通过服务周围一些人群，也能活得很好。
总的来说，在低增长时代，卷价格可能是无奈之举，但你不卷别人也会卷，真正要做的可能是降低预期，在“价性比”上做足功夫。
三、老大不好当，但必须敢当
1.选人，要看事业心
在研究创业公司应该用什么人的时候，企业管理界广泛认同的一个观点是：基层员工要看他的责任心强不强，中层要看他的进取心强不强，高层要看他的事业心强不强。
我不太认同上面这个观点，我认为创业公司不论是基层、中层还是高层，都该看他的事业心。
因为创业公司要想打败竞争对手，招的每一个人都应该充满事业心，用这种事业心驱动，员工才能真正跟企业创始人一起打天下。当遇到挑战和困境的时候,他以此为乐，这是非常重要的。
但现在很多人说，95后、00后更关心个人的幸福，而不是成功和致富。
我觉得这里有巨大的认知偏差，就像看到消费升级的人看不到别的地方消费降级一样。我们早晚读书招的一批人，就有很强的斗志，他们不仅希望能在北京立住脚跟，还希望拿高薪，给家里一些补贴。
所以，如果老板觉得年轻人不适应职场，很可能就不是年轻人的问题，而是你的管理制度没跟上时代。
2.激发00后，要真给钱
经济学研究表明，00后比我们更理性，因此定出一个概念——理性小农。当收入恒定时，他们会减少自己的投入。而在工业化和城市化的前提下提倡的是收入扩大，投入也要扩大。
我现在的团队中多是00后。去年9月开始的白酒旺季，一周要播四场，换场地还得重新布置，但就是这么辛苦，大家也愿意干，为什么呢？
奖金比工资还多！一方面，奖励机制要客观化，主观评价只占20%；另一方面，公司的利润得全透明。
在这种情况下，大家干劲冲天，都抢着干。所以，00后不是愿意躺平，当能多挣一些的时候，谁愿意去躺平？
对于小公司来说，究竟如何激发员工呢？我分享3个绝招
绝招1：工资奖金五五开
多年前我就发现，很多公司的工资结构偏固定。而像IBM这样的大公司，在10年前，员工收入的一半都来自于奖金，而投资公司更是奖金占了员工收入的大头。
在当当我也用过这个方法，员工签offer的时候，把透明化、客观化的奖金方案也签进去。
比如，一个员工本来要3万，现在给1万8的底薪，外加1万的保底奖金，保底奖金只保三个月，因为新员工入职要适应新的环境，原来的客户也不一定能带得过来，这样做就能给员工一个安全感。
绝招2：绩效目标单一化
在奖金激励上，初创企业不要学那些成熟的公司。初创企业的绩效目标一定要单一化、简单化，不要超过三个考核指标。
为什么？有三个优点
第一，明确性和可衡量性。
单一化的绩效考核指标使得员工更容易理解和记忆，目标变得更为明确和可衡量。员工清楚自己需要达到什么样的成绩获得什么样的报酬，从而更容易集中精力实现这个目标提高了工作效率。
第二，追踪和评估更简便。
单一化的绩效考核指标使得监督和评估过程更加简便。管理者可以更容易地追踪员工的工作进展，提供实时的反馈，并在需要的时候进行调整，降低了管理层的负担，有助于管理工作更加顺畅。
第三，提高员工满意度。
单一的绩效考核指标可以使员工感到目标的实现更为可控和可预测，从而使得员工对公司形成高度信任，避免了复杂的绩效算法给员工带来强烈的不确定感。
绝招3：奖金到个人，不与公司整体目标挂钩
很多老板喜欢将个人奖金与公司整体目标挂钩，美其名曰全员风险制。
但我不这么认为，我在早晚读书犯过这样的错误，早晚读书在第二季度算奖金的时候，我看大概也就占工资总额的 10%，这离我说的 30%、50% 还差太远。
那么，不足工资总额 10% 的奖金是怎么算出来的呢?我们有一个“on of”指标，就是所有人的奖金都跟公司的最终结果挂钩。公司的年度经营目标没完成，即使某个部门或个人干得再好，都没有奖金。
当时，早晚读书全公司的年度经营目标考核有三个指标，分别是付费会员数、每日活跃用户数和注册用户数。年底考核时，我们就付费会员数达标了，其他两项远远没达到目标。
这样，即使很多部门或个人完成得再好，也被扣掉了66%的奖金。后来，我们马上调整,不要让每个人跟全公司总结果挂钩。
因为影响全公司总结果的因素非常多，员工工作做得再好，对总结果的影响也是有限的。可一旦总结果跟个人挂钩，就会影响他们的积极性。
3.不能帮员工实现自我价值，就得接受他躺平
现在的年轻人普遍表现是动力不足。当下不能赚钱，不能增加收入的事情，可能我们觉得是学习机会，但他们会觉得是一种负担。他们并不为未来储备更多的势能，没有厚积薄发的职业规划，对公司的忠诚度也是急剧下降。
比如，当当有个财务，她早上8点就到公司了，我们10点下班，人家早来就要允许人家早走。但有些管理层就喜欢下午五六点开会，一开就是到七八点，这不就是耗着人嘛。
还有的管理层星期五下午布置任务让周一交，故意占用员工周末时间。我们财务就直接说：“你教我工作干嘛？我参与业务干嘛？”我们也不想学，就挣死工资。
所以，在目前的大环境下，如果公司不能帮助员工实现自我价值，以及更多的收入，可能就得接受“躺平”的人。但只限于职能支持部门。
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