这是IDG资本公众号第一次在标题中用「低调」二字，因为 陈琪和胡泽民真的是创业圈非常低调的现役/退役CEO。自从 胡泽民将91无线以 19亿美金 卖与百度、陈琪成为 蘑菇街&美丽说新公司CEO后，两人几乎没有在公开场合露面分享过。
IDG资本私董会第二期公开课有幸请到这两位创业大拿，胡泽民的“择、归、骗、变、如”之创业哲学，陈琪的“管人、管权、管事、管脑”之战斗体系，令现场观众拍案叫绝！经两人授权，在 IDG资本公众号（idg_capital）独家发布部分现场实录，且看他们如何 从全新的视角审视创业：
1、心法篇
胡泽民：择、归、骗、变 、 如
► 选择
人生是由无数多的选择组成的，选择分为两种，一种是被动性的选择，比如我们出生在哪里、性别是什么等等；另一种则是主动性的选择。随着年龄的增长，我们可能会拥有越来越多的主动性选择，它们累加起来（尤其是关键性的）就会变成大概率的胜负手。好比一棵树，它的树根吸收了怎样的营养，到了秋天就会结出怎样的果实。所以当我们面对重大选择的时候，要给予充分的思考，不断拷问自己什么对你最重要，什么对你不重要。而对于创业者来说，则要多追问“我要选择哪个方向”，“我想要怎样的团队”，直到找到内心最真实的想法。
► 回归
很多时候我们容易陷入“管理陷阱”：作为一个团队的leader，我们会认为自己很牛，或者总要假装自己很牛，其他人都得归我管，殊不知管理“人心”并不容易。而管理最难的在于“管自己”，管理自己的虚弱、恐惧、贪婪和私心，往往越是管不好自己的人越是想要管别人。我在创业的时候特别重视这一点，曾经不断拷问自己内心真正想要的是什么东西。因为当一个人以为自己很牛的时候，就会容易忘了自己是谁，丢弃了自己的初心，所以“管理”里隐含着另一层含义——“回归本质”。
我们每天在不断地给自己贴很多不同的标签，比如我曾经是91的“老大”、我是CEO、 创始人……一堆的代号，时间久了我们就会迷失在这些代号里。所以要不断地提醒自己，这并不是真的我。我们在为自己贴标签的同时也要记得“撕标签”，否则这些标签会成为你人生中的包袱，阻碍在创业道路上奔跑的步伐。而当你完成对自我的管理，之后再去管理他人的时候，就能将心比心，进而得心应手，最终领悟到管理的本质。
► 骗道
我发现世界很有意思，在某种意义上，我认为它都充斥一个“骗”字。我们可能骗自己，也可能骗别人。其实这个“骗”字来源于我曾读过的一本玄幻小说，里面提到一种修炼叫做“骗道”，它有三重境界：骗自己，骗别人，骗天地。在某种意义上，很多东西都是我们在骗自己，人都是被自己的五官感受还有荷尔蒙操控着的，故有”你非你“的说法。
从正面理解， “骗道”的核心就是一种信念，你相信什么，然后使你周围的人也相信，最后让全世界都相信。最好的骗子是能骗人一辈子，也骗自己一辈子的人。当然，”骗“的另一个内核是“真”，即所有的“假”必须落实到“真”，所有的“虚”必须回归到“实”，万物一切必须阴阳调和，虚实相生。其实，虚与实的转换才是最考究一个人的能力和智慧的事情。
► 变化
以豌豆荚和91为例，必须说豌豆荚当时的产品做的比91好，我们内部也不断地夸豌豆荚，但是我觉得竞争的核心是随着不同的形势在不断变化的。在不同的阶段，我们要根据当时的情况和自己对它的理解，去不断调整对本质的认识，就像打牌一样，每一局手里的牌都不同，当局者必须要根据现有的牌来安排自己的打法，从而最终获取胜利。
在一个智能手机快速发展的年代，我们采用的是蒙古人的打法，快速拉用户，快速变现，然后快速地投入到完善之前的不足中去。当时我们并不追求产品的完美，而只是解决一个问题，即用户的基本需求：应用首先够全，其次下载更快，没有其他。甚至有段时间我们尽可能地不去更新改版，因为如果这是用户的强需求的话，在早期市场用户对于产品是没有那么挑剔的。而我们”以战养战“的打法帮我们迅速从市场里获得资源，进而扩充团队，而且可以拿着利润买更多的流量拉开与竞争对手的差距。
► 假如
“假如”是个非常有意思的东西。我们从小在数学课上学了很多代数的知识，但是在生活和创业里却鲜少用到。我特别喜欢做各种假如：“假如我是上帝”，“假如我有一个亿”，“假如我和这个女孩结婚”，“假如我按这个方向创业”……这是件很考验自己想象力和逻辑思维的事情。我常常用“假如”的方法来帮助自己思考和判断，我认为这也是项十分重要的能力。
003组教练 原91无线CEO 胡泽民
2、实战篇
陈琪：管人、管权、管事、管脑
IDG的同学告诉我在座有很多都是在创业的CEO，或是在公司的高管。我自己最近感受特别强烈的一个点—— CEO的角色就像一个能量充电站 ，我的工作就是干这个的。因为我发现，当我的团队慢慢运转起来以后，越来越多具体的事务不再需要我了。 只有在一件事情上他们会需要我，就是在觉得特别痛苦、迷茫、没有力气的时候，他们会来找我聊， 他们会告诉我碰到了什么问题，我迅速开动脑筋，帮他想办法。但我后来发现他们也不是特别care我帮他们想的办法，而更在意我想办法的过程。我这个人比较喜欢总结，这是我最近很大的认知和认识，我也在 想各种各样的方式让自己变得更加有能量。
蘑菇街的“四套管理体系”
