今天，继今年6月提交IPO申请书后，同程艺龙终于在5个月后正式登陆港交所上市，成为港股OTA第一股。
同程艺龙今日开盘10.78港元，较发行价上涨10%，以开盘价计算，同程艺龙市值221.51亿港元。
同程网络和艺龙这两家老牌OTA企业在去年12月宣布合并，目前腾讯和携程分别为第一大和第二大股东。同程艺龙依靠腾讯的微信和小程序资源取得了迅猛增长，不过对腾讯流量的高度依赖也成为隐患之一；而携程通过资本的力量将对手变伙伴，不过腾讯同时身为同程艺龙以及美团的重要股东，也让几方的关系纷繁复杂。
创业邦曾在4年前给同程网创始人吴志祥做过封面报道，记录了同程网如何在巨头的夹击下求生存，而吴志祥和同程网的创业经历更是堪称教科书。
《同程网求生记》（作者：刘岩）
紧张、焦虑、如履薄冰。这是同程网创始人吴志祥与携程、艺龙等行业巨头“5年抗战”的切身感受。携程的任何风吹草动、一条花边新闻，都会让吴志祥的神经高度紧绷。将国内上市作为首要任务、苛求利润的同程，一直在巨头的视线之外“潜水”式发展。
终于，同程网决定暂定IPO，“联姻”腾讯。吴志祥要把同程压抑已久的潜能释放出来。“这轮融资之后，两年之内不会再关注竞争对手的举动，而是关注用户体验。”吴志祥所谓的“融资”，是指2014年情人节公布的腾讯领投，博裕、元禾跟投的5亿元。拿到目前国内传统OTA领域的最大单笔融资之后，一向低调的同程网开始高调浮出水面。
避开巨头
吴志祥也算师出名门。他毕业于苏州大学旅游专业，教过书。后在苏州一家旅游公司担任副总经理。2001年进入阿里巴巴，从一名普通的销售员做起，成为阿里第176号员工。当年的阿里巴巴处于探索盈利模式的阶段，刚开始做“中国供应商”这款产品。想法、创意颇多的吴志祥给马云写了一封邮件，提议做旅游B2B业务，但并未得到回复。
于是，吴志祥选择辞职，与同学、老师共5人一起，拿出几百元启动资金，在苏州大学一间10平方米的教工宿舍开始自主创业。同程网上线于2004年，之后在旅游业内小有名气。两年后，当吴志祥站在《赢在中国》舞台上时，作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。
当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。尽管师出阿里巴巴，同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。他理解的互联网创业专属于两类时髦人士：一类是李彦宏、张朝阳等海归精英，他们对美国市场极其熟悉；第二类人是蔡文胜等草根精英，非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广，偏安苏州一隅的无名小卒，似乎只有眼羡的份儿。
“当时对很多默默无闻的草根创业者来说，可能得烧高香才可能和熊总（熊晓鸽）、马总（马云）这样的大人物见上一面吧？”吴志祥怎么也没想到，自己竟能如此幸运，有机会站在CCTV舞台的聚光灯下，与马云、熊晓鸽、阎焱等创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。
“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市，就像卖火柴的小女孩，隔着玻璃看别人吃火鸡一样，跟我们不相干。”吴志祥用“很开心、很满足”形容2005年之前进行B2B创业时的感受。
当时，同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。“每年挣的钱养活团队外还有结余，没敢想过做B2C，因为太烧钱。”
也就在那时，吴志祥才知道，商业模式这个“高大上”的词汇，其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。吴志祥开始深刻反思：卖旅行社企业名片尽管能赚钱，但缺乏想象空间。一回到苏州，吴志祥就做出一重大决定，准备寻求一笔大规模融资，将旅游生意做大。
2008年，苏州工业园区凯风创投（现已并入元禾控股）的到来，终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。一笔1500万元的投资很快到账。这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。他顿时有了底气。“这么多钱就像永远花不完的，可以尝试一下做B2C模式了。”
草根团队缺乏国际视角，压根看不懂国外的商业模式，唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。但吴志祥并没想着模仿携程的B2C，而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。吴志祥明白，这并非真正意义上的B2C，而更像现在所谓的B2B2C模式。
他算了一笔账：同程有现成的2万家旅游资源，即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单，一天起码能成交2万个订单。该模式的好处是：因为B端的旅行社资源已经相对牢固，而C端也不需要推广，由旅行社代劳，能低成本运作。
