5月22-23日，由创业邦主办的2019创新中国春季峰会暨企业创新峰会在上海嘉定喜来登酒店召开。
会上，戴姆勒（中国）创新科技有限公司CEO国铮、SAP大中华区首席战略师刘可、海尔集团海创汇管理合伙人兼总经理刘长文、三一集团副总经理&三一众创总经理陆犇、小米生态链副总裁赵彩霞进行了主题为《大企业的创新力与开放的生态格局》的专场讨论，北京大学光华管理学院组织与战略系教授系主任路江涌主持本次讨论。
犀利观点如下：
1、很多的企业在创新上走的弯路比较弯、比较久，最大的问题要么不是从上到下，要么是太多的从下到上。
2、没有成功的企业，只有时代的企业，你必须要踏上每个时代的节拍，这是企业本身要创新的根源所在。
3、无论我们多大，我们都是在高速公路边上的小动物，不知道几公里之外可能有一个轰隆隆的卡车开过来，会轧死你，而且轧死你的企业不一定是你的同行。
4、大企业现在的营商环境可以说越来越好，同时也变得越来越不可预测，这个环境下创业企业选择变多了，大企业和创业企业其实是命运共同体，大家不是竞争关系，而是共创共赢的关系。
以下为圆桌实录，未经对方审核：（在不改变原意的情况下，有删减）
路江涌：这个环节我们的主题是，大企业创新力和生态格局的构建，我们知道有一个黄金圈法则，三个问题，WHY，WHAT和HOW？我希望跟大家讨论这三个问题。
第一个问题，大家所在的企业，为什么要做这样创新生态的事情，出发点是什么？第二个问题，我们现在做的是一个什么样的创新生态？我们的创新生态的格局是什么？第三个就是我们怎么来做？怎么样来挑选这些创新企业，或者是怎么吸引这些创新企业进入这个生态？
为什么做大企业创新？
路江涌：我们把第一个问题先给国总，戴姆勒是一个百年的企业，现在遇到了行业的重大的变革，请您谈一谈为什么来做创新生态？
国铮：问题很简单，就是作为一个百年新店，创新是在日常生活当中不断发生的运营层面的事情，但其实这个行业的剧变在2015年、2016年的时候就可以被非常清晰地判断到，无论是电气化、互联、还是各种新技术快速的迭代。舒适区是大企业经常做创新变革的时点，舒适区反而是增加了紧迫性，尤其是从内到外，思考创新是以什么样的模式、做什么，WHAT和HOW就出来了。WHY其实是，在舒适区的时候作为对未来的预判和对之前的反思，“怎么能这么成功呢”，就是提前的准备。
路江涌：作为跨国企业，在中国你们做大企业创新的实践推动力是来自于中国还是来自于总部那边呢？
国铮：我觉得每个企业，无论是跨国企业还是中国企业，创新都是从上至下，但是也特别缺少不了从下至上，很多的企业在创新上走的弯路比较弯、比较久，最大的问题要么不是从上到下，要么是太多的从下到上，所以两边都有。
路江涌：请刘总介绍一下SAP，你们为什么做生态创新？
刘可：SAP在中国以本地化为主，如果大家关注SAP的新闻讲，今年年初我们推出“中国加速计划”，在这个里面有两大部分，其中一块也是今天我来的原因，是我们要在中国推动和所有创业型企业，上到独角兽，下到A轮，甚至是A轮以前的企业的联合创新的合作。所以这件事情回答您的问题，我们其实是以中国为出发点的一件事情。为什么SAP要做这件事情？
其实SAP在1972年成立到今天，我觉得我们是一个创新的推动者，我们是一间做技术的公司，其中一个使命就是通过技术推动我们的客户（很多时候是企业）进行他们的创新。但是在中国我感觉到这件事情已经不仅仅由技术驱动，创新有很多的层面，在中国有技术的创新、有业务模式的创新、思维模式的创新，比如我们提数字化经济，今天想的还是体验的经济，每个我们的客户，我们客户的客户他们最终的要求，从数字化的要求到体验的要求，非常多，所以是这个市场推动着我们在中国寻求新的创新。
路江涌：海尔做大企业的创新非常有特点，您跟我们简单介绍一下海尔这么大的体量的公司，并且35年在中国民营企业里面算是时间比较久的，为什么做这样的大企业创新？
