编者按：本文来自微信公众号 中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），作者：孙欣，编辑：姚赟，创业邦经授权发布。
对刘科路来说，按下发送键的那一刻，就走上了一条“不归路”。
深吸一口气后，刘科路按下了邮件发送按钮，正式向伦敦政治经济学院申请延期研究生的学业。这个决定，他并没有花很久时间思考，但这一刻，焦虑比想象中来得快、来的猛。数年后，同学们将带着剑桥、牛津研究生的标签走向职场，而他所拥有的，只有已亏损半年的熊猫外卖。
2017年，熊猫外卖成立。这一年刘科路22岁，英国本科刚毕业，即将迎来研究生开学。而在此之前，他已经有2年的创业经验，主导过4个创业项目。
他创立熊猫外卖时，国内本地生活服务O2O市场已形成到家O2O和到店O2O两大模式，平台级玩家格局明朗：美团外卖交易额达到1710亿元，饿了么融资总额达到了23.4亿美元。口碑、美团点评、饿了么跻身第一梯队，饿了么也完成了对百度外卖的收购。
他选择的是将这种生意模式复制到海外，满足海外用户对中餐外卖的需求，这也是较为少见的从中国到海外的反向商业模式复制。
刘科路出生于安徽阜阳，家中4个孩子，他排行老四。由于是老幺，父母对刘科路并没有过多的要求和限制。按照刘科路的说法，只要自己不违法犯罪，想做什么就能做什么。创业压缩了他的成长道路：1995年出生，今年刚好30岁，他已有近13年的创业经历。
在他完成学生到创业者的转变中，亏损是他的第一位老师，而这样的“老师”不止一位。
创立熊猫外卖时，刘科路在团队中是年龄最小的，和其他几位联合创始人差1～4岁；早期的融资过程中，投资人也一度成了他的“老师”，IPO则是他心中的“三好学生”奖状。
很长一段时间，他下意识地用“老师”“奖状”等学生时代的经历类比。随着“老师”越来越多，他也有点不服气，“很多投资人其实没有那么了解我的生意，他看到的是其他几百家公司都这样去搞，但不一定其他几百家公司都是对的。”
截至目前，熊猫外卖年交易额约10亿美元，四轮融资共计2.75亿美元。据刘科路本人透露，熊猫外卖已经覆盖了英国、法国、澳大利亚、美国等全球10个国家、80多座城市。即使最难啃的美国市场，不到4年，熊猫外卖以60%市场份额成为头部。除中餐外卖业务外，熊猫外卖于2022年启动了生鲜配送业务，目前拥有一个中心仓库与4个前置店。2024年，熊猫外卖已经达成了全球市场的盈利。
在他接下来的口述中，你将看到一个年轻创业者如何折腾的故事，他怎样熬过最初创业的亏损期，妥善处理融资问题和与投资人的关系，解决内部文化稀释和跨国协作，扩张后紧急刹车，他所遇到的这些关键时刻，是创业者打怪升级中必定要刷的BOSS。
01 申请延期，告别乌托邦
“我比较喜欢折腾。”
做熊猫外卖之前，刚进入大学，我就有创业的想法，还做了不少尝试，比如支教项目、社群送餐创业等。当时比较天马行空，不计后果，甚至可以说是偏乌托邦或理想化。
家中4个孩子，我是老小，所以爸妈对我基本上没有任何限制，想干什么都行。对我的要求只有一条，就是不违法违纪。我父母也有创业的背景，他们经常给我灌输一个观点——要敢想敢干，梦想一定要大。
“人想到100分，可能也只能做到60分，但如果只想到60分，你可能就只做到30分”。他们经常这么教育我。再加上我的性格，不愿被别人定义，所以我以前是很疯狂的，也不想在别人的框架之下去做事情。
2016年9月本科毕业后，在英国等待研究生开学期间，我又有了创业想法。起初我以为和过去一样，只是在学校孵化器里做一些尝试，完全没预料到会做到现在这个阶段。
在国内我就做过社群送餐，那时饿了么、美团等在宁波还没兴起。2016年我再回国时，外卖行业的商业模式已经很成熟了。海外痛点更明显，因为当年在海外的主流平台上的中餐供给非常有限，而留学生对外卖的需求又非常强烈。于是，我们这几个会开发软件的学生聚在一起一聊，就创立了熊猫外卖。
起初非常艰难，一点生意都没有。第一天我们准备了七八个骑手，结果就六七单，有的司机连一单都接不到，这种情况持续了近半年的时间。
来源：受访者
暑期很多留学生都会回国。我们几个留在英国创业，还得问父母要生活费。大家都20多岁，特别是男生比较难张嘴问家里要钱。我决定付给大家一些生活费，但因为一直在亏损，所以给的工资很低，大概只有300～500英镑，约人民币3000～5000元。