运作半年之后，吴志祥发现，由于对旅游行业认知不够，导致看似顺理成章的生意却行不通。原来，通过旅行社订酒店和单订机票的生意，早已在过去的三四年间被抢空；其次，消费者购买习惯逐渐发生改变，已经很少需要通过旅行社预订酒店了。
那段时间，同程网一天只有300～400个订单，远远低于预期。吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。第一次拿投资人的钱，却出现亏损，2008年年底盘点完之后，吴志祥郁闷至极。充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。那年刚过完春节，大年初八这天，吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。凯风创投的林向红不仅没有埋怨，还给予吴志祥不少鼓舞。
其实，吴志祥描绘的“亏损”只有100万元而已。并非他小题大做，而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限，在他看来“已经是非常大的一件事情了”。因为从2004年公司步入正轨，一直到融资以前，同程网B2B业务比较稳定，盈利保持在营收的10％，从未出现亏损。
事后吴志祥总结，除了新模式探索出现问题外，融资后确实跑得有点快，而且B2C业务的确也生不逢时。1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震，紧接着是金融危机。旅游业对外部环境的反应比较敏感，同程网业务也明显受到牵连。
得到投资人的宽慰后，吴志祥继续探索B2C。这次他们打算自己拓展C端客户。如此一来，就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。唯一不同的是，携程、艺龙除了酒店、机票业务外，还有其他业务线，而同程网的酒店业务刚迈出第一步。
客户从哪儿来？同程开始学习携程，到差旅人流量大的地方发放卡片。比如，派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。他们中间还尝试过很多种推广方法，但推广效果基本是100张卡片换回一个订单，转化率低到极致。此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。
最草根的流量玩法
突然有一天，吴志祥做出一个让人看起来确实有些“奇葩”的决策，在公司所有员工中，发起一个“全员SEO”运动，学习百度的搜索引擎优化技术。在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术，在同程，却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。当然，CEO吴志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再来我们公司”。
吴志祥言出必行。于是2009年整整一年时间，同程网内部每周多了一项例考。SEO知识源自书本，学完之后团队之间PK。周一布置作业，周五准备考试，所有成绩进行排序。第一名获奖金，最后一名吃罚单。
吴志强如此极端的决策自有道理。他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。通过一段时间的打样，发现转化率非常好，很快一天能预订300个房间，推广成本非常低，订单获取效率远远高于之前的线下推广。
可以说，吴志祥在到处寻找推广渠道时，突然发现百度营销推广这根救命稻草。通过SEO营销获取订单的方式，在今天看来极其普遍。但在当时，携程和艺龙压根没重视起来。拿携程来说，靠原有的“地面销售＋呼叫中心”的方式，已经赚得盆满钵满。
“让做前台的人学SEO，其实对公司没有什么帮助。”吴志祥事后坦言。但是他想告诉团队，SEO这件事情最重要，代表公司的未来，没有SEO就不会有公司的明天。他认为，SEO可能成为公司能活下来甚至翻盘的一次小机会。如何与北、上、广、深一线城市的互联网公司去竞争？“我们就是要把最简单的事情做到极致。既然看到互联网能带来订单，就玩命做。”
最初，公司有100多人专职做SEO，很多都是大学刚毕业一两年的学生。通过持续一整年的SEO考试，到2012年年底时，公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸张地说，当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。
吴志祥讲得非常清楚。“他们每个人的指标就是投3万元出去，但是必须赚5万元进来。只有这样，公司才能生存。”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。那一年，同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司，高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。
