编者按：本文来自微信公众号混沌大学（ID：hundun-university），作者傅盛，猎豹移动董事长兼CEO，创业邦经授权转载。
1、企业战略，创业就是一场战争
战略的复杂性
制订战略是一个非常复杂的决策过程，有太多的变量，并且超出了我们直觉的感知。
为什么企业如此之难？因为企业其实是一个生命体，它的出现、发展，甚至泯灭，可能都不以人的简单的主观意志为转移。
举个例子，一个公司要培养一个产品经理是很难的，但想要培养一个技术人员相对简单，为什么？因为技术人员的工作闭环比较短，当他去写完一段代码，编译器会告诉他当这串代码跑起来的时候，效率如何；所有的用户使用行为也会直接反馈他需要的信息，所以，他只要在一个单点上反复迭代就可以。而要成为一个特别牛的工程师或技术人员，第一步就是要在一个单点上极其深入。
但是做产品就很难。因为产品的闭环很长，一个产品从设计到发布到最后被用户使用，以及反馈回来，周期往往短的几个月，长的半年到一年。
而且，有时候反馈还并不是一个封闭环境下的反馈，有时候正好因为某一件事情火了；有时候正好适应了某一个需求，但跟你当初预料的不一样；而有的时候，所有都做到了，但你的对手抢先一步完成了对这个产品的布局，于是，你会发现，你所有地方做的都不错，但用户量就是涨不上去。
这还仅是一个产品的策略。
当一个企业有更多的产品，有更多的机会，等你做完决定回头看时，你觉得好像没有达到预期，但到底是你的决定做错了，还是中间某些变量发生变化了？很难界定。
好战略，都是适应环境变化的产物
为什么现在大家越来越强调战略呢？因为这是一个多变的、不可预测的时代。
变化之快，有的时候，有些东西刚刚出现，它就老了；有些东西，你认为它会是一直不变的时候，它已经落伍了。
所以，《好战略，坏战略》一书说：
领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后设计出一个合理的方案，集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。而机遇挑战与变化并非每年都会准时发生，真正的战略工作并非每年必须的，它是没有规律的。
这里面有3个要素：
第1个要素是哪个方面的路径是最有效的。这个路径从何而来？它来自于外界环境的变化。如果它是一座8848米的高山，你非要爬过去，那肯定是一条路径，你有大概几十亿分之一的可能性过去。但如果你说我绕过去可能时间要多一点，但成功的概率就增加了几十亿倍。
所以，路径是由环境来决定的。如果你硬要跟环境死扛，付出的代价就会很大。你要知道做企业真正的核心——增加成功的概率，减少失败的概率。
第2个要素，由这个路径去设计一个合理的方案，这个合理的方案来自于外部，也来自于内部，外部就是刚刚讲的环境，内部来自于组织体，个人能力，你带领的这个企业所能迸发的能量，和你未来能成长的空间。
第3个要素最关键，机遇的挑战与发生是没有规律的，它是一个完全随机的过程。本质上考验着企业的领导人或者团队，对外界环境变化的洞察。
极有可能你做完一个决定以后，用很短的时间重新思考，就发现这不对，那你就应该去更改你的战略。
这其实是一个两难的境地——不折腾也会死，折腾也会死，但是到底要不要折腾，你要根据外界环境做“一”的判断。
我的观点是，好的战略，都是适应环境变化的产物，环境变化越来越快，对战略的要求越来越高。
当下你看，像王兴、张一鸣、程维这一代创业者，他们在讲什么?他们有很多理论，世界观、边界、算法……强调底层规律，为什么？
因为他们必须在底层去寻找一些认知突破，才有可能让自己去适应这个越来越恶劣的环境。
进化论的本质并不表示生命一定是从低级向高级发展的，而是说生命要适合这个环境活下来。也就是说，环境是驱动我们变化的几乎唯一要素。
在这个时代，一个特别讽刺的事是，很多强调专注的企业，反而最先挂掉；一个企业在不断突破自己边界的时候，反而显得勃勃生机，这就是时代的变化。
学会用上帝视角思考才能做好战略
当下创业者最容易犯的一个错误是什么？过于相信自己，忽略了环境的变化。大家一定要认真地去思考这一点。