陆陆续续，一些同学研究生开学，而熊猫外卖的生意依旧没什么起色，我也不敢留他们。大家成绩都很好，他们申请的都是牛津大学、剑桥大学、麻省理工等学校，未来找工作身上的标签是完全不一样的。我是伦敦政治经济学院的，和他们比决策成本相对更低。于是我就让他们先去读书，我再坚持坚持。
软件开发完毕，团队组建完备，也投入了很多精力，调研结果也显示，用户和商家都有需求。这样的情况下，熊猫外卖为什么做不成。
当时我很任性，直接给学校发了一封邮件，申请延期入学。之后三年，我每年都要发一封延期申请邮件。不少同学已经研究生毕业，而我还在不断申请延期。我也很焦虑，一年不成，两年没成，但三年再不成，那就麻烦了。
事情已经走到这一步，对我来说，熊猫外卖必须从一个兴趣转成一份事业，它一定要成。
02 熬过亏损期，痛苦又开心地活了下来
2017年底，熊猫外卖才进入了“不亏”的阶段。原因有几个：第一，规模上来了，有一个能够止损的规模。第二，成本抠得比较紧。
起初，我是比较自由的性格，只要商家和我合作，给多少佣金都行。用户层面，别管多少钱，要先把体验做好。打个比方，如果我有1000单的需求，可能会准备2000人的骑手。但团队就觉得，咱们做的是个生意，不是做公益。
于是，我们极度抠成本，一个人当六七个人用，也开始尝试不断拓城，让产业成本能拉平一些。
由于边际效应，订单规模上升，骑手的成本能够平摊下来。如果接到的单很少，那么熊猫外卖就要补贴，让他每单多赚一点。所以规模达到之后，骑手吃得饱，熊猫外卖一单的成本也降下去了，基本上就赚钱了。
中餐创业者在海外属于是一个被忽略的群体。大多中餐厅是没有入驻到任何平台的，靠电话订餐送餐。很多当地外卖平台也不会说中文，在海外创业的很多老板，面临着语言等文化障碍，而熊猫外卖帮他们填补了这一部分。
最开始中餐厅老板很难接受付佣金。
第一家店，我们花费很长时间去聊。为了以20%的佣金拿到这个商家，一个同事愣是从早磕到晚，硬聊了12个小时。当时老板说要去忙了，他就坐那里等，一直不愿意走。连我提出要不先走吧，结果他还不死心让我们先走，他要继续坚持。最后商家心想这小伙已经等了十几个小时了，再不签也不好意思了。但就是签了那第一个单之后，后面订单越来越简单。
这也不是个例，最开始的时候，基本上每家店都是这么“啃”下来的。前6个月没什么订单，所以商家也没什么压力，因为没有订单也不会产生佣金。随着订单的上升，很多餐厅也愿意给佣金了。因为商家看到，我们确实能带来额外的生意，熊猫外卖也就慢慢好起来了。
但这个盈利是极度痛苦的，是不可持续的，因为员工的薪资很低。但至少大家知道还是有前景的。以前挣得少、很努力、还亏损，现在是挣得少、很努力、不亏了。三个指标，有一项上岸了，我们就又能痛苦交织着开心地活下来了。
03 扩张、收缩、回归，疾驰中踩下刹车
问题慢慢迎刃而解，很多资源也靠拢过来，加上资本的介入，事情越做越大。到了后面熊猫外卖相当于是被推动着前进，一大群人告诉我这事可行，脚步也就停不下来了。
有了资本支持，并购、开城，熊猫外卖在烧钱中疯狂扩张。2021年，我还花了5500万澳元收购了澳大利亚华人外卖中餐平台EASI。这个过程中，大家都很激动。短期的成长，让每个人感觉每天都在打胜仗，我也会以此去激励大家。
2022年，海外外卖需求骤降，用户的平均月单量，从15单一下掉到了4～5单，单个用户的价值降了很多，熊猫外卖从每年150%的增长放缓到30%～40%。
一般开拓新的城市前期都是亏损的。之前我们的节奏是开一个城，赚一些钱，再去开新城。如果同时开，开多少城就要同时亏多少，这个数额是很大的。而且此前为了快速扩张，我们已经储备了大量人员，整个组织非常臃肿，因此亏损很大。
我做了一个决定——收缩，但由俭入奢易，由奢入俭难。
从疯狂扩张到不停节省，这是直接的冲突，很多人不理解。以前做市场营销，只要能买到增长我就投钱。但现在我需要非常抠，所有人的工作习惯都发生了巨大转变。此前，招聘的人才也都是擅长扩张的，突然变得紧缩，他们过不惯这种日子。
实际上，有商业常识人都知道，这可能是周期的问题，也可能是环境变化的问题。但是对于收缩，大部分人都会产生一种悲观的情绪。这种情况下，作为一把手，怎么去调整大家的情绪？
