编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID： GGVCapital），作者张少典，创业邦经授权转载。
作者介绍：张少典，森亿智能创始人兼CEO、高级工程师，美国哥伦比亚大学医学信息学博士。博士期间，担任JAMIA、JBI、JMIR等知名期刊及AMIA、ACL等知名会议的审稿人。归国后，入选上海市浦江人才。2017年，荣获福布斯亚洲30位30岁以下杰出青年以及胡润中国30位30岁以下创业领袖称号。此外，还长期担任中国卫生信息与健康医疗大数据学会互联网医院专业委员会副理事长、中国卫生信息与健康医疗大数据学会卫生信息学教育专业委员会委员等职务。
森亿智能是中国医疗人工智能行业的创新引领者，公司围绕智慧医院建设中的数据治理、集成到利用环节，相继推出了新一代医院信息平台、智能化科研平台和包括VTE在内的多个系统。
我发现，2015-2016年，随着人工智能、大数据浪潮起来的这批企业的创始人大多与我都类似：技术男、海归，有些是学霸。一路走来我也意识到，正因为这样的背景，技术型创业者特别容易在商业化上呈现这样的特点：第一，以技术为中心；第二，以自我为中心。
“以客户的需求为中心、站在客户的角度思考问题”是一个特别天然、特别应该的事情，不管是B2B还是B2C业务。但这个道理对于学术背景、工程出身、技术背景出身的创始人来说，并不是一种天然形成的思维。
在我看来，创始人必须要去适应市场化，去砍掉自己的“骄傲”，倾听客户的想法，尊重客户的需求，以市场为先，尤其身处在金融、医疗、安防、政府、教育等行业。
我自己的思维是怎么转变过来的呢？刚创立公司的时候，我和联合创始人上门拜访客户屡屡受挫，跟客户演示方案的时候，有的客户会直接打断：你说的这些我听不懂，你给我讲讲你们公司到底能干嘛？我经常在医院等客户，有时候连等六个小时，就是为了能跟他讨论一个方案。
创业者，尤其是高精尖技术背景出身的创业者，做B2B的生意如果不能做到绝对坦诚，敢于否定自我，一旦思路转不过来，所有的辛苦都白搭。多次碰壁后，“海归博士”、“医学自然语言处理大牛”这些曾经自己以为的优越感荡然无存。之后我就知道，在商业、市场面前，你是非常渺小的。
不断地去否定自己的认知，否定公司营销路线，否定自己的商业模式，从而去迭代自己的思路……在过去两年，类似于这样的自我否定在我脑中不断在进行。这件事情其实比很多“术”层面的东西要重要得多。
B2B就是这样，是一个极具现实、亟需商业化的市场。创始人也要时刻提醒自己，你的每一个关于客户或市场的判断，都有可能是错的。
技术型CEO能否放下技术上的“高傲”去拥抱客户看上去不那么“高大上”的真实诉求？在我看来，到了C轮阶段的互联网AI公司，目前发展得好还是坏，一个非常明显的区别就是这一点。但有一些医疗行业里的技术公司，即便走到了C、D轮，还是在炒作概念，不接地气，蒙眼狂奔。
当然我也能够理解他们，有时候也确实要面对外界的压力，投资人往往喜欢更好听的故事。
这是每一个CEO都需要设法面对的问题：如何把握未来愿景与传递市场现状之间的平衡。但身为CEO你也要清楚，面对客户如果只呈现sexy的一面，却做不出符合真实需求的落地方案，客户会毫不犹豫地抛弃你。
这几年我们围绕客户的诉求陆续推出了多款产品，比如围绕现阶段医院信息化建设的核心诉求：互联互通建设、电子病历评级等，森亿智能相继推出了科研平台、集成平台和CDSS（临床辅助决策系统）三款产品。
事实上，中国的医生和医院对于行业里的新概念抱有非常积极开发的态度，如深度学习、机器学习、智能化辅助诊疗等等，这一点比西方医疗体系要有优势得多，但还有很多我认为可以去推动建设的地方，比如体系化运作、底层数据治理、医院间数据互联互通和IT基础设施搭建等等。
“道”在前，“术”就没那么难了。
产品方面，让我学到最多的是华为。在中国，世界级的B2B企业只有华为。森亿智能目前的业务规模已经上亿了，2020年开始，我们所有的管理体系直接借鉴早期的华为。我四处搜寻精英，将华为的业务管理体系和阿里的人力资源管理体系，根据我们公司的现状做了一些融合与调整，然后落地执行。
B2B企业切记不要盲目复制B2C企业的营销模式。B2B企业的CEO跟着B2C学习管理很危险，因为经营思路和管理逻辑都不一样。
