编者按：本文来源微信公众号笔记侠，作者高维学堂创始人林传科，创业邦经授权转载。
这波疫情，对于线下培训行业影响特别大，一夜之间几乎归零。但高维学堂从大年初二，就开始繁忙起来了。因为这四年多，我们全员都是远程办公，这一路下来，我们已经都实现了“业务在线、员工在线和管理在线”的状态。
2015年底，高维学堂开启了远程办公，我们内部叫做“云办公”。高维小伙伴散布全国，常年保持着：只工作，不打卡不坐班；只在线，不见面。
同事之间一起工作半年，可能都不知道对方长什么样，所以我们把公司半年会叫“网友见面会”。
平时大家在线远程协作，每半年开一次“网友见面会”，每次大概三到七天，这就是我们一直保持下来的状态。
我们同事总结说，终于实现了上班离家近，以前通勤是1小时，现在是1步就位，甚至睡醒了就窝在被窝里开始工作。有仪式感的上下班通勤，已经不存在了。
一、高维学堂远程办公的两个阶段
创业初期由于商业价值验证未走通，团队解散全部离开，仅剩下我和CTO两个创始合伙人。
为了省办公费和减少通勤时间（上班通勤要4个小时），我们决定收拾办公用品，各自回家办公，从此开启了在线远程办公，一直至今。但这个开始，是被迫的，是心里没底的，跟疫情当下大家远程办公是一样的。
高维学堂远程办公分为两个阶段：
首先是照搬阶段，我们把线下传统的工作模式，照搬到线上；
其次是赋能阶段，组织真正地服务个体、赋能个体、成就个体，而不是个体服务组织。
1.照搬阶段
随着团队成员增加，我们进入了远程办公的第一阶段：照搬阶段。就是把线下传统的工作模式和管理模式，照搬到了线上。
因为千辛万苦把员工招进来，然后见不着也管不着，心里总是空空的，还有各种各样的不放心，失控的感受很强烈。
忍不住担心团队是不是上班时间不干活睡大觉，或是不用心干活。在这样的背景下，我们就用上了各种管理手段，其实是管控、管束的手段。
通过日报、周报、开会要开视频、规定上下班时间、响应时长不超过1小时、会议比工作时间还多、甚至要求过屏幕共享，还动不动去“突然慰问”一下对方的情绪状态。
管理者更操心了，被管的人也特别不舒服，彼此烦躁，还浪费许多时间。这是我们刚开始远程办公时走过的坑。
因为那时只有我们一家公司在尝试远程办公，所以走的弯路肯定长一些。前后折腾了将近一年，才找到在线办公的核心抓手。
到底要管什么？抓什么呢？抓人效。
“抓人效”是远程办公的核心抓手。通过“抓人效”，我们的人效从不到100万做到了超过300万。
远程办公，有一些事情不可以管，但“人效”必须是一直盯的指标，一切的努力就围绕“抓人效”来展开。
2.赋能阶段
到今天为止，我们的人效还有很大提升空间。这得益于整个组织进入了远程办公的第二阶段：赋能阶段。
组织与个体之间的关系与传统方式倒过来，组织真正地服务个体、赋能个体、成就个体，而不是个体服务组织。
为什么呢？因为远程办公，见不着、管不着，这是无法改变的客观事实。
时间一长，如果还是沿用线下原来的管控式管理方式，在线上就会多付出几倍级的管理成本，而且还收效甚微，甚至起反作用致使最后人财两空。
因此，作为组织，你唯一能干的，就是竭尽全力地去帮助个体、激发个体。
这是我们付出第一阶段照搬式的远程办公的沉痛代价之后，所得到的深刻认知。
那见不着、管不着，如何才能持续精进提高远程办公的人效呢？
我们萃取了远程办公“两个提高和两个降低”的核心。
“两个提高”分别是：提高成果产出与协作效率；
“两个降低”分别是：降低沟通成本与管理成本。
二、提高“成果产出”与“协作效率”
1.提高“成果产出”
在线办公的核心，是围绕人效来展开的。首先要思考，如何提高产出，我们叫做提高成果产出。因为只有成果产出提高了，这样对个体和组织都是共赢的。
有了这个基础之后，再做些补充动作，优化在线办公的成本，延长在线办公时间等，将会自然而然的开展下去，所以彼此要用一些新的方式提高成果产出。