2009年年底，同程网实现3000多万元的营收（不包含B2B），基本不亏损。一年后，零售额达到一个亿。这时，吴志祥惊喜地感受到，“土八路”同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致，公司在快速增长的情况下还没亏钱。从某种程度上讲，SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。
酒店业务做到一定阶段时，吴志祥也开始尝试预订机票业务。因为出票量不多，预订机票业务当时并未引起携程的关注。但2009年很长一段时间内，机票预订一直处于赔钱状态，吴志祥给机票团队下了最后一道通牒：再给最后一个月，如果不挣钱，40多个人就要被全部砍掉。
当被逼迫到绝境时，团队最后的潜能被激发出来，一个月内实现逆转。机票业务突然起死回生，让吴志祥也始料未及。用他的话来说：“是团队咬着牙做出来的”。之后，同程网的机票量很快上升到2万张/天，成为继酒店之后的第二大业务线。后来，逐渐成为公司最赚钱的业务。
沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓，当时的机票业务线其实已经亏损大概400万～500万元。按照几位合伙人当时的心理承受能力，肯定会毫不犹豫地将之干掉。只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算，导致账面显示已经赚到钱。后来的财务告诉吴志祥，其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。
“所以，最感谢的是我们的财务，幸好当时没有算清楚账，否则公司早就把机票项目砍掉了。”机票业务幸免于难的同时，吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。“我们的第一个出纳连支票都不会写，哪会做账？！”
被巨头抄后路
在携程、艺龙的眼皮底下，做高度相似的业务，同程网确实有点铤而走险。但无意间找到的互联网推广渠道，成为同程网的一根救命稻草。看当时的携程，靠维持“鼠标＋水泥”的经典商业模式，一直稳居行业老大的地位。所谓“鼠标”，主要指通过呼叫中心完成订单预订。
2004年时，携程70％的业务订单通过呼叫中心完成。2009年时，携程还投资了2亿元，在南通建成第二个呼叫中心，号称全亚洲最大呼叫中心。现如今，携程呼叫中心的员工数在万人左右。由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断，消费者每拨打一个电话给携程，产生的费用一定不菲。
相比之下，同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心，属于典型的低成本运营。他们只需在C端发力，吸引消费者网络预订即可。吴志祥的方法很聪明，和消费者玩起返利游戏。顾客不需要打电话给同程，只要在入驻酒店后，在同程网发表一个点评，就能拿到返现。“比如酒店返给同程50元的佣金，我们则返30元给消费者。消费者拿到现金，又给同程贡献了内容。”
吴志祥称其为“互联网预订＋点评返”的模式。就是这样一个简单的商业逻辑，让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。现在看来，携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求，而同程发力的互联网预订方式，则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。
但这并不能让吴志祥感到轻松。因为吴志祥在2009年发起“全员SEO”时，偏偏选择的是携程的两大拳头产品线——酒店和机票预订。他心里非常清楚，与携程、艺龙抢生意，如同鸡蛋碰石头，后果将会很严重。
去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时，往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。而同程网却选择硬碰硬，似乎有点不自量力？对此，吴志祥的回答是：“没敢想其他产品线。因为小公司力量非常薄弱，根本没有实力教育市场。”当时同程签酒店的方法也很特别，是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出列表，再逐个打电话过去。“既然和携程、艺龙都签过了，再签同程一家渠道也不多”，这是说服酒店的最好理由。
当时,同程谈下来的4000多家酒店，全部靠的是电话签约。吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。因为同程网一直打算国内上市，所以对成本控制非常严格，每走一步都不容许再次出现亏损，“根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱”。相比携程，这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。
