“绩效评估”的考虑：①目标要清晰;②KPI可以自己自己设计;③还要包括“提升”计划;④绩效评估是沟通机会;⑤绩效评估是对事不对人;⑥下属给上司展现的机会;⑦上司给下属“教育”的机会;⑧最少一个季度一次。
绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，普遍员工将它看成是一个“批评”机制，有抗拒感，管理层也视其为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力得到结果没有解决原来的问题。
要解决绩效评估这个问题，我认为要从心态层面开始。员工应有的心态是：绩效评估是一个很好与上司沟通的机会，从上司那里争取到帮助与指导。管理者的心态应该是：绩效评估是一个对下属了解的机会，对怎样帮助他成功提供了关键的信息。另一方面就是沟通技巧，双方面都要注意将心态正确的表达出来。
这段时间一直跟民企在接触，我就发现很多民企都没有绩效评估这种机制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的样子，没有真正去了解绩效评估到底是为了解决一些什么问题而存在的。而且我觉得，我们看绩效评估也需要与时俱进，不要盲目去跟进一些书上说的东西，和一些在外的老经验，我们一切都应该回到根本，要去琢磨绩效评估到底是用来解决什么问题的。
绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，根据多年的观察与总结，我提出几点供大家参考。很多企业都实施了绩效评估，但我认为大部分公司都还有很多改善的空间。我总结了如下几个普遍的问题：
1、员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。
2、员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。
3、管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。
4、员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。
5、机制缺乏透明化，很容易变为一个滥用职权的手段。
我认为企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。
要用好一个绩效评估机制，我有几个个人的观点提供给大家参考：
1、绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。
2、绩效评估需要加上员工能力提升计划的讨论，不要光是批评式的“绩效评估”。
3、让员工定自己绩效评估的标准。管理者讲清楚对员工的工作期望值后，要求员工自己写工作目标，这个好处是，员工是为自己设定的目标而努力，在与员工讨论他自己设定的目标时候，管理者也可以进一步了解员工的思维方式，可以帮助沟通。
4、及时反馈。不要等一年时间才做沟通，我认为最少每三个月要坐下来谈谈目标执行的情况，如果有必要，在双方同意下，调整目标。
很多绩效评估机制有“形象”问题。很多员工认为绩效评估是一个“批判时刻”，这个“形象”说明了企业在与员工沟通上面的失败。绩效评估的正确定位，应该是员工与上司的一个沟通机会，沟通的目标是帮助提高员工的工作效率，我甚至建议动用详细的机制确保沟通的方法与内容来传达“绩效评估”的正确定位。
对你的员工，你可以这样做
如果这样去问你的基层员工：你愿不愿意有一个比较正式的机会与你的上司沟通?我相信大部分员工都会争取这种机会，因为很多员工都会说，他们很少有机会跟他的上司沟通，所以如果现在你能用一个正式的机制来落实这个沟通的机会，我相信大家都会欢迎。再从上司的角度来看，事实上大部分的上司也都希望能有机会与下属进行一些有质量的沟通，我相信很少有上司会说他不愿意跟下属去沟通。既然是这样，大家都希望多一些沟通的机会，那绩效评估就是一个很正式的沟通的机制，所以如果我们重新来考虑绩效评估，对它重新来定位的话，我相信就很受大家的欢迎了。
前面是说绩效评估的定位，那接下来说说内容方面。在绩效评估的内容上面，在做法上面我的经验是这样的，我不会给下属一些具体工作的目标，除非是很年轻的初入职场的职业经理人，他什么都不懂，那我会引导他，但如果是有一定经历的，我通常只会告诉他我们跟着下来的这一年的方向是什么，会有什么样的策略，然后让他根据自己的岗位回去自己设定一些工作目标。给下属说明企业的发展方向和策略之后，让他自己根据自己的岗位，以及对这个方向和策略的理解，来做一个合理的安排，让他自己去设定工作目标。当然，这个做法需要多花时间，如果你的做法只是简单的给他写两个工作目标就交给他，这个容易，好像比较省事，但我可以告诉你，这个是没有沟通的，这只算填一个文档，这种做法我认为是不负责任的。
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绩效评估应该是一个沟通的机会，所以你必须要花这个时间。当你把方向和策略解释给下属，让他回去，他一个星期之后回来，你们坐下来，他说：“老板，我理解了你的策略，我认为未来的十二个月，我觉得我定了这几个工作目标，它是能够支持你的策略。”然后你就可以根据他的描述，根据他的目标，就可以看出来他对你的策略是否真正理解。如果你觉得他定出来的这个东西不靠谱，那首先你要问自己，到底是否有将自己的策略很准确的与他沟通清楚，如果他定的目标不太靠谱，你就需要再跟他沟通清楚，到你认为清楚为止，再让他回去重新做。后面他还有可能出现不靠谱，不靠谱的原因可能是他的思路方面出现一些问题，那这个也是你的责任，你需要了解他的思维方法，然后去引导他。
由此可见，其实你让他自己去定目标的时候，是一个让双方有更好质量的沟通的手段。而如果这个目标是你定给他的话，通常大部分员工是不会给你反馈的，反正是你让他这样做那就这样做，心里有不服气或有其它想法，一般都不会跟你说，这样的话，就很难发挥他的主动性。但如果目标是他自己定的，你会发觉他的主动性就会高很多。所以我建议大家多花点时间，在定绩效评估里的目标也好，KPI也好，让雇员自己来定，你多花点时间听他的，了解他的思路，过程中不断引导，直到你们的方向都清晰一致，虽然这个过程时间是花多了，但是效果会好很多。
外企的绩效评估是怎么做的?