成果产出的提高抓手是“抓要事”，这几年围绕提高每个个体的成果产出，我们主要采取了四个措施。
措施一，每个人做正确的事，别捡了芝麻丢了西瓜。
做正确的事与线下办公不一样，因为线上办公，你抓不到真人，也无法面对面沟通，沟通的时间成本又增加了很多。
所以线上办公更要抓要事，要帮助每个个体真正去做正确的事情，正确的事情是一个比较虚的概念，我们整理了这三个维度，给大家做一个参考。
① 能够发挥出自己所长、并且内心真正喜欢的事情。
对于组织来说，你要去辅助每个个体找到TA的专业追求。
② 基于战略分解或OKR分工的要事，这是整个公司的要事。
使用OKR，让每位员工结合公司、部门目标，自行制定个人目标，并公开。还要关注员工的关键过程性成果，定期组织部门或公司全员进行评估，员工汇报进度与未完成原因，团队给予相应的建议与赋能。
③ 发现对组织或对用户有更高价值的事。
让他自己发现，或者是你跟他一起共同发现对组织或者是对用户更有价值的事。
基于这三个标准进行任务的自我检视、价值排序，只有找准要事，并做到要事优先，才可能提高成果的产出。
举个例子：分管我们品牌的合伙人丁丁，去年梳理了2019年度的品牌要事：有724科学创业节品牌活动、品牌视觉锤、品牌传播策划等等。
最终，确定是优先出版《科学创业》这本书，让更多的用户能方便接触到、理解到科学创业的价值，从而帮更多在路上的创业者少走弯路。
所以，去年的春天，我们埋头苦干集中编著了3个月，才终于在10月得以正式出版面市，并得到了读者的认可，曾一度成为京东经济管理类书籍的榜首。
《科学创业》这本书，也奠定了高维学堂作为科学创业提出者的地位。在去年底做年度复盘时，这个成果是最大惊喜，属于高维内部2019年“意外的成功”。对组织与个人都收获了巨大的成功。
一开始远程办公，我们误认为把每个人的时间占满用尽，是最高产出的。
后来发现不对，如果没有留出整块的时间、足够的时间，去思考、去投入，是很难完成要事，创造出高价值的成果。
因此，我们换了个视角，鼓励每个人不要担心少做事，而要担心没做对的事。
这就要求我们每个伙伴，既要勇于理性地思考和追求成果，更要敢于有见解地拒绝、减少琐事干扰。
减少琐事干扰、聚焦要事，配置整块时间，是提高个人和组织成果产出的首要条件。
措施二，交易成果，而不是交易时间。
既然要鼓励每个人去创造成果，我们就要换一种交易模式。个体与组织的雇佣关系是交易，在办公室工作也是一种交易，公司确实是用钱买了你的办公时间。
但在线上是买不到时间的，因为你无法控制员工的时间，所以第二个措施是，我们要变成交易成果，而不是交易时间。
第一步，定义成果。
首先，要定义成果。我们把每个人的日常工作分为两类：项目类工作和运维类工作。
项目类工作，又分为两种：经营性项目和非经营性项目。
经营性项目，成果比较容易定义和衡量，对应财务成果和质量指标。
例如，我们的线下小班公开课，每一个班就是一个项目，其质量指标就是我们学友们的复购率和自然口碑推荐率。
运维类工作，就是重复性的日常工作。这类工作要求形成标准和流程，萃取优秀经验，沉淀为组织知识，并不断精进、改善。
这是对工作的分类和成果定义。
第二步，给成果定价。
经营性项目，着重对应着财务成果和质量指标，特别容易被衡量和激励。
非经营性项目，我们用PMO（项目管理办公室）的方式进行统一批审和定级，不同级别的非经营性项目，我们分别设定了不同额度的项目奖金或叫做“棒棒糖”的虚拟币。
运维类工作的成果贡献，需要激发责任心和高标准追求，我们是用不同职级的荣誉薪资为这部分成果进行定价。
让成果贡献能够被计量、被激励。注意这其中有个局限因素：计量成本。
计量成本高：就要采取模糊定价，回报后置，按贡献比例共同分享最终成果。每半年度，进行汇总奖励。
计量成本低：精准定价，项目成果分成，例如经营性项目。短平快，运行起来成本低。