他早就意识到，“互联网预订＋点评返”的方法固然巧妙，但很容易被携程、艺龙觉察。这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财，从来不敢声张。到了2010年，尽管同程的营收涨了3倍，已经过亿，但和携程的三四十亿完全不是一个量级。或许当时携程的日子已经相当舒服，忽视了小公司的商业模式。后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步模仿。
这次艺龙算是近水楼台。它从2008年开始，不断找同程谈合作和资本运作，但都遭遇拒绝。2011年，艺龙直接模仿同程，采取同样的互联网营销方式。在强大资本的助推下，其发力程度远远大于同程。更为糟糕的是，艺龙每次发财报时，都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍，不停地刺激行业老大。
终于，携程在2012年开始苏醒。首先，他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航，增加互联网的订单比重。愿意花同行不可能出的1500万元，购买360投标中的一个关键词。而当时同程的报价只有500万元。尽管携程不知道标底，但愿意出一个绝对高的数字，宁可承担亏损风险，可见其拿流量的决心之大。
另一方面，针对艺龙的最强业务——酒店预订，猛打价格战，不断提升返现力度。滑稽的是，同程网最早玩过的“点评返”，最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程网最为遭殃。2012年，同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30％～40％。不过好在由于精细化管理做得到位，此时的同程网依然能保持盈利状态。
一场携程、艺龙间的酒店预订价格战，虽然没有直指同程，但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。携程如同一片阴影，在吴志祥心头挥之不去，到底如何摆脱？同程网一直在苦心探索。
被迫寻求差异化竞争
2010年，同程网看到预订景点门票这个机会。搞定苏州当地的5A级景区周庄这个典型客户之后，同程网开始陆续签约其他景点。经过一段试水之后，他断定景点门票业务市场前景确实广阔，增长足够快。至此，吴志祥确定终于找到了一个携程、艺龙没有做过的业务。
“如果不能够在最短时间内跑出来，这个市场可能就与你无缘了。”
确定方向之后，吴志祥做出一个让全公司人员难以理解的决定：把每年稳稳有1000万元利润、同程网一直赖以生存的B2B业务部门全部解散，纳入新成立的B2C景点门票部，还美其名曰“B2C融合”。那时，国内也没几家公司做景点门票业务，新业务的前途是否光明，很多人并没底气。就连一向同心的5位创始人，也开始出现意见不统一。
但作为CEO的吴志祥态度异常坚决。吴志祥怎么也忘不掉解散部门时，一群人痛哭流涕的场景：100多号人被拉到大会议室，放完《士兵突击》中许三多与连长离别时的一个经典片段之后，挨个到景点门票部门报到。“你知道我当时下的决心有多大！”
吴志祥如此决策的原因很简单：B2B可以做，但永远做不大。而且，公司初创期的资源极其有限和宝贵，一定要投入到最有价值的事情上去。他对同程、携程的格局有着明确的分析:“我们的团队极其草根，连游击队都算不上。而对方是武装到了牙齿，有着几十亿元人民币储备的‘美式装备’，上过非常正统的‘黄埔军校’，已经在纳斯达克上市。我们是长征刚到达延安，吃不饱、穿不暖的一帮土包子，一个人差不多只有5发子弹。”
并非吴志祥谦虚，当时确实是“敌我”双方力量悬殊。2011年时，携程的营业额有35亿元，而已转型B2C3年时间的同程只有2.5个亿。
“解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫，必须在最短的时间内做出调整，把景点门票市场攻下来。”“BC融合”之后，有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。
确定新方向，吴志祥很快又找到凯风创投，拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展，吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程，公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙，吴志祥在窃喜的同时，又极其担忧，担心被携程、艺龙封杀。
在此期间，他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是，老大没有直接涉入景点门票业务，当时的CEO范敏只是以天使的名义，投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多，起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争，同程胜出创业型公司的几率会非常大，因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。