不用关注对手，只关注初心？我不认为这是好方法。
我经常会在微博上收到一些私信，说傅老师，我有一个想法，给我10分钟，我要颠覆阿里，或者给我10分钟，我要颠覆腾讯……
一般这种私信，我都不回，别人会说，万一颠覆了呢？我说，不是万一颠覆了，是亿一可能颠覆，但如果我每个都花15分钟，从概率的角度来说，你得花1亿个15分钟，才可能碰到一个可以颠覆的，对吧？而且你还得每个都投一点资源，这样你早就被拖垮了。
就是说，当你觉得你能颠覆这些强大对手的时候，其实你根本不理解他们是谁，他们在做什么。
怎么办？学会用上帝视角思考才能做好战略。
当你意识到你没有什么special的时候，你才有可能做到special，这就是一个上帝视角。
我们每个人都是从自我出发去思考这个世界的，但如果有一天，你真的能够放弃自我的立场，去重新思考这个世界，看到各种不同的变化，你才可能真正拥有一种更强大的思考能力。
老子说“天地不仁，以万物为刍狗”，就是说，世界的变化是不以你的主观意志为转移的，作为创业者，要学会把自己当刍狗来思考战略。
你有打过德州扑克吗？建议所有的创业者都去打打，而且是打一个晚上那种。等你打完，你会发现德州扑克根本就不是一个运气的游戏，它就是一个策略的游戏。因为你在牌桌上，你要不停地抓牌，如果你抓牌的时间足够长，就会发现大家拿到好牌的概率都差不太多，有的时候可能某个人运气旺一点而已。
但是，你的牌不好的时候应该怎么打，牌好的时候你应该怎么抓住这个机会？打德扑为什么水平会有差异？核心就是每次牌不好的时候，你不会因此就觉得很生气，而是我这把就赌一把。克制住自己，牌好的时候也不要露锋芒，把对手吸引过来，然后你去All in一把。
所有的这些都要求你有极其理性的思考。创业一定是用理性来取胜的，而非情怀。
总之，当你去思考战略的时候，你要把自己放的足够低，去认真、理性地用上帝或者第三方的角度去看待你和所有的创业者。
当一个机会，你认为只有你能干的时候，它可能就不是机会；而当你发现不光我能干，别人也能干，这可能才是真正的机会。正如《从0到1》一书所说，当你发现一个公开的秘密的时候，这可能才是机会。而且，行动的时候，一定要凶猛，即——
思考时把自己当成刍狗，才能发现机会
行动时把自己当成猛狼，才能抓住机遇
战略三部曲
创业就是和平时代一场关于商业的战争，抢夺的是消费者对你的认知和市场份额，本质上是胜利的快感带来的多巴胺的分泌。
所以从战争学的角度来看，我们也可以把战略分解为天时、地利、人和：
※天时——预测
预测，就是说在今天这个时代，一定要学会去判断整个社会、时代的变化，抓住大风口，努力未必成功，但最重要的是敢于做出改变，做一只快乐的猪。
◎预测公式
具体怎么操作？可以参考下图的预测公式：
苹果的前CEO斯卡利评价乔布斯时就说，当一个人能发现两个区域之间可能产生连接，并且把这个连接又做得足够好的时候，这个人就会变得非常伟大。乔布斯就是既能够发现两个领域可能产生的连接，然后又能深入下去，把连接的每一处细节做得足够好。
比如说，电脑和微电子的连接，就是当年的苹果电脑；微电子和音乐的连接就是iPod，后来的智能手机，就是随身设备和电脑的强大能力连接。
所以，这个预测公式想讲什么呢？就是我们有一些底层需求是永远不变的，比如吃喝玩乐、衣食住行，比如需要更快、更欢乐、更惬意……这都是人的一些基因层面的需求，基本上是不会变的。
围绕底层需求，去寻找这些需求所展现的不同形式。
举个例子，经常有人说产品经理永远不要做市场调查，因为用户其实不知道他需要什么，一个著名的例子就是，当汽车没有发明的时候，你去问用户你需不需要汽车，用户说不，我不需要，我需要的是一辆跑得更快的马车。
其实，这个判断的错误在于：用户不是需要马车，他需要的是更快，更快的运输，只是用户不知道会有汽车这种载体。那我们是干什么呢？我们就是满足“快”这个底层需求，用一个新的展现形式，新的产品，让它实现。
这就是上下两层的意思，底层需求是不变的，但行业的趋势是在不断变化的——今天卖一杯奶茶，既可以开一个小店卖，也可以在网上卖，也可以用网红品牌卖，或者用抖音卖等等……
