上门服务的火热程度如同当初的百团大战、千团大战。美容、美甲、足疗、家政、推拿、按摩等等等等，丰富多彩的服务项目被推到互联网上。容么么就是去年成立的一家做美容美体服务的公司。80后创业者杨丽辞掉SOHO中国高管职位，加入O2O创业大军。
怎么想到做美容的上门服务？源自杨丽的个人经历。谈到当初选择做上门美容服务的缘由，杨丽说最早是因为自己的经历。据她介绍，美容上门服务早就存在，只不过在少数派的明星圈子比较流行。在朋友的介绍下，她也尝试过上门美容服务。这个过程中，她发现很多技师在全职工作之余，偶尔会私下接单，提供上门服务。但很长一段时间，上门美容的生意很难规模化运作。
随着支付等互联网技术的发展，以及消费者对上门服务认知度的提高，杨丽发现美容上门服务这门生意适合用互联网实现规模化了。喜欢折腾的白羊女毅然辞掉让人羡慕的高管职位开始创业。
她最为推崇的一家公司是做着分享经济的Uber。在杨丽看来，用户拥有美容技师的专属使用权，而非所有权，所以这也是分享经济的一种范畴。在特定时间内，用户能够以低于市场价格享受美容技师优质私享的上门服务，如同使用拼车软件拼到豪车一样，买单的却是普通车的价格，这不仅是她的创业灵感，也是她让上门美容从明星私享走向大众共享的商业逻辑。
传统美容店之“痛”
据她介绍，在同样服务水准的情况下，容么么的价格只有传统美容院价格的1/3 到1/5。尽管价格非常低廉，而一旦规模化运作之后，他们仍有不错的利润空间。
就传统美容院而言，外界所谓的“暴利行业”其实只是传说。因为有高昂的房租、装修、美容美体设备、劳务成本等开支，每年的开店成本居高不下，利润率已经相当薄弱。为了赚钱，美容院只能靠兜售产品、美容疗程、消费卡赚钱，原本该拼手艺的行业，却一直比拼销售能力。技师晋级、加薪的考核指标不是衡量手艺，而是看兜售产品带来多少收益。导致的最终结果是用户服务体验非常差。甚至办卡第一天享受的服务质量跟办卡之后有着天壤之别。
美容店的盈利模式跟美发业非常相似。老板就是靠不停卖卡，不停开连锁店赚钱。忽略服务质量不说，对消费者损失更大的是一旦美容美发店资金链断裂，老板必然关店跑路。类似现象已经不在少数。
这个传统的行业确实也受到互联网的严重冲击。但走“上门服务”这种道路对他们来说绝对是死胡同。线上线下价格冲突、员工安置、物业等等问题严重束缚着连锁店的转型。
杨丽承认，从互联网能提升传统行业效率的角度来讲，并不是所有的服务都适合做上门服务。但应用到美容行业，运营效率明显是在提高，因为技师收入提高的同时，服务质量也在提高，平台知名度、收入等方面也会有正向的连锁反应。
Uber的用户导向思维
随着上门服务的萌芽，轻资产运作的互联网公司开始走向历史的舞台。大大小小的上门美容类公司数不胜数，知名度大些的有美丽到家、小美到家、美到家、白鹭美、百彩嘉等公司。
通用的互联网思维是便宜、简单、快，然而女生对价格的敏感天生就没有那么强烈，因此容么么更注重服务和体验。杨丽认为，容么么在用户体验上的优势在于，创始人本身是女性，创业团队里有美容院背景，运营总监Celine师出名门，在多家美容机构有多年累积，有较强的技术手法。
她一直强调，美容和美甲不是一个层次的事情，美甲可以失败，美容却不允许失败的。女生对自己的皮肤要求非常高，她们宁愿多花钱找更好的服务，也不愿随便找不好的服务。“互联网天然的本质是屌丝经济，快，准，狠实际上是跟女性的用户需求天然不符的，我们恰恰平衡了这一需求，这也是容么么区别于其他互联网O2O品牌的优势”。
容么么认为，市场上出现众多竞争对手并非坏事儿，能教育市场，让更多消费者接受到家服务。“大家倒也不一定非得拼的你死我活”。容么么准备采取“高频低毛利带动一个相对低频高毛利”的差异化打法。具体来说分为三步走：第一步，用低毛利的产品打市场；第二步，做高端私人定制；第三步，将过于依赖设备的项目流入到线下美容店完成。
跟河狸家模式的不同之处在于，容么么跟技师签约，双方属于合作关系。容么么配备的技师数量和用户数量必然会长期处于一种此消彼长的态势。所以，他们配备的技师量会略大于需求量。尽管技师对容么么的成功与否起到关键性作为，但并不代表容么么是一家以技师为导向的公司。“用户第一，其次才是技师”。杨丽说。
那问题来了，以用户为导向和以技师为导向的区别到底在哪里？同样有着美容业务的河狸家，其实更倾向于技师为导向。比如，想做面部美容的一位顾客进入美容页面，会看到仅仅“面部美白”项目就有超过100个技师的展示页面，每个技师的价格参差不齐，需要用户在100多个技师中逐个进行筛选。容易出现用户选择好技师之后，却发现技师根本没有时间。这时客户必须迁就技师再预约其他时间段，或者另选技师。另外，这种模式很容易刺激美容师，技师要么可能因为订单多变相涨价，或者降低价格追求更多订单。结果都有可能导致用户体验下降。
而在容么么，用户输入上门时间、地点、服务项目之后，系统会自动推送5个肯定能上门服务的美容师，这就减少了用户的决策成本。并且，在容么么的每个美容师，都是经过层层面试严格筛选过来的，能保证服务质量。
“尽管是小事情，但背后反应的产品逻辑不一样，运营思路也必然不一样。Uber的用户黏性相对更高，是因为它不是建立在金钱基础上，而是建立在人与人之间的关系之上。建立在金钱基础上的关系，钱一断关系就断了。所以，Uber一直强调的是文化，强调做这件事情很酷，跟金钱没有任何关系”。杨丽一直推崇Uber。
相比竞争对手，容么么绝对是一家非常极端的公司。推销办卡是传统美容院锁住用户的惯用技巧，也是距离现金流比较近的一种商业模式。不少上门服务类公司也开始借鉴。但杨丽承诺“容么么永远都不办卡，绝对不做推销”。在不办卡的情况下，如何让客户一直停留在平台上并产生高复购率，绝对考验技师的服务水准，对容么么的运营能力提出更高要求。“竞争出来的美容师才是最好的，美容师最尽力做到最好，用户忠诚度也高”。
就是在这样“极端”的商业模式下，容么么在短短三个月时间内做到了日单量近500，高达68%周复购率，这份数据确实高出不少同行。杨丽说，这组数字还在持续增长中。
技师从招聘、培训、管理、激励等各个环节都有一套完整的系统，以保证规模化之后，能提供标准的服务质量。他们从品牌美容店中精挑细选5年以上的技师加入之后，再进行15天的流程化培训，每个服务细节都会分模块进行考试。考试合格之后，技师服务20个订单之后，再根据回访给予综合评价。
谈到如何实现快速的规模化扩张问题时，杨丽的回答是：“Uber是通过系统进行高性能的运营吸引用户，而不是像滴滴专车自己买车投放到市场，这是做法并不高效，没有从根本上解决互联网的本质问题，违背共享经济，反而走向B2C模式”。她是想通过系统和运营的标准化，以相对轻资产的方式运营好自己的技师团队，从而实现规模化扩张。