不看过程，只抓结果。杜绝只开花、不结果。创新类、战略级的项目除外。
成果，是检验工作的唯一标准。这里有个需要注意的点，成果只检验，不考核，检验的目标是为了客观衡量和帮助员工进步。
高维学堂从创业至今没有任何考核，真的是0考核。当然你会有疑虑，是不是脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪。
而实际情况是，我们整个团队至今一直在拼了命的奔跑，7×24小时全天候的工作状态。
我们认为考核会给人带来压力，对真正的激发和驱动，会带来副作用。
措施三，吃亏文化和共创共享的机制。
高维学堂内部倡导“吃亏文化和共创共享的机制”的隐性文化。宁可组织吃点亏、自己吃点亏，也不让后来者吃亏，不让贡献者吃亏。
个体与个体协作共创成果后，彼此之间既要公平合理，也要秉持不占他人便宜、宁可自己吃点亏的文化。
高维为此，设计了全员透明的“职级荣誉工资＋项目制”的自动化分钱机制、动态股权调整、全员合伙制等共创共享的价值衡量与分配机制。
公平透明的分配机制，可以激发人专注创造成果，也能引进优秀人才。
举个例子：去年刚刚正式晋级的高级合伙人，他本来也是一名优秀的创业者，算高维的同行，后来深入了解高维追求的事业和他创业追求的事业，是一致的。
再进一步了解我们这套共创共享的机制后，他说：“那我们就不浪费社会资源，搞重复建设，我们一起做吧。”
经过13个月的价值验证，终于把他负责的那条产品线创造出来，证明了成果的贡献，然后晋级为高维的高级合伙人。
因此，公平、透明的贡献分配机制，不仅能激发人专注创造成果，还能给企业引入需要的优秀人才。
措施四，两极赋能，无限提高人效。
对整个组织我们还做了两极赋能，通过两极赋能去追求无限提高人效。
第一极，认知赋能。
认知赋能，就是让每一个人用知识去武装自己，大到我们公司自用科学创业的全体系知识帮助自己创业，小到我们做任何一个新事都强迫自己先知后行、精益敏捷地验证，不真懂就不大动。
第二极，IT赋能。
IT赋能变得越来越重要，公司的每一类群体都有重复性、信息性的工作，我们都会依照价值次序，分优先级，一点点用IT解放人力和时间。
例如，我们为班主任做了班主任小助手、在线办公系统、财务自动化（提高10倍以上）、业务全流程在线化等，慢慢生长出一个又一个内部使用的小产品。
以上就是我们用到的四个措施，做正确的事、改变交易模式、吃亏文化和两极赋能。
成年人内心最大的渴望，就是成功。尤其是利他的成年人，更加渴望和追求用户价值的成果。
所以我们的信念就是，我们都欠员工一个成功，组织存在的价值之一，就是帮助他实现更快的成长和更大的成就。
2.提高“协作效率”
提高协作效率我们主要用了三个办法。
办法一，只找聪明正直的成年人，打造五星团队。
要打造合适的团队，首先要找到价值观同频的伙伴。而我们只找聪明正直（利他、坦诚）的成年人。
聪明正直的成年人拥有三个特征：
第一，学习力强能快速成长；
第二，能自我管理及时完成任务；
第三，有专业追求。
只有找到这样的人才，才能打造出五星级团队。五星指五个维度的共同：
① 同价值观：以用户为中心，是我们的价值观；用产品创造成果，是我们的的商业观；科学创业，就是我们的事业观。
② 同认知：认知不同频，会产生很多协作成本。这部分会在下面详细讲。
③ 同利益：项目利益（短期）、经营利益（中期）、未来利益（长，全员合伙制），要考虑覆盖到这些相关的贡献者。
④ 同行者：事业的方向也很重要。
我们把方向拆解成目标到路径、路标到任务，路标就是一个个短期小阶段，线上特别需要这种路标的标注，因为这样会让在线工作很有正反馈的成果感，还能减少协同成本。
⑤ 同节奏：线上工作，很容易出现工作节奏不同频。
我们自己是用了三个会来进行解决，分别是：CEO团队周会、OKR双周会、半年年会，三个会议保障每个人有比较一致的前行节奏。
办法二，独立思考、专业分工，高标准高效率地交付。
