上周找一个哥们喝茶，他复盘过去十年的创业经历，觉得做得非常累——感觉自己就是救火队长，公司出什么问题都得找自己。他意识到，过去没有培养一批能独当一面的人，或者吸引一批牛人进来帮自己分担。
去年底，公司的效益不好，要调整、优化各个板块的业务，他感到很焦虑。他担心裁员会对公司的士气、人心产生重大影响，所以他很犹豫。因为受到疫情的影响，公司到不得不调整的地步，才下定决心裁掉一半人。
结果让他很意外，他发现裁员后，大家并没有受到影响，相反公司的效益有质的飞跃。他说，现在70个人的产出比之前150个人还要高三分之一。经过分析发现，以前把太多机会给到一般的人，最终没有产生效益。像不合格的销售，可能他的转化率只有5%，而优秀的销售，可能他的转化率达到20%，并且把不合格的销售砍掉以后，优秀的销售的工作量会更加饱和，收入马上提高，他们的积极性会更高。
同时，在危机中才能看清楚谁能扛事。他说，非常庆幸以前有一个老员工，出去创业后，重新回到公司，现在能把子公司的事情拎起来，解放自己一部分精力。而且创过业的人能更好体会当老板的滋味，彼此可以有效地沟通。
他感慨，以前自己就像一头老牛，拉着一辆大车向前走，沉重无比，感觉自己不是公司的老板，那些不合格的员工才是，自己和那些优秀的员工都是为他们打工的，赚到的钱都在养他们。
他总结说，他希望用一种新的方式开启下一个十年——找到一个大机会，用足够好的人，有充裕的资金。
老子说，“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”——可能我这个哥们是业务能手，但是他在人才培养、吸引，企业管理上做得并不好。因为没给到足够的空间员工成长，没有把舞台让给那些有能力的人，让他们获得足够的成就感。
没错，公司的CEO必须对行业、行业关键成功要素、公司的商业模式、增长路径等各个方面非常了解，但是它和把空间、舞台让员工这个问题并不冲突。
Intel前总裁AndrewS·Grove和孙陶然都提到，根据员工不同的水平和成长阶段，采用不同的培养方法。面对刚毕业的小白，要加强培训，强调控制，采用指令式的方法，才能保证执行效果，相当于手把手教；如果有一定经验的员工，采用指导式的方法，带他们做一两次，然后放手让他们去干，把握好关键点就行；当他们的能力已经成长，就采用护航式的方法，保证他们在方向上不走偏就行。
带人的心态像为人父母，随着孩子慢慢长大，家长要调整自己的心态和角色，做好自己和孩子的分离。当小朋友到应该独立的年龄，我们不能代替孩子做决策，代替他们选择，代替他们承担他们那个年龄应该承担的责任。如果父母是一个能力过度者，就会挤压孩子的成长空间，最后导致孩子成为弱能力者，过度依赖自己，生活缺乏主见，失去生活的参与感和成就事业的动机。
表面上看起来，这样的父母很伟大，为孩子承担无限连带责任，为孩子不断付出。实际上这是一种非常自私的行为——可能父母只是通过这种方式控制孩子，在构建一个霸权王国，享受自己主宰一切和满足自己被需要的感觉。所以爱不是占有、控制，而是成全。
可能安排员工事情，他没有把事情办好，管理者会觉得对方没用，这点事情都做不好，会把员工放一边，自己直接跳下去做。这肯定比员工做得好，但是会打击员工的信心和积极性，因为这显得自己很厉害，相当于告诉对方你不行。
如果员工的能力不足，经过我们的评估，他是一个可塑之才，那么在保证企业可以承受的代价的范围内，需要给他足够的机会去尝试、锻炼，成长。像培养一个神枪手，时间、子弹、心血都不可缺乏。
当然，优秀的销售去拜访潜在的客户，就会多一个客户和朋友，路子会越走越宽；而新手可能聊一个死一个，路子会越走越窄。这对企业的品牌伤害很大，会透支企业的价值。但是这些代价是我们必须要承受的。就像手术科的实习医生，我们给病人做手术的时候可以多带带他们，但是他们必须亲自操刀过几百台、上千台手术后，才能成为杰出的外科医生。也就是说，前期搞砸没关系，但是要懂得总结、复盘，学习提升，慢慢把事情推向正向循环，争取从开始见10个人能成1个，到见10个能成9个。
到一定阶段CEO要学会放手，一个人没办法什么都做，哪怕事情非常重要，关系到企业的命脉。因为企业的成功不是依靠个人，而是依靠团队。如果一个团队没有互信，在战场上不能背靠背面对敌人，那么这样的团队是非常失败的。当然，碰上技术人员删数据库的事情，这种风险可以通过管理机制防范。
团队之间需要互信，创始人需要有胸怀和格局。巴菲特说，那些优秀的合伙人，之所以能长期相处得非常融洽，是因为他们彼此不会争风吃醋。
同时，管理者需要明确自己的分工。CEO主要负责四件事情：找机会、定方向，寻找优秀的人才，融资和带团队，而不是和技术人员比谁的技术厉害，和销售比谁的业务能力强。那些只是构成企业这个系统中很重要的一部分，而不是系统的全部。所以，CEO要有全局观。
至于部门的销售经理，不是证明自己的销售能力有多强，一个月能出多少单，而是有没有把自己的业务能力成功传授给团队，帮助大家取得成功。即管理者的成就感不是直接来源于自己的业务拓展能力，而是把人带起来，通过帮助团队取得成功间接获得成就感。
最后，管理者要清楚自己的角色定位。因为自己的资源比较多，段位比较高，有些业务随手就做成，但是自己会不会把这些提成分给直接负责销售的同事呢？其中涉及到角色定位的问题，如果自己的角色定位是CEO，那么自己就不应该拿，而是分给他们。只有这样才不会和他们的角色、利益产生冲突。否则，其他人可能会想，你是不是好处都拿走啦，把脏活累活留给我们。这样会破坏团队互信的文化，正真需要冲锋陷阵时，将军指挥不动这样的军队。CEO更关心的是企业整体的成功，而不是自己的销售提成是多少。当然，要避免吃大锅饭的现象。
只有理清生产关系，才能解放生产力，提高公司的产能。最理想的状态是CEO负责把舞台搭好，请牛人来唱戏。
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