2011年，做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张，因为途牛融资的是美金，烧钱比较猛。而此时的同程网，一共才融资3500万元人民币。后来，让吴志祥心中又一块石头落地的是，途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时，同程网玩命发力景点门票业务，已经在市场中占据一席之地。
来自艾瑞咨询的数据显示，2012年，在国内在线旅游度假市场中，周边游占26.6%，年增长率为93.6%，全年交易规模约为56.5亿元，同程以21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈，市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中，景点门票业务贡献很大。据吴志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快；2013年，业务比2012年翻了3倍，已经售出超过1000万张门票。
经过初步尝试后，吴志祥的战略已经非常清晰，确定了“外求差异化，内求精细化”的战略。所谓的差异化，便是重点发展景点门票业务。但当时，他们对“休闲旅游”的定位思考还不是特别成熟。直到2013年，才明确构建休闲旅游生产线，即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线，和竞争对手进行差异化竞争。
迟来的正面战
“外求差异化，内求精细化”的战略初步确定之后，同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示：2012年第四季度，同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%，其市场占有率已连续4个季度保持增长态势，与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。
但毕竟，吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来，同程一直将在国内上市作为首要任务，尽管利润高于其他OTA，连续3年处于规模化盈利状态，但却一直在压抑中发展，对投入控制相当严格。2011年，同程开始了创业板上市的筹备工作；2013年，同程已经做好上市的一切准备工作，已经向证券会提出创业板上市申请，并获得受理函，但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。
若等待A股重启IPO，则意味着将错失休闲旅游和移动互联网发展的良机。2013年年初时，携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。“如果资本合作的话，对我们几个创始股东来说也许是解放，相当于把公司卖掉，但相当多的同事一定会被合并同类项。”
这时，“沉睡”5年的携程迎来了梁建章的回归，业务重点开始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化，休闲度假游市场快速崛起，周边游市场份额逐步上升，消费者需求发生着改变。百度投资去哪儿，阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务，使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。
但等到4月份时，吴志祥还未回过神来，突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台，将门票频道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一，并喊出“只求销量第一，不求赚钱”的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。
吴志祥早就意识到这一仗迟早会到来，但万万没想到的是，携程、艺龙这对长年死磕的“冤家”，竟然破天荒组成联盟，直接将价格战指向同程。如家突然宣布与合作近10年的同程终止合作，紧接着汉庭也开始孤立同程。在吴志祥看来，背后的“操作黑手”极有可能便是和汉庭、如家有着“近血缘”关系的携程。之后，价格战还蔓延至机票业务。至此，同程网想再闷声赚钱已经不可能。
携程的另外一个策略是展开“挖角”战。在苏州工业园区同程网的对面，携程租了一间500平方米左右的办公室，据说主要职责是以高出同程数倍的薪水，专挖同程员工。吴志祥不得不承认，首次同时和两个巨头正式交火，同程显得极其被动。
吴志祥面前有两条路可以选择：等待国内上市？还是再融资快速做大规模？两条路肯定不能兼得。5个创始人开始出现纠结。
2013年7月份，公司组织员工爬黄山。吴志祥把公司的核心管理成员集中到一个大型会议室，向大家指出两条路：第一是先上市，第二是再融资。再融资之路，是无比凶险的，但会无比精彩；先上市，相当于直接奔小康。57位中高层必须10分钟内做出选择。通过微信群，单对单地将答案发给5位创始人。