我来说说在过去35年的职业生涯里，我是怎么感受绩效评估的。从我1975年大学毕业后开始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有做绩效评估，绩效评估对我来讲是管理的一部分，不可分割。当然，我们对绩效评估的理解和应用也是经过一些变化的。
我刚开始入行的时候，工作一直都是在外企，它们基本上有一个理念叫performance oriented，就是说绝对没有大锅饭，你进来公司的时候不管你的资历是什么，它就是通过绩效评估这种管理的方法，去鼓励雇员发挥他的潜力，一切都以绩效来评估你的表现，评估的方法是一切都要量化、量化、量化。当然这个也要看公司，有的公司做的比较极致，甚至极端，也有的是马马虎虎，所以不一定是外企就会做的很好，但基本上外企都会有绩效评估，区别只是做的程度不一样，叫的名字不一样而已。
刚开始的时候，这个绩效评估是怎么做的呢?它的做法基本上主要是上司告诉下属，你的工作目标是什么;然后到年终的时候，告诉你做得怎么样。是比较机械化的，比较一言堂的。我记得我年轻的时候，绩效评估基本上就是去接受宣判，你没有什么反馈的机会。前面讲的是多年前的事情，后面随着时间的变化，现在我们的绩效评估就已经很不一样了。
现在的绩效评估怎么做呢?从我自己来看，它本身不是上司告诉下属你怎么样，绩效评估是一个沟通的机会，是用一个机制让上司和下属有一个正式的沟通机会。如果这样来定位的话，绩效评估就是整个管理流程里非常重要的一部分。
事实上，在我们做的过程中，绩效评估不光是绩效，员工个人发展的东西都应该在绩效评估的档案里面。在思科我们的做法是分两部分，从时间上来讲是分两部分，一个是总结去年的结果，一个今年的计划。在每一年的计划里面，我们也分两部分：一部分是绩效，就是大家同意要达到一些什么目的，一定要追求一个结果;另外一部分是个人发展的计划，就是能力提升的计划也在里面。举个绩效评估的典型例子。在我过去的公司里，当你跟雇员坐下来谈绩效评估，第一部分是讲去年我们做得怎么样，根据我们同意的目标，我们完成得怎么样，先做一个考核、打分，做一个判断。另外一个部分是关于员工自我发展的部分，就是他的一些能力提升的计划，比如说要去上一个什么课，接受一些什么培训之类的，这也是去年大家都同意下来的，那么作为上司，如果大家同意了这个计划，那你就需要给他提供空间去做这个事情。比如在你们的计划里面，你的下属应该每个季度去哪些地方上什么课，你是不能够不让他上的，你必须安排他上这个课，这个是做上司的一个责任，不能因为工作太忙就不做这个事，这个是不可以的，所以对这部分的执行情况也要进行一个总结和评估。
前面说的是去年的情况，那今年同样也是分两个部分。今年我们有些什么目标，我们要同意一起去达成，而且需要上司与下属配合，你要求下属做这个事，你在后面要去支持他，他需要些什么资源，他需要些什么培训等等，都需要在里面。另外一部分也是一样，就是今年你准备去做些什么东西，来让自己再继续的发展下去，那么作为上司，你要在大家商量好之后，你必须要支持他，继续上课也好，做什么也好，都需要定出一个计划。举个例子，我有次给下属定的计划就是让他去美国工作两年，这个就是一个个人的发展计划。
所以总体来讲，绩效评估不光是给员工一个工作目标，还有个人发展的内容也需要包括进来。这里再强调一次，绩效评估不要只看成是一个“评估”，其实更应该看成是上司跟下属的一个沟通的机会，沟通的内容就是在工作上面怎样互相配合，以及在下属的个人发展方面怎样来相互配合。