那么中间这层，你的竞争对手在哪里，他在做什么，有哪些你可能打得过的竞争对手，有哪些打不过的竞争对手，或者这个竞争对手看起来很大，是不是在某一点上留足了缝隙……如果把这些都分析清楚，那可能就是你的战略机会。
◎预测准则
① 创造新市场，不在过去的市场纠缠；
② 边缘切入，垂直市场第一，甚至垄断；
一定要去找一个大多数人不怎么关注的，但是又被你发现的一个领域，如果能找到这样的机会，是最好的。
比如，最好不要轻易去做社交，对手做什么真的很重要，社交是一个无比巨大的市场，但是你也可以想像成一个环形机关枪在这儿，谁冒头就打谁。谁能真的活下来呢？还是非常难的。
③ 重视对手，不仰攻，不依赖执行力；
一定不要相信自己的执行力比对手好，一定不要相信。
所有的名将，打仗的时候都不是依赖于士兵的数字的，开打之前就有七分胜算，也就是我用一群普通士兵就能打赢这场仗，这场仗才值得打，否则就是冒险之战。
看《孙子兵法》你会发现，从历史上讲，可能发生了几万场、几十万场战争，但我们能记住的都是以少胜多，以弱胜强，而且凤毛麟角。大部分的战争其实都是兵团碾压，我比你人多，我就能打赢你。
就是说，我们不能把这些极少发生的案例做成标榜，而是要去找一个边缘市场，活下来。
再一次强调，务必重视竞争对手，尤其是突出者。
※地利——破局点
找不到破局点，纵有风口也枉然。
发现破局点就是寻找函谷关，就是说，要在一个非常简单的单点上，找到一个你的高地，让你在刚开始发现这个机会的时候，形成一个对手短期内攻不过来的局面。
反观我们自己，当时猎豹有机会做成海外化，就是找到Cleanmaster的这个单点。后来我们又做一个头条的海外版，花5000万美金买一家公司，又投了猎豹Musical.ly，又搞了一个直播，我们觉得这事可以成。
最后其实坦率地讲，在战略上不算大成。后来卖掉一些业务，给我们挣了3亿美金。
但我反思了很多轮，其实当时就是缺乏这个破局点，你拉开一次战线，每个点都想突破的时候，兵力不够集中，你的思考、精力分配得不够充分，最强的人，没有在一个单点上形成压强，你就会发现每个点做得都还可以，又没有做起来。
比如，我们的海外头条，使用时长一直上不去。为什么呢？因为当时我没有重视破局点，没有重视最初那批用户的个性化体验，而是过于重视所谓系统建设，什么服务端，什么个性化算法，这些算法没有形成最终的用户体验时，战线一拉长，时间一拉长，整个队伍的信心就受影响了，各种声音会出现。
我们最后的选择就是卖给今日头条，头条U-Talk现在在日本还是第一。
很多创业者喜欢谈大势、谈机会，但谈到破局点的时候，没有花足够多时间去发掘那个极简的点、差异化的点和对手短期内进不来的点。
※ALL IN与组织能力
对创始人来说，企业虽然是你创办的，但企业的组织能力和你是两件事。你能不能调动企业的每一个员工，按照你的意志去完成一场战争，很关键。
All in其实就是组织能力的配套。企业初期，能力可能集中在一个单点，但企业变大了，它就会变成系统能力，或者说系统调度能力。
当我们要启动一场战役的时候，启动的不是一个人，而是10个人或更多。阿里整个系统能力就非常强，当它要打一场仗的时候，要打云的时候，整个战车都过来，然后能够从一个电商公司变成云公司的中国第一。
总结一下，下面的关键点需要牢记：
①资源永远稀缺,尤其是精力；
②侦察兵迅速切换为十面埋伏；
③所有资源环绕,既为打退竞争对手,也为更快获取经验值。
2、经典案例，今日头条的崛起
我们应该是最早思考头条模式的公司之一。大概5年前，我在公司内部有一次分享，就是关于今日头条是什么？它是移动时代的拇指搜索。
天时——
移动互联网时代的拇指搜索
天时是什么呢？移动互联网时代，使拇指搜索的模式得以建立。
你看PC互联网时代搜索全部都是精准型的，孕育了一批以关键字为核心的搜索模式，等到了手机时代，会发现基本上你不会十字搜索（一个十字键盘+一个鼠标），只需要两个拇指，甚至大部分情况是一个拇指。
一个手指怎么去进行搜索？这时候就出现了一个用户精准搜索需求不能被满足的情况，这是一个非常重要的点。
第二，由于手机是极其个性化的，所以每个人的所有行为都可以变成一种数据，这种数据就反应了你的某种喜好。