刘长文：海尔1984年成立到现在，最初就提出创新创业，所以创新创业作为企业文化来讲是我们的基因。为什么要这么做呢？我们海尔集团首席执行官张瑞敏提出过，没有成功的企业，只有时代的企业，你必须要踏上每个时代的节拍，这是企业本身要创新的根源所在。海尔是1984年成立，35年对中国企业来说已经很长了，但跟国外一些百年企业相比，还远远不够，大企业要想不断地持续下去必须要通过创新。
再一个是海尔每七年有一个战略阶段，比如我们在2012年启动了网络化战略阶段，本质就是把每个员工变成一个创客，变成创业者，每个员工都要创新。背景是什么呢？整个从原来的移动互联网进入到物联网的阶段，因为用户的需求是个性化的，如果靠传统的，老板在指挥的正三角模式，永远跟不上用户的需求，所以需要每个人去创新，这是我们做生态创新的一个大的背景。
路江涌：问一下陆总，三一重工也是中国代表性的企业，但是并不像海尔的直接面对消费者，我们转变和创新的压力来自哪里？
陆犇：刚才国总讲戴姆勒是自己主动走出舒适区，我们可以说是，跌出去了舒适区。我们做孵化器是2015年开始，为什么是这个时间点？因为2012-2016年期间正好是整个机械制造行业在下滑，跟整个国际经济形势有关。2015年是我们的低谷期，是非常难受的一年。
2011年是三一重工的销售额大概是820个亿人民币，到了2015年的时候，我们跌到了300亿。这个时候我们意识到这个行业有很强的周期性，工程机械制造行业跟国家的经济政策和基础设施的建设政策以及跟房地产行业的政策等有很大的相关性，从某种意义上讲，我们在那个时候是靠天吃饭，虽然我们也讲创新，也非常努力地在行业当中创新，但是在这个大环境下是改变不了的。这是第一个原因。
第二，我们发现跨界越来越严重，未来颠覆我们的不一定是我们的竞争对手。我们董事长经常讲的一句话（这话也是书上的），无论我们多大，我们都是在高速公路边上的小动物，不知道几公里之外可能有一个轰隆隆的卡车开过来，会轧死你，而且轧死你的企业不一定是你的同行。这个情况现在越来越严重。
第三，我们意识到很多的创新未来会对我们的行业产生巨大的影响，导致我们巨大的变化。在2015年年末的时候我们就开始起动这个计划，成立了三一众创，我们的目的是把很多跟我们产业相关的创新，比如人工智能，物联网，数字化肯定是我们这个行业未来发展的方向，这些技术的搭载会导致整个行业的格局发生变化。但黑科技往往掌握在小公司手里，在这种情况下，怎么跟这些初创企业结合起来？我们也在思考，我们在各个方面有很多的措施，比如我们有内生的创新，也会通过我们的创新平台，把优质的初创企业聚集过来，通过我们的资源孵化他们，同时也反哺到我们的主业进行转型升级。
路江涌：小米开始就是做这样生态链的模式，这10年下来有什么样的变化或者最开始的初心和现在做生态链的出发点是不是有一些变化呢？
赵彩霞：小米在创业之初的时候，包括现在内部很少提创新，因为小米本身就是一个创新的代表，本身就是一个新物种，处处充满着创新，甚至形成新的物种状态。在这种状态下，其实我们内部也在想我们怎么做到的？为什么我们就做到了？我们做了什么呢？就是雷总提到的两个所谓的小米文化，一是米粉文化，比如让每个人享受科技的乐趣，我们希望服务于大众。
第二点也是我们的心结，我们一直想说能做点什么改变中国制造。另外小米是有基因的，小米是靠互联网模式来做硬件，包括雷总本身是从互联网起家的，我们自嘲有很多的码农，占公司多一半的人。回想我当年在诺基亚的时候，2006年诺基亚就说要做一家互联网公司，但是其实没有这个基因，很难嫁接。而像小米有了互联网基因我们再引荐一些在硬件行业的人，所以就能成。
小米发展到现在，我们想的是，不要限制于有自己的目标，不要想着为了创新而创新，而是我们为了这个目标能做到什么是最好的，我们有什么资源，能不能把资源同样输出给别人，大家一起把中国制造改变了，一起来让中国老百姓，低收入人群也能用到好的产品，带着这个思想创新可能就是自然而然的。
路江涌：一句话总结，小米做创新做生态的初心是没有变的，要通过自己的创新改变中国的制造业，最终是要给中国的消费者创造价值，创造实际的实惠。
赵彩霞：不光是中国，全世界都喜欢用又好又便宜的东西。
怎么做？如何构建生态格局？
