北森人才管理研究院院长、北森云计算高级副总裁 周丹
当前，企业外部商业环境的不确定性成为常态，人口红利消失，人才外获压力增大，同时由于代际员工更迭，个体意识苏醒，使得人才管理挑战重重。
根据北森发布的《2017-2018中国企业员工敬业度报告》，近两年来中国企业员工的敬业度处于多年来的低谷，留任意愿上升，但努力意愿降低。企业如何激活个体效能，探索共生组织形态，让个体和组织互动成长，共创价值？
近日，以“激活 共生”为主题的2018 HeRo中国企业人才管理典范企业颁奖典礼暨人才管理成功实践年度峰会在上海举行，北森人才管理研究院院长周丹在开场演讲中提到，未来的企业，没有员工，只有人才，HR的核心任务是开展顶层设计和人才管理。激活人才需要先激发其同盟感、创造价值感和持续连接感，而激活组织的关键是主动打破边界、构建人才动力系统、着力营造人才文化。
以下为演讲整理：
看起来大家工作的状态不像我们感受到的日新月异那么饱满，但是最终我们会知道未来的世界仍然会促使我们不断改变，让我们充满希望。
今天我们希望跟大家分享的话题是未来是什么？我们如何站在时间维度上看眼下我们应该去做什么？
这几年我们不停讲我们的世界发生的变化，在这个变化过程当中我们如何面对不确定性，在这里我想分享一个非常有意思的观点。人类社会的整个发展速度，它不是一个匀速变化，在过去我们漫长的青铜器时代，它是极其缓慢的进化，到了二战前期工业革命时代，我们看上去已经加速很多了，但是在2000年，发表的一篇文章非常有意思第一次提出这样的概念，在这之前我们一直经历碳基文明，2000年左右你会发现我们世界非常不一样，出现了我们新的需要观察的是硅，大家知道硅也代表芯片，代表计算能力，在这样的情况之下，在2000年左右做的推算，2000年到现在又过了将近20年，这个加速度也会远超我们的想象。
在这样一个几何指数增长的时代，在这样的变化，它的变化是日新月异的，在这种变化趋势之下，对我们的组织对我们的人才都提出前所未有的改变。人类过去的进化史是渐进，但是对于从现在在未来经常提到的我们要飞速跨越式，无论是我们企业还是员工是不舒适的撕裂感，这种过程当中我们又不得不去和外面环境进行匹配，在这个状态之下，未来的组织和人才会是一个什么样的关系，或者在这种状态之下又给我们一些什么样新的挑战呢。
我们想提一个非常有趣的观点，我们会认为未来的组织其实没有员工，只有人才。
为什么这么讲呢？经常我们讲员工，可以翻成雇员，他有一个我们讲到的强烈不对等，组织很强大、员工很渺小。组织强大里面他是规则的制定者，员工在组织之下是规则的服从者。但是我们说在所谓的战略不断驱动之下，人才对于未来世界发挥越来越重要的前提之下，其实这个关系在悄悄地被改变。我们说在未来，如果我们的组织可以和人才的关系发生变化的话，这一定是必然趋势。这种趋势之下，对我们组织提出很多新挑战。
对于组织来说，过去我们经常在组织里发现，在组织里面我们有非常多自上而下的声音、命令、要求，组织往哪去，员工就往哪跟随。未来组织我们要构建各种各样沟通桥梁，如果真能够把组织和人才用发展目标连在一起，怎么形成真正的共创体。对于HR来讲，我们就是这个共创体的设计师、建造师，我们如何能够更好激活组织、人才，使组织和人才能够焕发活力，可能也是摆在我们面前非常大的课题。
在这样一个状况之下，我们会提到，对于我们今天峰会主题是激活与共生。在过去一两年里面大家对这个词已经不陌生了，很多媒体也在问我。为什么我们如此需要激活，我说可能在现在的状态之下，经济不确定性，导致我们人才对未来发展流动，我长远的观察不确定性可能都带来了，我们组织以及我们的未来都必须要保持在这样一个变革过程中。
北森人才管理研究院在去年中国人才成熟度的调查里面，高居榜首，我们去调研全国1000多的企业，高居榜首第一个命名在人类资源部重要课题之一就是“如何去面对组织发生的变革、变化，以及新业务带来的组织变革”，这个可能是对于我们HR来讲最核心的点，它和我们讲到要激活组织是一个层面。
同时我们也会看到，包括麦肯锡刚刚出的未来一百年我们的组织会变成什么样，它有一个非常有意思的比喻，它说未来组织应该是动物体，或者说它是一个蠕虫软体动物等等。你可以想象它是柔软的它不是方方正正不是硬壳，它可以在任何环境之下使自己变形的一个组织。
所以我们说未来的组织会长什么样，它和现在一定不一样，我们在做组织形态的时候我们讲，智能制、网状，我们会有很多描述，但也许未来的组织是一种我们想象不出来的，或者某种程度上多元复合在一起的非常灵活的生物体。
在这个过程当中，你看到所有组织的变革已经是一种趋势，而且在这种趋势之下，我想我们可能要更加主动去拥抱这种变革。