想要提高线上办公的效率，就需要每个人做到独立思考，做好专业分工。
这里分享一下，个人如何有效在线办公？
① 用好整块时间，独立思考、尽力独立作业。每个人的高产时间不同，我们很多90后就是在夜里高效工作，团队还有一个长期失眠的伙伴，她经常就是黑夜干大活、白天睡大觉。
② 减少干扰因素，比如减少会议、分离情绪。
③ 主动沟通，寻求有效协作。不让主动性错误，从自己手上溜走。你经手一个事情的时候，发现问题要及时提醒。有需要协作的时候要主动沟通。懂得拒绝，懂得喊停。
组织要为每个人打造有归属感、加速成长的专业家园，有成就感和拥有感的专业战场。
办法三，用OKR工具协同，力往一处使。
OKR不是考核工具，而是协同工具，甚至你可以把它当成沟通工具。先用起来，不用有心理负担。
OKR既能做到自上而下，又能做到自下而上。制定OKR的过程中，需要全员参与，这样既能定下明确的大方向，又能定下清晰的小目标。
很多人都分不清目标和指标，其实：
目标，是用来挑战，而不是用来逼迫的。目标管理，是为了激发挑战目标。
指标，是用来观测，而不是用来考核的。指标管理，是为了度量自己的进步。
两个提高，就是让每个人都能够“把要事做好”，其他的可忽视。一定要真正激发员工和赋能员工，这才能实现自带马达的快速成长和成果产出。
三、降低“沟通成本”与“管理成本”
在线办公，同时会带来两个成本的大幅增加，得想办法降下来。
1.两个操作降低“沟通成本”
员工需要激发，而不是管控。员工是一个公司最重要的资产，我们相信，知识工作者的潜力是可以重新被激发和挖掘出来的。
操作一，重新学会开会。
我们在远程会议上走了很多弯路，最后才发现远程办公对会议的差异化要求。
我们的会议分两大类，一类是工作会，另一类是学习会。
有效工作会，是降低沟通成本的主要手段。
高维学堂的四种工作会：
复盘会：需要参与者一起看，从而提升经验。
项目会：需要参与者一起动手干。
决策会：需要参与者一起想，贡献智慧。
OKR会议：需要参与者一起跑，防止有些人跑歪。
认知同频，是大幅降低协作成本的基本。
高维学堂的四种学习会：
线上读书会（原则、奈飞、德鲁克的管理学、张五常的经济学）
线下系统课（内训、上课）
线上微课，每个小伙伴把自己擅长的经验萃取，做一些微课，输出给到需要的小伙伴。
线下拿手菜（个人绝活）
操作二，降低沟通成本的4个技巧。
① 情绪处理
情绪是个黑洞，真实觉察情绪、面对情绪，但请各自处理好。
在4年的远程办公中，我们花了很久，才学会与自己情绪、他人情绪友好共处的简单方法：悬挂（就是暂停）、冷却、转移、专业处理。
② 沟通表达
只谈工作，只聊学习。沟通时：先说结论，再说论点；少讨论表象，多探讨背后的逻辑和根因；请发表见解，而不是意见；不带情绪，对事不对人。
有逻辑的质疑、很温柔地建议，比如会上可以这么说“我有一个不成熟的观点，我补充一个新的视角，我尝试一个新的思考逻辑。”
说真话、直面问题，尤其要珍惜反对意见。遇到不一致的见解，切记摁住自己内心的条件式反抗，欢迎并珍惜反对意见。
以上这些都是在线办公中沟通表达的一些实用技巧。
③ 沟通方式
学会同步沟通（紧急和重要信息类）和异步沟通（重要不紧急）两种沟通方式的使用，并选取相对应的沟通媒介（电话、微信、邮件）。
④ 节省沟通
找对沟通对象（可信度加权，对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重）。优选专业权威，摒除职位权威。
学会用认知升级解决难题，减少用沟通解决难题。减少沟通，独立作业或小团队作业。
2.六大原则降低“管理成本”
原则一，基于信任，简化管理。
人渴望被信任，先付出信任，大概率能收获对方的回报。过于强调员工服从指派、并统一工作时间，将大大降低员工的积极性与创造力。
原则二，人人都是自己的CEO。
