很多公司最后长不大，不是肢体没长大，而是头没长大。
今年是UC团队创业的第十个年头。复盘一家创业公司的成长有两个角度，一是从业务的角度，二是从人的角度。业务的角度，媒体上各种分析已经很多了，今天我就说说人的问题供今后的创业者参考。
松下幸之助说过，“十个人的时候，你走在队伍的最前面;一百人的时候，站在队伍的中间;一千人的时候，你走在队伍后面;一万人的时候，你只能祈求上帝保佑了”，很形象地描述了管理者的挑战会随着企业的规模不断扩大的特点。
要hold住挑战，首先创业要选对合伙人，就像网友喜欢说的一句话：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友;此外还要注意补充合伙人。
很多人都知道，我是被何小鹏和梁捷招揽加入创业团队的。实际上UC团队还有一次重要的人事调整，是2007年底我们的第四位合伙人朱顺炎的加入。当时投资人有异议，为此我在董事会这么多年第一次红了脸。
回过头看，事实证明我的坚持是对的。这件事至少产生了两个深远的影响：一是朱顺炎在UC的市场和渠道拓展上发挥了重要的作用，二是我和顺炎先后融合成功，使得UC这个团队在整合心态上越来越开放。
很多公司最后长不大，不是肢体没长大，而是头没长大。早期是那几个人，后来还是那几个，这样的公司是做不大的。UC发展到现在有十个高管，就是源于大家对一个信念有共识：新的合伙人会带来收益。
我们对合伙人有几个要求，首先必须在特定的专业方向上是专家，其次在团队中能够保持简单直接的沟通，而不是像机关那样天天揣摩上意，最后是说到做到，为公司创造价值，即专业能力、文化透明再加上业绩。
选择是双向的。反过来，我们能提供给合伙人什么?对创业公司来说，每一个今天的高帅富都是从屌丝一路走过来的，创业初期我们能分享的只有未来。当年乔布斯游说百事高管加入苹果：你是留下卖糖水，还是跟我去改变世界?
我们发展合伙人，使劲忽悠也是有的，当然没有乔帮主这么戏剧，但绝不是凭空画大饼。我们会向潜在合伙人展示未来的可行性。同行一伸手，就知有没有。我们的团队、文化，构成了这种可行性最重要的方面。
阿里是把合伙人文化发展到极致的一家公司。阿里的合伙人队伍也在不断吸收新生力量。今天阿里的27名合伙人中，创始人、与公司共同成长的经理人和专业人员形成了一个相对均衡的比例。这也是UC最终选择阿里的重要原因。马云和阿里愿意用合伙人心态来对待整个UC的团队，整合后其实阿里集团会支持我们继续实现梦想，因为我们已经共享了彼此的梦想。
合伙人加入进来，要独当一面。合伙人作为领导者的角色，我总结是“三好学生”：首先干得好，带着整个业务往前走，所有人跟着你能成事;其次要想得好，你的预判大家能认可，事实也印证你想得对;最后要讲得好，关键在于对自己讲的内容要有信心。
以我自己为例，也像松下那段话讲的，创业者伴随企业成长，要不断提升自己，转换位置和角色。
总之，在企业的不同阶段，领导扮演的角色也不一样。小公司的领导者就是标兵，跑市场、谈合作，亲力亲为，一定要是业务上做得最好的。中等规模时像放风筝，有时该松线，有时该收线，有时自己需要下到一线，有时必须退居二线。而到规模很大时，老祖宗说得很玄妙：“治大国如烹小鲜。”