B2C会使用敏捷思路、快速迭代、AB test，如果B2B照搬会死得很惨。你的大客户是不会跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全国首屈一指的三甲医院去做小白鼠呢？那在行业里的口碑就会被毁掉了。
大客户营销有最基本、最成熟的方法论，从产品生命周期管理的角度来说，大客户管理和营销跟B2C的互联网运营方法完全不一样。在中国，目前对互联网企业CEO的课程大部分都在介绍B2C企业的方法论，如果想读B2B管理的书籍，在中国的图书网站也搜不到，到美国亚马逊上倒是可以搜索出很多，因为美国B2B行业发展时间比较久，这一套理论比较完整。
而华为B2B产品的全生命周期管理是一套非常系统的管理方法论，它与B2C里面腾讯、今日头条等产品的生命周期管理完全不同，与阿里巴巴的运营逻辑也完全不一样。千万不要觉得华为的方法论“土”，连目前3400亿市值的安防巨无霸海康威视，也从前年开始号召全面向华为学习。
渠道方面，森亿最主要的打法是依靠“人”。
要快速找到门路，花钱买知识、直接引入有经验的人才是最佳方案。这样的人才必须“猎”，我们招聘的一位VP，前前后后我们面试了39位。
另外，招人的时候，不止要看人的履历和经历，还要看软技能，包括对创业公司的适应等等。医疗行业内已经有很多B2B销售人才，他们很接地气，却也很优秀、成熟，都知道怎么和医院客户打交道。所以从战术层面，充分建立好你行业里面已经有的体系化销售资源，叩开医院大门，并不会太难。
森亿做的是传统医疗和AI新技术融合的业务，要想去融合传统医疗领域的人和互联网的人才挺难的。人力资源体系在传统领域选人的时候，一定要选对于新技术有向往追求的人才，还有就是体系化融合、培训，再加以一定的时间历练。
最后一点是“促销”，我的经验是对于销售节奏的拿捏。
B2B生意有它的客观规律。B2B需要先打标杆客户，产品要先做试点，然后再打磨。B2B营销特别看中案例，没有案例，销售人员再多都没有用。因此在过早的阶段投入过多的资源，绝对就会打水漂。这一点不像B2C那样，给营销体系砸两个亿能砸出来成果。
我们都是算法思维的一代，所谓的“拿着锤头找钉子”。渐渐我们不但有锤子的能力，还要有锯子的能力，将自己的思维转换为解决方案的思维。除了华为，我的学习标的还包括商汤、依图、旷视这样的公司。我们同样都在AI圈子里，大多数也是校友，他们发展比森亿智能早2-3年，他们哪里做得对，哪里做得错？收入构成是怎样的？为什么最早期会去做视频解决方案？以前是个技术供应商，为什么突然转身变成解决方案供应商？为什么要做一些特别接地气的事？这些都很值得探究。换句话说，我看不到华为像森亿这么大时候的样子，但我可以看到商汤、依图这类公司两年前的样子。
森亿在2017年就转身了，我们开始直接拥抱客户场景：帮医院解决了临床诊疗、研究、管理的效率问题。要解决问题，就需要各种技术和产品，它是AI也好，不是AI也好，是自然语言处理也好，不是自然语言处理也好，都得做。解决好这些问题，你的公司就接地气了。这一战略转身，我是要感谢类似于比森亿早发展两三年的公司。
最后聊一聊B2B的发展。中国B2B行业在这两年发展起来，不是大家想象的C端没有投资机会了。B2B的发展跟整个中国经济的转型有关。
中国经济已经发展到没有人口和流量红利的时代，下一步就是各行各业都要精细化地加强分工，加强提能增效，也就是“供给侧改革”。要么粗放型管理要变成精细化管理，要么是产能太低要把资源配置到产能高的地方。企业要做的，就是挖社会整体层面效率提升，这是结构性机会。
除了供给侧改革，“中国制造2025”也推动着B2B的发展。经济形式、政策支持，给B2B的发展打开了一扇门。另外还有一个助推因素，那便是B2B的商业模式。
B2B是需要时间的，不会像B2C那么快。B2B行业的特征是：创业公司可以生存。行业发展到一定程度会出现聚集效应，但是B2B永远不会“赢家通吃”，它的网络效应没有那么强，大家总能去瓜分一个市场，不至于像B2C那样做到最后只剩下一家公司独大。只要客户认可，销售逐渐打开局面，B2B企业的生意就会很稳。所以，我对B2B行业始终持高度乐观态度。