管理，不是管束，而是正向的鼓励和激发。你不用管我，我会管好自己。从我管他，变成我教他管理他自己。
因为OKR是公开透明的，任何人都可以查阅、评论彼此的目标。而且每隔一段时间，团队或者公司全员就可以一起进行跟踪评估。
这个时候，谁完成得好，谁做得不好，一目了然，大大降低了管理的难度和成本。
原则三，要驱动，不要拉动。
任务驱动：管事不管人。不要用人管人，而要用任务管人。
机制驱动：最低的成本是不管人，而是机制自动运行。
责任驱动：三种驱动中，最重要的是责任驱动，用你的信任，激发他人的责任。
原则四，每个人要学会有效决策。
手脑并用，决策执行一体化。我们入门的决策能力，是先学会用成本效益分析法：优选最低成本、最高效益的解决方案。
原则五，提升个人的抗挫败力。
如何提升抗挫败力，3个技巧:
① 专注追求成果，而成果在外部。多关注外部，ta就会充满挑战感。
② 工作中的“游戏心态”。我们要像打游戏一样工作，不断地闯关升级，挑战自我，我们依据这个原则在工作和机制中做了很有有趣的创新。
③ 把工作当成学习的一部分（将认知成果转化成价值成果）。
其实，工作就是一场无止境的学习，只是你的认知成果的验证和输出而已。科学创业，也是如此，用科学方法论指导实践、探索实践，这过程就像做实验一样做企业。
原则六，用户价值导向和透明文化。
对外掏心掏肺，对内极度透明。
在组织内部，高维是超扁平式的管理，完全没有上下级这种等级概念，每一个人都被平等对待，并且真心地被尊重，个体差异亦被欣赏。这也是为了让每个在云端的人，更舒服、更自在、更独立的持续愉悦工作。
同时，组织内部还要做到极致透明。比如，很多决策都是大家共同讨论决定的，年度OKR都是在年会上经过大家充分讨论产生的，每个人都深度参与了其中。
还有经营合伙人的决策机制，以及薪酬职级表等等，都在花式传递着珍贵的内部透明，从而降低组织内部因信息不对称而增加的信任成本、管理成本、协作成本。
五、长期远程办公的两个重要提醒
1.做到劳逸结合
一定要保护自己的爱好和生活，因为它们很快将被工作占领。我们都已经被沦陷到7*24的不健康状态，却又享受着这种工作状态。远程办公，不是担心他偷懒，而是担心他过劳。
但过度过劳工作，长期来看是不可持续的，所以我们今年在OKR里面尝试补充入运动0KR，也大力倡导伙伴们养宠物、培养户外兴趣爱好等，把大家从工作中有规律地抽离出来、照顾好自己的健康和生活。
2.关注不良情绪
另外一个是情绪，不良情绪时远程办公过程中特别容易滋生的，因为无法面对面，沟通过程中一不小心就会产生和放大情绪。
因此，要鼓励或教会员工积极管理好自己的情绪，市面上有很多成熟的科学方法，大家可以去进一步了解。
同时，长期远程办公，也会造成归属感、安全感减弱，要注意引导人不是归属公司，而是归属于自己内心认可的共同事业。
如果不认可，建议去寻找自己认可的事业和意义。如果认可了，那我们就好好与用户在一起、共同发挥所长服务好用户，做有意义的事，结有意义的人际关系。
如果远程办公得到普及，那么人们就可以摆脱地域的束缚。率先采用远程办公的公司将在留住人才和吸引人才方面拥有巨大的优势。
只要我们真正做到以用户为中心、以员工为中心，就能实现“形散神不散、人远心不远”的高效远程办公。
希望每个在线办公的人，都能有效工作、愉悦工作，期待我们更多公司都能实现“个体与组织，互为主体、互相搭台、共生共长”的美好工作关系。
最后，回到我分享的主题《4年“不见面”的创业公司，如何做到人效超300万》，其实人效超300万只是一个结果，比我们做得好的有太多太多。
总结我们过去的创新探索，真正能让我们4年“不见面”的创业公司走到现在，沉淀出上面这些一点方法的，是我们尊重所有表象底层的因果逻辑与知识体系，也就是“科学创业”。
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