那时，我为了研究头条，每天看几个小时的头条，后来发现它还能实现什么呢----除了给你推荐之外，它能够把你以前用搜索搜不出来的东西放出来。为什么？因为当你进行搜索的时候，你对关键词的理解其实是有限的。
我当时通过头条看到非洲大草原动物怎么捕食动物，然后看了好多这方面的视频，当你看的越多，它给你推荐越多。你会发现，这在以前是达不到的，以前搜索是一个非常广泛的但浅层的对于知识的探求，但是如果个性化推荐做好，它可以做得非常深度，促使你不断地去看。
这是以前搜索做不到的事情，一个非常重要的天时，就是环境开始发生了变化——用户对新信息获取的诉求从来没变，但是由于手机的载体变了，发生了这个机会。
地利——
始于资讯：百度失位
兴于短视频：腾讯失位
地利第一个就是文字资讯。
百度在移动时代犹豫了。
我当年虽然看懂了，但一直觉得搜索离我太远，不敢做，一直到头条在国内很成功了，我们才想做一个，去海外做。因为猎豹移动本来是一个客户端公司，它没有服务端人才，我们要做这个搜索，得重新搭一个队伍，而等我看懂到做决定，至少有一两年，然后再去组建队伍又有一年，其实错失了一个非常好的先机。
而百度最开始的时候，对信息流也是不够重视，最开始就觉得这件事不那么大，用户还是会键入关键词搜索。
后来，今日头条起来了，虽然最开始的时候文章不好看，但没关系，算法是可以改进的，后来又做了抖音。抖音最早的版本形式，是我们投的一个公司叫Musical.ly，最初投了500万人民币，当时在美国有1000万日活，涨得非常快，16岁以下青少年的渗透率达到了49%。
但Musical.ly又在美国遇到什么困境呢？就是它的留存一直不是特别好，很多人长大了就不用了，另外一个很关键因素就是，它们没做个性化算法。
当抖音要买Musical.ly的时候，我也去找过腾讯，但是那时候，腾讯就认为短视频还是一个现象级产品，不是一个长期的战略产品。现在的Musical.ly已经达到了快两亿多DAU。
就是说腾讯当时没有集中所有的火力，在短视频领域进行战争，所以你要知道抓到这样的机会是非常不容易的。
那时，我还跟程维有过一次交流，他认为所有这样产品的时间窗口只有6个月，就是在巨头还没有反应过来时，你要在6个月内能把自己做得非常牛。
这是很难的，张一鸣是一个非常非常牛的企业家。
人和——
整个公司变成APP工厂
张一鸣很少出来讲，所以如果他讲的时候，建议大家都认真看，特别是关于APP工厂。
在内部，这被定义为系统驱动，AB test，绝对理性地去构建自己的世界观。
怎么能够在一个短期内聚焦？先是用培育的方法预测，即所谓的侦察兵策略。APP有很多，当一个APP不错的时候，张一鸣就会把资源往那里重度倾斜，追求快速成长，让对手反应不过来。
这是一个强竞争的领域，头条能崛起几乎是奇迹，我现在都坚定地认为，如果头条刚刚发布时，百度克隆一个一样的，头条难有今天这么大的机会。
再强调一下，地利非常关键：你要找到机会，在对手还没反应过来时，抢占一个制高点。
But——
即使起步晚，仍然有机会
BUT，再来进一步分析，就是后来当百度反应过来，做了一个All in AI，全力发展信息流，结果怎么样呢？去看一下百度财报就会发现，百度信息流去年应该涨了接近一倍的收入，大概超过了百亿。
而且，由于百度手百的快速投入，今日头条的文字版DAU基本上稳住了，没有再涨上去。
其实他们也做了一个假设的命题，当时如果对今日头条文字版更狠一点，有没有可能从5000万的DAU涨到1亿，其实是有可能的，但因为后来All in了抖音，今日头条文字版这边就被百度打住了。
所以，未来抖音和微信的战争到底怎么样？这完全取决于双方在后面一步的不同战略。
3、新的时代与新的机遇
第一个问题，为什么传统实体经济比互联网经济效率低？
原因有很多，最关键的就是实体经济没有一个数据化的驱动过程。
什么叫数据驱动，就是你所有的用户行为，所有的产品全部都可以变成数据，变成数据的好处是什么？其实本质上就是你不用那么强的管理，你甚至不用那么强的决策。