最终的结果并未让吴志祥感到吃惊：2票同意上市，其他所有成员支持再融资。吴志祥相信多年沉淀下来的团队已经形成一种默契：王侯将相宁有种乎？既然同程能快速做到景点门票和周边游第一名，为什么不能做到休闲旅游市场的第一。“以前限于国内上市的战略目标，追求利润，所以发展一直处于受压抑状态。别人欺负只能忍了。从2008年第一轮融资开始，我们一直用业内最少的钱，获得了业内最多的增长和利润。如果再拿到一笔钱，放开打的话，有没有可能改变市场的格局？”
吴志祥确实想赌一把。他不甘心单纯做一家能赚点钱的普通上市公司。如果目标只是赚钱，当时就不会解散每年有1000万元利润的B2B。市场空间足够大，团队思想足够统一，如果同程没机会发挥出所有的力量，到市场上火拼一把，吴志祥会非常遗憾。一向选择低调的吴志祥，这次有种主动迎接挑战的冲动。
当然，他也理性预估过突然终止IPO可能出现的种种弊端：一旦选择继续融资，公司多年养成的精细化竞争的打法将会发生改变，一切将面临着更大的不确定性；如果亏一两个亿，后续资金跟不上，企业可能会死掉。而如果尽快上市，则会错失良机，未来竞争中将面临更大挑战。只有成为细分领域第一名，才能存活下来。
没有IPO的束缚，吴志祥决定放手大干一场。“接下来便是寻找投资人谈钱，要多少钱，准备干什么？确定怎么干？”2013年10月，同程网宣布获得中信银行20亿元授信，主要用于无线业务的拓展，同时也将继续致力于“一站式”自助游平台的不断完善和用户体验的改进。此时，寻找投资人的工作正在进行当中。
没料到的是，就在2013年年底，同程还处在融资阶段时，携程又围绕景点门票，向同程发起更为猛烈的进攻：成立地面服务事业部，专攻门票业务，集合景区和供应商召开“门票合作大会”，再次强调“门票不追求赚钱，而以市场份额第一”为首要目标。面对携程价格战的挑衅，同程网被动参战。“双程大战”的景点扩展至成百甚至上千个景区。素来以景点门票为核心业务的驴妈妈并未善罢甘休。此时的战势逐渐形成“三国杀”局面。
门票价格战最为激烈的当属哈尔滨冰雪大世界景点。携程逐渐加大该景点门票的返现力度，原本市场价300元的门票，最高峰时驴妈妈比携程还猛，愿意倒贴12元给驴友。最高时一张288元的门票，返现额度达283元。如此高的返点引起黄牛的关注。对此，吴志祥的策略是先投入4亿元应对，但返现力度始终低于携程5元/张。这样做的好处是，大量的黄牛远离同程，而选择到携程订票。
“价格战伤害的是景区的价格体系，从中牟利的是黄牛，消费者并没有真正受惠。”比较有意思的是，同程网还“趁火打劫”，充当黄牛从携程网购门票1000张，小赚了一笔。“小企业与巨头竞争，应该寻找更聪明的办法，不能傻傻地比谁砸钱多。”吴志祥表示，同程网应该不会主动发起价格战，钱应该用在刀刃上。
在媒体战方面，携程相比多年来不愿在媒体面前曝光的同程网更胜一筹，并大肆宣传数据称：携程新开出的景点门票业务的增长速度是同程网的40倍。对此，吴志祥称携程公布数据的方法比较诡异。“其一，它的增速不可能是同程的40倍；其二，即使出现40倍也很正常，因为它开始可能每天订出100张门票，如果某天突然订出去4000张，那不就增长了40倍？而对于同程，原本一天订出3万张门票，今天订出10万张，才增长3倍。”
接着，便是携程接二连三地发动价格战、媒体战、人才战、资源战。“当时哪里知道，去年年底还会有这么惨烈的一仗？”那时的吴志祥正忙着融资，携程的动作完全出乎他的意料。“坦白地讲，靠同程自己的力量肯定打不过携程。”吴志祥经常开玩笑地说，“人家一个财务总监的工资就抵得上我们财务部100多人的工资，跟人家能比吗？”尽管同程网的景点门票业务非常核心，但怎样才能坚守住自身优势？“单打独斗其实有一定难度。”吴志祥坦言，最好的办法是寻求强劲的合作伙伴。
融资在有段时间内，尽管同程网成为VC眼中的香饽饽，但始终未果。因为他们不想找单纯的财务投资人。到底跟谁合作，能碰撞出最大的火花？答案是BAT中的腾讯。因为百度投资了去哪儿，不会再投一家OTA；阿里巴巴淘宝旅行的模式与同程网所有不同。
再看腾讯，2012年的腾讯完成对同程数千万元投资之后，又将同程网接入腾讯旅游频道，双方有合作基础，且看好同程网抢占休闲旅游和移动端的潜力。吴志祥称，之所以能和腾讯顺利“联姻”，除了腾讯给出的想象空间足够大外，还与双方团队互补有很大关系。“腾讯有极强的线上能力和产品力，而同程的基因在于有线下的强执行力。”
吴志祥认为，以百度投资去哪儿为标志性事件，行业间的界限越来越模糊。在线旅游行业不再是携程一统天下，携程的对手不再是同程、途牛这样的创业型公司，而是变成BAT。
事后，吴志祥感叹：老大挑起价格战，我们又被竞争对手上门挖角，如果当时融资没有谈妥，同程网将会非常被动。好在年底时，与腾讯、博裕、元禾3家机构的融资基本谈妥。之后， 5亿元资金很快到账。
由于当时同程一直把国内上市作为目标，靠精细化运营，因而对内部投放要求非常高，导致在移动端的发力整整晚于竞争对手18个月。
吴志祥说，经过3年玩命的发力，同程网已经成为门票和周边游预订市场的第一名，占据了70％的市场份额。
春节七天，就为近200万人提供了门票和周边游预订，超过竞争对手5倍。“联姻”后，同程将有足够的勇气应对价格战。他们的目标是以景点门票为入口，强化周边游、国内游和出境游业务，争夺“休闲旅游”细分市场的第一名，将移动端产品的差异化尽快突显出来。