路江涌：我们现在的生态企业是什么样的？希望未来吸引什么样新的企业加入？一个是What，一个是how，怎么样发展，未来的展望。
国铮：2016年的时候戴姆勒成立了一个1886实验室，关于1886有很多解读，这一年戴姆勒发明了汽车，也是可口可乐发明出来的一年，之所以叫1886就是希望像小米这样不仅仅是由创新的基因，而且能用不一样的模式去探索除下一个增长点是什么？而不是说天天给客户讲故事。1886实验室2017年的时候也落地在中国，从创新角度来讲，这对于一个百年老店是特别救命的东西，而不是锦上添花。
从HOW上，我们20-30人的小团队在中国做了两件事情。第一个事情就是关起门来做孵化，失败率非常高，内部创新的业务模型的落地，有一些已经公布了，比如说我们跟中国的一些新的合作伙伴可能会涉足网约车。另外我们有个加速器，已经办到第三期了，特别是有一些大的公司从加速器里面走出来，跟我们一起涉足了很多新的领域，比如商汤，前年跟商汤在汽车上市第一次合作，商汤从汽车领域，尤其他的硬技术在娱乐方面的应用，其实在日本，在上海的一些企业已经落地了。我们的孵化器加速器看的比较广，我们也会看物流，们会看重卡和商务舱的新的模型，也会看电池，也可以看新材料和环保，所以不仅仅像大家想象当中，奔驰搞孵化器加速器就看无人车或者是新零售，不是这样的。
这是一个比较开放式的平台，这就是为什么我们能在戴姆勒母体外做运转，周边吸引很多VC的朋友跟我们共同孵化和加速，这个是创新领域的大势所趋。我们也希望大企业跟我们有一些紧密的互动。
路江涌：刘总您是SAP中华区的首席战略师，从您来看，创新生态对公司整个未来的发展有什么样的影响？
刘可：首先，SAP这家公司，我们的使命不仅仅是自己要创新，我们的使命是通过我们的技术和产品帮助大中华区的企业度过创新的浪潮。在做到这一点的时候首先有两个途径，第一个是自己内部的产品的创新，在过去的5年中，SAP和很多中国风口浪尖的企业进行合作，比如微信，大家现在都用微信支付，微信支付的信息怎么能够传到SAP的系统里面，自动进行报销？我们对双方的系统进行了打通，这个就是我们产品的创新。
第二个途径就是通过我们的生态和合作伙伴。SAP从1972年成立到现在，我们是生态公司，虽然我们从来不说这件事情，但是基本上给大家了一个概念，SAP每挣一块钱，生态伙伴挣9块。这个一个非常庞大的生态系统，这个系统到今天SAP做得已经很成功了，但是为什么我们又想在这上面多走一步呢？
是因为我们觉得已经存在的生态系统，今天是和SAP有一个相当强的紧密的结合关系。有的公司跟我说80%的生意在你身上，有好也有不好的地方，我们当然非常欢迎这样的公司，但是同一时间我们也很担心他们是否会被影响，跟我们走得太近而失去自己独立创新的能力。所以非常希望在中国有更广阔的、新的生态系统。
我们很快会推出一个SAP中国的创新营，在新的生态系统里面，我们希望是小SAP的概念，我们在里面尽可能扮演支持大家的角色，这个支持可能包括了是我们对业务40多年的积累，我们对行业的认知。很多的小公司或新兴创业公司跟我们讲，我们能特别精准地在一个纬度里研究做得很深，而我们还可以告诉你怎么能够把你做得很深的研究接入到大企业和客户里面形成一个面和立体。我们会提供系统的支持。希望能够有非常有活力的创新企业加入到SAP的系统跟我们合作。
路江涌：我理解不管是戴姆勒还是SAP这样的跨国企业在中国是两条腿走路，一个是传统的业务内部在不断创新，另外内部也秉承开放的心态和理念，开始尝试生态的创新。希望这个是未来的发展方向，尤其是适应中国市场的一个途径。
接下来我问刘长文总，在海尔这样一个特别强调创新的大企业里面，您作为海创汇的负责人有没有压力？在创新的企业里面，要在创新生态建设方面走在前边你有什么思考？
刘长文：海尔在家电品牌连续11年做到大型家电的全球第一，我们需要在这个基础上利用我们的资源变成更加开放的生态，我们要打造一个智慧家庭的创新创业的生态。所以集团在2014年5月份成立了海创汇，目的第一个就是，承担着整个集团从创造产品到孵化创客的转型，第一部分是帮助内部员工和部门去创业，成为一个一个独立的公司，然后独立走资本市场。截止到目前从集团内部腐化的新公司有60多个，其中有一个已经成为独角兽，一个是单独上市了，一个正在科创板，所以我们是不断地鼓励从内部创新创业的。