曾鸣教授讲过，淘宝为什么会这么强大，因为淘宝到最后都不是阿里的淘宝，是所有淘宝店家的淘宝，每个人都在上面建店，然后变成数据的一部分，又变成淘宝系统的一部分，今天淘宝事实上是中国最大的搜索公司，因为本质上它的收入都是靠淘宝里面搜索竞价排名来的。
当互联网变成一个数字经济的时候，它是用数字体现的，而不是靠模糊的经验体现的，实体经济有一个最大的问题就是它所有的数据都丢失了，最后变成一种要么就是汇报上的文字，要么是沟通时候的言语，一些战略化的表述。
它不是数字驱动。所以，规模化就非常难，不是不可以，但规模化以后效率很低，规模越大，效率越低。反过来看互联网，规模越大，效率越高，头部企业长得反而更好。
第二个问题，为什么互联网经济没有完全打败实体经济？
马云和王健林在2012年曾打赌，说2022年，电商会不会超过整个中国零售业收入的50%。
我认为马云已经输了，为什么？因为现在整个电商向实体经济的渗透速度正在变慢。
我不赌1个亿，但我还是认为，到2022年电商也不会超过50%，为什么？
你看，过去3年，线下商场的客流量还是在增长，就是说，大家并不会由于手机的强大，就开始宅在家里点外卖，或者只在家里消费。
今天的电商并没有统治一切。相反，我还看到一些新的消费者品牌，他的店铺正在增加。传统实体的尝新感和体验感依然是互联网经济无法比拟的优势。
这几年出现一个词叫什么？场景，3年前很少出现这个词，为什么？那时候不讲场景，因为手机拿出来就这么大，里面做APP不用场景。
场景是什么？你站在商场门口是个场景，你到法院门口想打官司那是个场景……
那么，在新时代里，互联网已成红海，新的战略机遇在哪？
我认为，一个无法比拟的优势就是产业互联网。
产业互联网的本质其实就是把实体经济变得更加互联网化，让实体经济像互联网一样更有效率。
把实体经济变得更加互联网化不是简单的说来一个人，我就让他下载我的APP。不是的，导致实体经济效率低的关键问题在哪儿？
比如服务业，人力成本越来越高，大规模的培训成本非常高昂，大规模推广新产品、新服务的标准很难一致，中心区域和边缘区域职员的素质难以统一，依赖个人经验管理很难……
但这些问题在工业4.0模式下，大部分都在解决，大量的机器人，大规模的自动化生产线……比如，我买特斯拉的时候，就是在网上打了几个勾，然后特斯拉生产线就得到了这个订单，然后启动自动化生产……所有行为都数据化了，不是靠个人管理经验。
这样的变化在服务业非常明显。我当年要做机器人的时候，是认真在想，有没有可能出现一个智能化设备，或者直接说是机器人，大家都能听得懂，使得每一个人的行为都数据化——你的购物行为、你的社交行为、你看新闻的行为、你的娱乐行为都数据化等等。
最终的目的是什么呢？
让实体经济拥有互联网的效率，让实体经济发挥场景体验感的优势。于是我们在博物馆、政务大厅、银行、派出所、医院、连锁超市等地方，做了一些智能服务机器人，尝试让这个场景的用户行为数据化。
未来一定是一个生态闭环。
最近这三年，马云也好，刘强东也好，包括腾讯投资万达也好，纷纷往线下去，真的是因为他们钱多了，只是为了买地产吗？绝对不是，是因为人工智能的出现，可以让实体经济用互联网的效率来运行。
今天在使用互联网的人的眼里，所有东西都是流量，但流量怎么样能够通过线下场景去完成更高的效率？只有一个APP是不够的，要同时在线下场景也能实现足够的复购。
你再看一下整个GDP的盘子，互联网的规模应该不到GDP的10%，也就是说，百分之八九十依然在实体经济里。所以如果你是做实体经济的，我就要特别恭喜你们，因为现在做互联网的人看做实体经济的人都流口水。
为什么呢？因为实体经济积累了丰富的体验，比如这个店怎么布置，SKU的设置等等，这个互联网人是不懂的，相反，由于互联网的泛滥，大部分互联网的知识其实已经被大家所知道了。
所以，这是一个变化最快的时代，但是有一些东西是永远不变的，我们的底层需求，我们对实体的体验感是不变的。我们只要用这些新的技术手段和思维，去重新武装这些看上去永远不变的需求，就有可能在变化不断的时代，找到真正的机会。
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