除了组织发生变化，那这是一个很大的引擎，同时我们会看到，在这中间我们如何去激发在机制中的一些动力，否则的话你会发现很多的组织说我要变，但是我没有动能支撑我，或者我没有好的文化支撑我，你会发现这种变革往往是董事长或者创始人非常嗨，但是真正每一个毛孔每一个毛细血管的时候，无法同行，那你的结果很容易失败。我们真正如果想要迎接变化，我们会看到现在越来越多的企业，文化里面把拥抱变化、变革，或者自我的迭代更新放到自己的文化里，那我们说如果我们去打造一个可持续发展的文化，也是摆在我们组织激活里面的核心目标。
我们回顾2017到2018年，整个讲到的人力资源体系里面的大事件，我们会发现在这一两年里面可以称之为组织变革年。为什么这么讲？我们会看到大量组织选择在现在这样一个经济不确定性的角度下产生自己的组织变革，比如我们会看到腾讯重新组织了自己的六大支柱，小米在9月份的时候号称正在进行有史以来的组织变革。我们看到非常多的传统企业，使自己的传统行业和自己的新兴板块之间发生各种各样的调整以及相应的融合。
我们说在这种不管来自于主动的变革还是来自于被动变化过程当中，组织的变化一定是持续的，而且我们会发现这种变革会比以往我们在过去十年看的更加频繁。当然，到底是一次彻头彻尾大变革，还是我们持续不断的小迭代，过了五年、十年我们组织会不同，变化是不变的真理。
在整个激活组织过程当中，我们会发现，这可能还不是最难的。因为大家知道，随着我们自己业态竞争、经济环境的变化，组织的变革在商学院的教材里面，也会常常被提及，但是很多人很担心的是，我的组织变革的目标下，谁来支撑。这个里面我们不得不回到一个非常关键的话题，就是人。我们说在激活的另外一个层面，除了激活组织的体系，让组织变得更灵活，让组织变得更没有边界，去中心化，让组织跟整个的业务联系更紧密、更敏捷，但是人是怎么样的呢？人可不可以匹配好未来不断变化的组织呢，人应该具备什么样的特点，才能在这样一些发展趋势过程当中仍然保持活力呢？
我们说在激活人才的过程中，有一些关键点，我们会看到，这两年我们在一些调查里面，我们反反复复会听到有人跟我们讲，就像刚才短片里面大家反反复复在提及，我和组织到底是一个什么关系，我是一个打工的还是说我就是一个螺丝钉，组织需要我，我就往哪里搬。看上去很多公司也在学习很多公司的实践，但是你会发现不同公司都在用它的方式激发员工跟组织的同盟感，所谓的同盟就是你好我也好，这样的关系，你不好我可能也好不到哪里去。这种同盟发展当中，我们的方法、技术手段如何保持这种连接。我们说除了同盟感之外，如何使员工感觉到持续的价值感，持续的成长动因，都是我们在激活员工的时候需要去考虑的。
我们会看到在激活员工的过程当中，用无所不用其及来形容，我们在不断迭代员工不为过。这两年花样的员工体验员工福利非常让人印象深刻，我印象当中格力电器，董明珠提到会让每个员工有房子住，不管住房的贷款借款，苏宁有这样的计划，我们看到百度，百度也是我们今天获奖的企业，会提供中国校文化，你只要在我这里工作，你的父母我也帮你照看，我提供全套的福利机构。我看到大量互联网公司传统企业为自己的女性员工提供可持续发展的职业发展。在这个中间，我们看到提供的不管是硬性的福利还是我们能够去留人解决他们后顾之忧的各种各样的手段，非常非常多。所有你为他可以解决的问题都不存在，突破时间和空间你跟他的连接，仍然有一点是我们极其重要的一点是如何使员工和你在一起成长。
我们在这个过程当中会发现，这种成长，一可能需要持续的对话，不断的反馈，我们在很多调研里会发现，当员工跟组织在互动过程当中越频繁的公司，这个公司的活力或者员工的价值参与感会更高，也就是说你给我提供再好的东西如果我觉得这些东西是你塞给我的，别的企业也许可以，你的这家组织里面真的能够让我感知到，我不仅仅是一份工作这也是我事业的一段旅程，这种也是需要我们用心去凝练和组织的。
同时我们发现未来在员工的学习上面，也是未来大家要去加码的。过去我们现在这个岗位需要什么我们提供什么，这也是很多企业建立自己的企业大学，建立自己人才发展体系里面的必需品，但是我们不得不告诉大家，可能在未来一个数据里面，未来不到20年里面，就有十几年的历程里面，预测通过技术能力产业升级中国可能有一亿人需要重新更换职业技能，听起来很恐怖。今天设置的这样职业技能很有可能在未来十年里面都需要发生很大的改变。
这个时候我们的使命是什么，我们的使命我们满足了当下之外，我们也许也要为我们自己员工不断转变，提升和变化去提供这样的机会，也在很多调研里面发现，所有能够提供员工感知到在我同样组织里面，我还有可能获得更多多样化的公司，会得到更好的人才。