中早期的创业公司会碰到很多的问题，其实这些问题都是可以比较短平快地解决掉的，但是要小心在这个阶段解决问题的方法很有可能变成下个阶段很严重的坑。蘑菇街从大概两三百人的时候，开始建立我们自己内部的四套管理体系。
► 第一套管人的叫职级体系：
这个体系跟员工能力薪资挂钩， 职级代表人的能力在什么程度，应该获得什么样水平的工资。 很多早期公司没有这个体系，因为嫌太麻烦。
► 第二套管权的叫职务体系：
主管，总监，VP等等，代表着这个人在公司里的权益和责任，但是 职级和职务不是说一定要一一对应 ，有可能你是高级别的，能力很强，但现在没有“坑”给你干。这套体系一般公司都会有，但有的公司把所有的管理全部靠一套体系去运行，如果这样，你的团队多过大概200个人的时候会开始出问题。
所有这些级别，我会像看待一个 国家的货币体系 一样去看待它，货币之间存在汇率关系。如果一个人在A公司是经理，短期内你为了挖他来公司给了VP的title，就好像货币超发，贬值过分以后会通货膨胀，最后自己的经济体系就崩溃了。我在招聘的时候，也会碰到困难，有很多人说我非要VP，但我们为了 保持自己的货币体系坚挺，始终没有轻易给VP的职务。 这对最终的团队、管理都有好处，含金量越来越高，容量越来越大。
► 第三套管事的叫项目管理体系：
项目管理体系永远只有三层，项目成员、项目经理、项目管理办公室，我也是其中一员。我对项目管理办公室的要求是保证公司80%的人都在项目里。当公司的职务体系已经超过三层的时候，你会发现你的管理效率开始下降，这个时候扁平化的项目管理体系效果立竿见影， 至少对我来说 。
► 第四套管思想的叫组织文化体系：
这个体系是管脑袋的，我们在非常早的时候就开始建立这样的体系。有一点特别重要，千万只招那些跟自己价值观差不多的人，不要去妄想对员工“洗脑”，因为洗脑这个事情实在太难了。
对中早期公司来说，团队之间的互信非常重要，最简单的方法就是：心里别存有哪怕一点点对别人的想法，但又不说。你觉得有一点不满意你就直说，你觉得做得很棒就直夸。心理行为和说出来的话不要有一点差异。有任何一个时刻，只要觉得他有一点点跟你想像的不一样，有什么话立刻马上跟他说。这种成员间的互信一旦建立起来，是很幸福的。
这四套体系的建立，要慢慢来，它跟人员增长有关系，和管理层级有关系，说到底是为了公司大了管理更有效率。蘑菇街和美丽说一合并，从1000多人变成2000多人，我们非常快的以这样的体系在消化、吸收新的团队和新的问题。当你有这样一套东西的时候，可以说我们这次合并是过去一年多里，所有公司合并案中整合速度最快，目前为止看到效果最好的，我觉得这和我们的体系有很大关系的。
004组教练 蘑菇街&美丽说CEO 陈琪
Ｑ＆Ａ Time
Q1：创业早期如何做员工激励？
胡泽民：创业的早期就是没什么激励的，早期就是兄弟们！拿菜刀上，其实创业早期阶段说难听点，就是帮土匪，早期切忌进入到涉及经济层面的利益。因为任何东西如果一开始就用经济来捆绑的时候，将来肯定也会因为经济问题而崩盘。所以一定是梦想、理想、义气，一块儿同甘共苦，没有别的。到最后你跟几个哥们坐在一块喝喝酒，再探讨一下人生。
Q2：蘑菇街从第一天到今天，最关键的三次迈台阶是怎么样的？过程中如何决策？最痛苦的是什么时候？
陈琪：可能远不止三个吧，有好多。 2015年年初的时候，其实是非常关键的一个转折点。我们在2013年底从社区导购转到自己做电商、招商卖货，整个2014年把所有精力全部砸到了电商里面，所以那一年用户量其实是基本持平的，但其实已经很不错了。因为我们做导购的时候，是从淘宝两200万女装卖家里挑出最好的商品放到用户面前，一到自己上线电商的时候只有一两千个商家，所以能服务好三四百万用户一年算是挺不错。
今天你们打开蘑菇街去看，会发现它可能是所有电商里面最不像电商的一个。这是源于我们一个非常重要的决定，也是造成去年高速增长很重要的一个原因。我们去年一年总用户量增长了2.5倍左右。
当时我在决策的时候，心里也斗争过，有可能只是内心的召唤，觉得未来10年就应该做这个事情，最终还是非常坚决地做了这个决定。整个执行过程速度非常快，当时直接起了一个项目组，整整清空了一层楼，全部放成会议桌， 不是一排一排的工位， 一张会议桌坐10个人。我们用了两个晚上调组织架构，抽出来150个人，放到这个项目里，所有人最高效地去执行。后来上线以后这个项目组还一直在，继续往前推进。一旦过了冷启动阶段，有任何进展，我都首先把实际情况告诉大家，让大家坚定信心，一起努力，以这样的方式推动团队往前走。蘑菇街用户量的增长经历过好多阶段，每一次都有这样的过程，最关键还是要自己非常坚决！
有人可能问假如这个项目真的失败了怎么办？那就两种办法，一种是继续用更加强大的能量告诉他们：这个只是过程中会碰到的问题，继续往前搞；还有一种真的是错了，那就跟团队很大方地承认：兄弟们，不好意思，老子搞错了。大家白玩了三个月，我们重新来过。也没有特别好的办法。
至于最痛苦的时候， 就是“明天”，因为经历过的都不算事儿。
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