原作者：Daniel Hsu
来源：中国美国商会
本文为企业创投联盟（公众号：cvcbang）编译
在欧内斯特·海明威（Ernest Hemingway）1926年的小说《太阳照常升起》中，一个人物被问到是怎么破产的。他简单回答道：“分两个阶段，先是逐渐地，然后突然就破产了(Two ways. Gradually, then suddenly)。”
最近，这句话用来描述被创新型企业颠覆的老牌公司再合适不过了。看看DVD租赁公司百事达（blockbuster）、黑莓（Blackberry）和巴诺书店（Barnes&Noble）吧，经过多年打拼好不容易成为了行业龙头，却被新贵网飞（Netflix）、苹果（Apple）和亚马逊（Amazon）慢慢赶超，然后突然有一天就从神坛上跌落了。这种现象如今还在不断上演，并且愈演愈烈。根据《财富》统计，美国大公司的平均寿命已经从上世纪20年代的90岁，下降到50年代的60岁，到了2018年，这一数据是17岁。
但这种情况正在发生改变。
大企业开始主动和外部初创公司合作，去寻找“第二曲线”增长。根据《第二曲线》这本书的定义，S型曲线是每个组织和企业在预测未来时一定会参考的工具，一切事物的发展都逃不开S型曲线（“第一曲线”）。如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
第一曲线、第二曲线
这种和外部初创公司合作的方式被称作“开放式创新”，开放式创新似乎也符合“gradually, then suddenly”的现象。最初，只有少数几家大公司设立正式的项目去对接外部的创业者，突然，所有公司都开始琢磨怎么跟初创企业合作了。一夜之间，开放式创新已经成为了大公司保持竞争力的基本要求。
关于开放式创新到底该怎么做，公司管理层最纠结的三个问题是：
我们为什么要与初创公司合作？
我们公司如何吸引初创公司？
市场现在是什么情况？
让我们依次看一下这三个问题，以便回答大公司开放式创新的需求。
我们为什么要和初创公司合作
公司发起开放式创新计划主要受以下四个驱动因素的影响：
提供早期认知
大公司和初创公司合作，能及时了解最新的创新情况，即：最新的行业趋势和技术路线。与塑造未来的企业家保持直接联系，可以让大企业对可能颠覆其现有商业模型的创新提前发出预警。虽然依靠研究部门去整理市场报告也是一种了解创新的有效方式，但是报告毕竟基于的都是过去的数据，报告本质是向后看，而公司战略执行者必须要朝前看。开创式创新能够为公司管理层提供至关重要的前瞻性洞察力，这在像中国这样的快节奏市场中尤为重要。
提供多样选择
一旦意识到潜在的破坏性技术已经诞生，大公司就可以采取行动了。依赖公司内部的研发部门去追上新技术的潮流是需要时间的，而最直接最快捷的方式就是投资中小企业或者跟这些掌握新技术的企业合作。不仅如此，如果大公司已经有了成熟的开放式创新计划，就可以吸引众多初创公司都参与其中，与研发部门埋头苦干去开发一种可能成功，也可能会失败的解决方案相比较，开放式创新更能分散风险、节约资源。
吸纳优秀人才
简单粗暴地来说，如果看上了初创公司的某个业务骨干，大企业可以直接把人才吸纳进来；但更多的是（也更道德），通过举办沙龙等方式和初创公司开展紧密交流，也能为公司现有员工提供新的想法和观点。尽管初创公司的团队都比较年轻，也可能不太成熟，但他们可以促进思想的交流和碰撞，提供新的可能。
获得组织支持
实事求是地说，要想在公司内部做一件“从0到1”的事会受到不少阻力。和单个外部企业开展合作需要写报告、说服领导、争取预算、走流程，一套下来早已身心疲惫，下一次再想合作的动力也没刚开始那么强烈了。如果公司本身就有开放式创新部门，那么所有的外部合作都可以用这个部门的名义去发起，审批和流程的压力也会小的多。
不管怎么样，大公司是否有开放式创新的计划是第一步，而这个计划该怎么推进、该怎么落地，将会影响到我们要说的第二步：如何吸引初创公司？
吸引初创公司的三种企业模式
大公司与创业公司有很多种合作方式。从理论上讲，唯一的限制就是必须要让双方共赢。在实践中，开放式创新通常有三种模式，每种模式各有利弊：
A. 一次性活动形式：快速和有弹性
一次性合作通常是用活动的形式来展现，比如：黑客马拉松（Hackathon）、创新创业大赛、线上创意征集活动等。在这些活动中，大企业提供产业资源，同时也能对外界输出大企业的使命、愿景、和价值观。