最痛苦的是2023年，熊猫外卖增长放缓，大家比较情绪化。那个节点连投资者都是迷茫的，说实话当时的我也不知道2024年、2025年会演变成什么样子。但是作为公司的CEO，我不能表现出来。
那年，大部分时间我都在去各个国家的飞机上，几乎拿出所有精力来做思想统一的工作。熊猫外卖分布在10个国家，处于不同的时区。2023年，我一共飞行55次，飞行时长达302小时，飞行距离是25万公里，相当于绕着地球赤道周长跑了6圈多。
我一遍又一遍地解释估值体系的变化，告诉他们做出这样的转变并不是公司遇到困难，是行业视角在变，我们想把公司做得更有价值一些，而不是规模更大。
以前行业判定创业公司好坏的指标是增长快慢，而现在判定好坏的指标是盈利多少、增长快慢。比如作为一个十几亿美元年交易、5000万美元年盈利的公司，和一年做100多亿美元、但每年亏损3亿美元的公司相比，对于现阶段的投资者来说，前者价值更高。
最后，回归到我们的愿景——带领中餐走向世界。如果想把这个故事讲下去，至少要活得还不错，至少让资本愿意继续支持我们。那么我们就要回归到别人的逻辑里，再难，我也得去干。
我讲完之后，肯定有人不同意。我从来没有期待所有人都会同意，能适应的适应，不能适应的话，肯定就会有人离开。
04 IPO不再是奖状，投资人也不再是老师
前些年，我把投资人当作是我的老师。“老师”这个角色，我会觉得权威性高，他说的是对的。
大概是2017年底、2018年初，熊猫外卖刚开始不亏损，这是一个临界点，接下来就是拓展更多的城市，这需要钱。我开始有意识接触投资人。这个过程并不顺利，第一笔投资在2018年底、2019年初才有眉目。
当时在国内，没有资源很难接触到决策层面的投资人。那年的投资热潮里，大家也都希望能投到下一个美团、下一个阿里巴巴、下一个京东等有万亿规模潜力的企业。而我们在海外，对投资人来说难以时时刻刻了解动态，也比较逆势，整个市场规模才300亿美元。那时，出海还是非常冷门的一个角度。
后面我又接触了50~100家海外投资者，这个过程中我了解到了投资人视角里的企业价值，跟创业者是完全不一样的。我一边接触一边学习，修复熊猫外卖，回到财务指标这些基础的商业标准上。
一直以来，我都是自己摸索着走，其实并不知道什么是对、什么是错。投资人花钱投我之后，我认为股东就是我的老板、老师。我想他们投过几百个项目，输出的东西大概率都是对的。当然，前期他们说的被证明都是对的。
但到了中期，越来越多投资机构加入进来，他们来自英国、瑞典、美国、以色列等不同国家。当所有的投资者不同的意见涌过来后，我开始有一些“割裂”。比如，C轮融资时，有一家瑞典机构进入了，他们对规模非常重视。那年我们开城计划是25个城市，但他们要我提交一个一年开拓250个城的计划。
所有的投资人当然都想让结果好，但大家对结果好的定义不一样。有些人认为规模大是好，有些人认为赚钱是好。犯了几次错误，我才发现了问题。很多投资人没有那么了解我的生意，他看到的是其他几百家公司都是这样去搞的，但是不一定其他几百家公司都是对的。
现在，我更多地是把投资人当成一个经历比较丰富的个体，我们之间是平等的交流。我还是会向投资人、企业家、同事寻求建议，但我不再众筹思维，聊完我会形成自己的决策方向，很可能跟所有人提出的建议都不一样，但我对自己作出的决策更加笃定。
IPO这件事上，我也有了很大的改变。
刚创业的时候，我认为IPO高不可攀，是创业者最大的荣誉。我们纽约的总部就设在时代广场，那里的大屏幕每天滚动着新上市公司的名字。
2022年，我想要不要尝试IPO，让大家轻松一下，但很快我否定了自己的想法。我发现很多IPO的企业上市之后，创新反而被扼杀掉。比如DoorDash（一家美国外卖送餐服务平台，2020年上市）试点了到店业务，但因为亏损很快关掉，几百亿营收规模的上市企业，却很难再衍生出来第二个增长点。
不着急IPO，也是因为我又能“吃饱饭”了。目前熊猫外卖已具备IPO的标准，但有了选择权后，我反而觉得IPO好像也不那么重要了。我开始思考IPO到底是为了什么，我需要这张奖状来证明什么吗？好像不需要。
相比IPO，目前开拓城市、开发生鲜等新业务是更重要的。熊猫外卖生鲜业务在英国试点很成功，我们会继续往其他国家去拓，计划未来1~2年内将整个海外市场整合掉。
05 允许自己犯5%的错