第二个部分我们希望全球的创业者能够加入我们的平台，所以我们搭建了一个开放的创业生态，核心是把我们的工业互联网包含我们整个的从制造、采购到供应链逻辑开放出来，这对很多的企业来讲是他的核心竞争力，做到这一点是不容易的，能够把核心竞争力开放出来给创新企业。另外我们也能把销售体系开放出来给这些创业者，把我们在全球的研发资源拿出来，这个是我们在做的事情。同时我们建立了开放的基金，我们跟一些主要的投资机构合作了早期的投资，然后我们自己也跟各地的政府管理了一些基金。所以我们做的是打造一个加速器加创业投资的平台，围绕我们智慧家庭的生态，但又不局限于家庭的本身，对我们整个的平台来说是相互支撑的，这个是我们在做的事情。
路江涌：所以我理解海创汇是海尔生态建设的前沿阵地，把海尔的工业制造、用户交互的能力在海创汇集合起来，对内对外提供的创业创新的平台。下边陆犇总，您有一个身份是三一众创的总经理，在工程机械的行业里面，要为未来的发展储备一些技术一些项目，您能不能简单介绍一下现在的情况。
陆犇：最初我们是对舒适区的逃离，逼迫自己走出舒适区的过程，现在实际上是从创新的方向来讲，我们集团内部有从内到外的各种各样的一些措施。
首先是我们各个事业部都有自己的研究院，这个研究院是在传统的设备和技术更新的方向上做研发和创新。另外我们公司内部有一些裂变创业的版块。还有就是重卡，我们大概成立一年多，销售已经超过14个亿，也是内部创业的版块。除了这几个版块之外我们还有数字研究院，也是去年成立的，主要是基于未来的技术方向，包括自动驾驶、人工智能这方面做一些创新的尝试。
还有就是我们三一众创，这是一个开放性的创新平台，跟海尔一样就是把我们的技术、资源、一些资金向外部企业开放。这些企业进来之后，我们会做三个对接，包括产业链，市场和政府资源，让企业快速增长。我们还有创投基金，是2018年下半年开始运营的。通过这些创新方式和各种各样的措施组合打造内部整合的创新平台，是这样的情况。
路江涌：小米跟传统的工业制造企业做生态的方法不同，赵总可以继续跟我们泄一点密。
赵彩霞：我们本身就是生态还在其中，当你身在其中的时候很难总结归纳，我觉得我们还在奔跑。按照这个逻辑我们需要什么样的合作伙伴？我们自己很深信我们能改变中国制造，像投资界的教父阎总讲我们不需要素食文化。那我们怎么样贯彻？如果一个产品设计了我自己都不喜欢，自己都不想推荐给家人，为什么放到市场上去？这个是我们最基本的逻辑。
按照这个逻辑来说，哪些公司需要加入我们呢？只要我们秉承这个思想。雷总经常说，我们能不能有一个小目标，把小米做到100年，活下来？这个目标不是捞一把就走的概念，按照这个逻辑，首先创新战略是脚踏实地，先把每个事情做好，再奔着说这个事情对我们以后是加分还是减分，至少不伤害的，减分一定不能做。
所以我们的生态第一是开放的，相对来说有一个比较宏大的目标，这样对人才的激励比较大，所以小米输出的是什么？创新需要资源，生态建立需要能输出资源，小米输出的资源还是比较明确的，用互联网作为放大器把你的成果放大，有短期的增长；另外小米有比较好的米粉文化、口碑，这个是很多公司不具备的，很多公司可以做很好的产品，有很多的idea但是没有传达到消费者的途径。
还有另外一个，其实钱对小米来说目前不是问题，不光是生态链的投资还是我们自己的公司的投资部门，另外还有产业投资，包括跟大的投资机构的合作。所以我们能帮助企业解决整个流程管控的问题，目标的问题，渠道的问题，还能解决钱的问题，所以只要是有一个好的创意，带有这些创意的人都加入我们，那创意是不断的，所有人也都是因为这个加入的。
路江涌：大企业现在的营商环境可以说越来越好，同时也变得越来越不可预测，这个环境下创业企业选择变多了，大企业和创业企业其实是命运共同体，大家不是竞争关系，而是共创共赢的关系。