这种模式的优点在于，它不需要长期的资源投入，也相对容易启动，大企业还可以把策划运营的事情外包出去，不需要自己再另外雇人。一般来说，初次尝试开放式创新的大企业可以用这种方式来“试水”，通过一两次活动切入到初创公司的圈子里，再去确定更长远的策略。
这种模式的缺点是对初创公司的黏性没那么大，特别是对一些较为成熟的初创公司来说不太有吸引力。
B. 持续合作形式：加速器和孵化器
如果想和初创企业保持更加紧密的关系，大企业可以采用加速器或者孵化器的形式。比如国外有微软加速器、默克中国加速器、IBM的创业家全球训练营SmartCamp、拜耳的Grants4Apps；国内有腾讯众创空间、阿里百川开放平台等。
这种模式可能是最全面的一种大企业参与创新的模式了，可以同时促进前面说的四点：提供早期认知、提供多样选择、吸纳优秀人才和获得组织支持，更重要的是，它可以不断地吸引高水平的创业公司加入。但不利的一面是，大企业需要不断地为这些持续性的活动在人力资源、房租、项目经费上进行持续性投入。
C. CVC形式：长期投资
最后一种模式也就是大家熟悉的建立企业风险投资基金参与投资了。这种模式被称作CVC（Corporate Venture Capital）。CVC模式在企业创投联盟（公众号：cvcbang）上已经有多篇文章有过详细介绍，具体可参阅：《一文读懂CVC：募投管退以及投资方式》
这种模式的优点在于：一方面大企业可以通过和创业公司的接触和投资获得更多未来行业发展趋势的深刻洞见，另一方面还能通过投资获得一定的财务回报。缺点在于需要权衡战略投资和财务投资之间的平衡，另外还需要考虑对公司现金流和报表的影响。
以上三种模式并不能完全代表大企业开放式创新的所有形式，但大多数大企业都可以通过以上模式建立起和初创公司之间的关系。
中国开放式创新的状态
为了在实践中说明这一点，下面我们看看2019年上半年国内大企业开放式创新的最新状态。
中国大企业开放式创新现状
x轴和y轴分别代表资源效率和商业价值。资源效率是必须投入的预算、时间和投入资源能力的倒数。商业价值是对公司整体竞争力和成功的长期影响。
理想的开放式创新活动具有无限的资源效率和无限的商业价值。在图上，这种完美的活动位于最右上角。在现实生活里，这种活动明显不存在。我们就用曲线来代表当前企业开放式创新方法所可能实现的“前沿”。
上面部分，我们描述的三种模式位于边界的不同部分。一次性活动形式占用很少的企业资源，但商业价值有限，所以它们最靠近右下角。随着时间的推移，CVC模式创造了最大的价值，但是需要大量资源，因此它们最靠近左上角。持续合作形式则位于两者之间。
需要澄清的是，我们这里说的“开放式创新”是专指吸引外部初创公司的创新模式（如：创业邦和SAP联合打造SAP企业级创新营：揭秘SAP企业级创新营 ——与SAP一同打造跨界联合创新）。
开放式创新并不包括：企业内部创新计划（如英特尔的 Ideas2Reality）、创新服务提供商（如Plug and Play, Chinaccelerator, XNode）、大学合作计划（如同济-科思创创新研究院）、大型公司的常规并购行为等等，虽然以上这些都是很有效的创新策略。
继续思考……
上面三种模式虽然看起来简单，但还有很多细节没有被讨论到，需要在实操中反复打磨。
定位
大企业到底想在市场创新中处于什么样的位置？是更重视灵活性还是希望可以长期参与？是应该和初创公司合作好，还是竞争好？
路径
大企业应该一上来就募一支基金去做企业风险投资，还是先通过一次性活动先看看市场的反应，看看管理层的态度，再逐步去做长期的创新活动，最后再去做投资？
优化
哪些内部和外部资源可以被充分调动和利用起来，让开放式创新活动获得更大效果，从而让大企业和创业公司的双赢最大化？
突破
大企业已经办了一些活动了，也有加速器平台，也有基金，怎么样可以做的更好？还有哪些地方能得到改进，从而进一步降低成本同时增加创新价值？
不管怎么说，已经有越来越多的大企业投身于开放式创新的浪潮中了。用海明威的话说，我们已经度过了“gradually”的阶段，正在往“suddenly”的方向去。很快，和外部初创企业合作将成为大企业的新常态，也一定会有新的模式出现，被实践认可，我们希望能看到更多这样的案例。
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