目前熊猫外卖的高管团队里，我是年纪最小的一个，和其他人差1～4岁。我常调侃，他们都上过研究生，有的甚至是博士，只有我一个本科毕业。他们之中有的在国内已经创过业，经验更丰富些，所以在从创业的初期开始，我就很乐意更多地倾听大家的意见，基本上每个人我都会去聊一遍，再做决策。
但我从来没有太考虑自己的年龄问题。我算是一个真实、开放的人。比如，春节回来后，我们开了AI相关的会议，我听不懂，我就直接请教：你们在说什么？能不能用我能听懂的语言去给我讲一下？不要不懂装懂，要对自己有认知。
我对自己很有信心，我坚信自己之所以能成长成这个角色，是有原因的。那时，团队的几个人都有明显优劣势，每个人对自己在乎的东西，要求非常极致：有人非常擅长思考，就像一个军师；有人非常抠成本，甚至抠到我都觉得“过了”。
前期，我会类似公司的CPU一样，收集信息、处理信息和反馈信息。但现在我是收集信息、作出决策。
熊猫外卖很特殊，现在的业务涉及10个国家，他们都在不同的时区。这样的情况下，几个创始人、高管想一起开一个会都很难，更别提见面了，创业后我们再一次聚齐是在5年后。
这样的情况下，标准就成了关键一环。把线划好，线上是对的，线下就是错的。于是就有了我们的价值观：持续创业、真诚开放、追求卓越。
起初的价值观里有八个词语，当时连我自己都记不住。随着引入其他企业的高管、高阶人才，我不停地融合新的文化进来，标语越来越多，也开始四不像。
随着发展壮大，很多自带光环的人来到熊猫外卖时，比如Just Eat（一家发源于丹麦的外卖平台，2013年上市）的高管、阿里P12的员工、美团高管等。有时会听到“我们以前出差都是五星级酒店水准，现在只能住三星”这样的话。
以前听到这类话，我心里会十分愧疚，认为公司目前还没那么好。但我慢慢发现，为什么我极力妥协，极力让大家开心，反而没有让大家形成共识？
后来我“醒悟”了：熊猫外卖就是这个样子，既然加入，就要按照它的规则来。如果为了适应不同文化价值观的人去调整规则，那只能把规则调整得越来越乱，甚至越来越不平等。
不断试错中，我才明白，我需要把公司转成真正的公司管理。
做CEO就是处理公司里最难、最棘手的事情。因为亲手搭建好机制后，大部分的问题已经都能被处理掉，漏下来的就是大家都搞不定的事情，而这就是我要解决的。有了这样的预设，每天不来两件，我就感觉缺了点什么。
这也意味着，我犯错的机会越来越少。但我允许自己犯5%的错误。5%很难量化，但这其实是给自己的一个暗示：允许犯错。有时作出一个决策后，可能我自己心里也会打鼓，但是拖延不做决策是更可怕的事情。因为大部分时候往左走、往右走都是对的，但如果那个节点不告诉大家方向，公司就会乱掉。
06 找回vision的价值
我对做外卖并没有执念，是有了创业的想法后，察觉到市场存在需求，所以做了熊猫外卖。以前我觉得vision（愿景）这个词很虚，但我现在越来越意识到它的价值所在。当市场、公司出现波动时，愿景就成了指南针。
来源：受访者
带领中餐走向世界，这是我的愿景。
过去，不少外国人对中餐的印象是油腻的、廉价的、不健康的，但实际上中餐在世界餐饮市场上是极其能打的。因为我们的品种多，可以满足各种喜好，有上海、杭州这样比较清淡的，也有四川、重庆这类麻辣的，还有云贵口味的等等。这就说明一个问题，国内很多很好的产业一直没传播出去，所以我们定下了这个愿景。
愿景之下，首先自己要活下来。让人又能有面包，又能有理想是最好的。因为不能让投资人长期为了你的梦想去“支持”，我们自己得赚钱。赚钱之后，大家看得到前景，自然会更有耐心。
第二步，供应链出海，让中餐开始走向本地市场。近期奶茶、餐饮出海火热，很多人才也走向海外。比如小笼包店铺在海外一下开了十几家，短短一年时间，奶茶店在全球开了很多家。这个过程中，会有更多的终端品类走向本地市场。
第三步，打通行业的上下游。熊猫外卖目标是，每年能够培养10万家年销售额在100万美元以上的中餐厅。对我们来说，约为1000万美元的收入，基本上就可以定义为“把中餐带向世界”了。
但这个过程急不来，我们现在越来越有耐心。以前每天想着公司要短期内达到什么样的估值，去冲击IPO。但现在我每天想的，是如何能让企业活得更久，实现熊猫外卖的vision。
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