换句话说，这种迭代新体验里面，硬性的我们讲到的直观的物质这种满足我们马斯洛层面安全归属感要做，同时自我价值实现上，在组织里面发挥我价值的呈现上也是我们不容忽视的。
我们说在激活组织，激活员工的个体过程当中，我们认为未来会达到一个好的生态形成。大家看这个公式有点费解。我来解释一下，我们去调研，组织里面对员工的要求和员工的反馈在这中间的交互，现在即便是做得很好的公司，可能在这种信息自上而下和自下而上里面，能达到4：1、5：1已经很好，甚至有很多的公司自下而上渠道占不到十分之一，也就是自下而上到底能对你组织产生什么推力，在很多组织是被漠视的。这里有一个假设，你在创建这个公司的时候，你比所有的都更聪明更伟大，所有你能带领所有人，还是你认为，人才队伍团体能够带领我们组织走得更持久。
未来组织的人才，当然这个时间我不确定，它会在不断更待过程当中一点一点人才会往前走，组织会越来越往后退。未来组织和人才如果有机会，我们会看到它能够达到1：1，我们会认为人才跟组织的红利可能会达到一个更好的平衡。
讲了这么久，我们对于组织跟人才的关系，我相信可能在座的各位会觉得是不是跟我们有点远，我们讲了这么多未来，眼前还有非常多的苟且。我相信在我们这两年里面，HR同仁感知到非常大的压力，不管学者还是来自于我们老板对于我们的期望，有的时候我们也许也在观察，我们这个行业的趋势，我们的人力资源部真的会消失吗，我们这个部门存在的意义是什么，我们在过去做得很多工作，好像通过IT、计算机有一部分可能会被替代，但是我相信在AI不能替代的职业里面，绝大部分里面有一个极其显著的特征就是跟人打交道不能被替代，所以看到教师这种职业还是比较长存的。
人力资源部我们可能在很多信息化，我们处理的事务性工作，会被很多平台被高科技替代。但是可能面临到我们，前面我们讲到如何激活组织激活人才的使命，永远不会被替代，只会对我们的要求越来越高。
在这样一个变革过程当中，对我们HR团队来讲，我们把它称之为自我重构，这种重构它不是一个消灭，也不是一个重生，很多东西我们原来都在，只是这个结构里面的重点也许不同。在这个发展过程当中，对于我们HR的挑战，可能就是我们从原来的所谓管理，向赋能运营去转变；从原来的管控模式，到连接，到我们作为中间的激活去转变，这说起来容易做起来并不难。在这中间我们非常有机会可以有作为。
在这中间对于我们来讲，我们的任务、目标，可能如何去打造一个高活力的组织，在这个组织下，我们怎么去一定程度上把我们的组织和人才连接，组织的重构和组织的活力能够进一步激发，这是摆在我们面前的一个话题。
我相信我们今天的分享也会围绕着这样一个主题去展开。
前面我们讲的比较多的概念，我们说对于我们来讲，我们从哪里开始？
我们也会看到，在2018年，我们非常非常多的，无论来自于美国，还是在我们中国，我们有非常多的人力资源部，都做了一些改名，特别有意思，这个改名字，某种程度上意味着一个成功。比如说我们会看到，Google把自己的人力资源部现在称之为人力运营部，人力资源部改成人工体验部，美国非常厉害的一家公司，干脆把自己的人力资源部的名字改名叫“人才”，比如说我们北森，我们人力资源部名字叫员工成功部。你会发现不同的公司都在建立自己。前段时间，大家会看到吴正飞发表的文章里面，希望华为的人力资源部进一步强化组织的概念，怎么样进一步发掘人才，甚至重新定义真正优秀人才在整个组织如何发挥更大的作用，如何拉高人才对组织拉动的曲线。
以上我们都会看到，我们HR如何激活组织，我们的信号已经很强，接下来就是在这个过程当中我们如何自我重构自我迭代。
前面的目标不管我们看起来多么宏大、遥远，有一些事情是我们当下就可以开始的。比如说有一些小事现在就开始做，我们怎么去构建员工的通道，这个里面怎么去倾听员工的声音，在这里面怎么使员工的声音跟组织的声音慢慢达到一定的平衡。比如说我们会看到怎么能够去建立起同盟的价值文化，大家知道一个文化的构建绝不是今天你提出来了，明天它就变现，这个过程非常漫长，所以我们经常在提的就是，如果你重视人才，如果你认为人才第一的话，这种过程越早开始越可能成功。
最后我们说如何能够建立起进一步人才激活机制，无论建立起绩效导向，价值分配，我们呼吁大家进一步建立起内部人才盘点机制以及生涯通道，使每个人在发展过程当中不是一个瞎子，他可以更快看到自己未来是什么样的路径，我相信他的动力会变得不一样。
最后有一个结语，未来无论企业多大，决定企业未来的成功来自于两个活力，一个组织的活力一个员工的活力，如果你能保有这两个活力，无论你行业多么起伏，无论我们所处的经济形势多么变化，但我相信整个组织都会有很好的发展，谢谢。
