封面图片 | VIPKID创始人米雯娟
作者 | 小萱
编辑 | 刘岩
从100名到70万名学员，从4位到9万外教，从0到1实现“世界大课堂”的雏形，这是一家专注于青少儿在线教育的公司创立近七年来的成绩单：借助卓越的在线技术，在全球范围内为有学习需求的孩子们连接优质的教育资源。这家公司，叫VIPKID。
在线课堂中，邓锋和米雯娟分别在直播间。
5月20日，在清华大学经济管理学院《科技企业的创立与成长》系列课程的在线课堂上，米雯娟（VIPKID创始人、首席执行官）对话邓锋（北极光创投创始人、董事总经理、清华大学杰出访问教授）复盘VIPKID成长路径。
在这场对话中，米雯娟（下文中称其英文名Cindy）首次坦诚组织成长过程中的挑战。
回应坊间流传的各种VIPKID“战术秘籍”：流量思维与超级用户思维迭代的过程、VIPKID模式的底层逻辑，更与邓锋就共鸣的话题“快速成长的组织需要成长不掉队的创始人”展开了深度的碰撞。
金句：
成功的企业不在于创始人，但失败一定在于创始人。
公司创始人应该承担精神领袖的角色，这种精神召唤员工愿意跟随你奋斗。
创新并不是拍脑袋搞个idea就行了，而是要建立一个创新体系、一套创新文化。
创新企业的组织架构，不仅要有合理的激励机制，更多是犯错误时要有容忍度。因为创新一定会犯错误。
早做决定，比不做决定要好。把决策和迭代的过程加快，创新的文化和意识自然就出来了。
面向超级用户
突破增长瓶颈
“用户思维”一词曾出现在罗振宇2017跨年演讲中。“在中国市场，一名新入场选手如何规划打法？”
老罗给了个建议：用户思维。
“用户思维”成为互联网领域的新玩法，迭代曾经占据市场的“流量思维”。
从流量思维到超级用户思维的过程，也是从“关心多少用户”到“关心有多少超级用户”的过程。“场景实验室”创始人吴声也曾在众多场合多次强调：超级用户时代已经来临，超级用户将重新定义商业机会。
VIPKID快速发展的能力，就是来自于对这四个字的执行：用极致的体验和服务满足用户的需求，创造超级用户，驱使口碑的极速裂变。
回顾VIPKID的发展，经历了几个重要的发展阶段：
首先是在2013年到2014年这个区间，这是开拓“无人区”的阶段，从0做起把一个理念落地成一个真实的产品。
“当时，团队只有三四个人，实际上，到2014年底，团队也只有几十人，学生人数不到100个。”
在Cindy的回忆中，这个阶段最大的挑战是来自对模式的认同，家长认为孩子在线上学习的模式不靠谱，老师也在想：我只会在线下教书，线上应该怎么教呢？
这个阶段走得特别艰难，因为只有用明显的教育外化效果才有可能动摇家长和老师们根深蒂固的观念。
可是学生只有四个，还是来自朋友们的“友情赞助”。艰难是置身其中的一个角度，而站在宏观的角度，Cindy却怀揣乐观的精神发现了一片“蓝海”，甚至提到了一个专有名词。
“这个时期叫‘傻瓜窗口期’，因为这个时期，还没有人做线上教育，没有人知道该怎么做。
“我们做任何傻瓜式的尝试，都不会有人关注和批评。大家对待这个领域的动作都是抱着最大的宽容。”
第二阶段是从2015年到2016年，VIPKID在在线领域刚刚发现了一条有可能走通的路，并得到一部分人的肯定。
这个肯定，不仅表现在学生人数的上升，还来自投资人真金白银的支持。
2015年夏天，VIPKID获得了北极光等投资机构的投资，当时学生人数虽不过700左右，但在投资机构的信心加持下，VIPKID开启了快速增长时代。
VIPKID内部给自己定了一个非常有挑战性的目标：每个月增长30%。
“月30%的增长，不得不承认这种复利作用非常大的，（我们有人）质疑这样的目标合理么？而我们敢定这样的目标，其实是来自一个契机。”
Cindy介绍，VIPKID全力奔跑开启的一个契机是来自一个卖童装的大V妈妈，她偶然在微博上晒孩子在VIPKID上学习的照片，留言区众多妈妈们都在问“这是一种新的学习模式么？有效果么？”大V妈妈的曝光，当月为VIPKID带来了超过2000个的注册学生。
服务器被挤爆了，除了技术人员24小时待在机房里生怕宕机，所有的人都临时去支援客服部门，30%的月增长目标就来自于这段“激情燃烧的岁月”。
第三个阶段是行业高速发展的两年。没想到，“拍脑袋”定的销售增长目标还真的被“闷着头”完成了。
2016年整年都实现了每月30%的增长目标后，到了2017、2018年行业迎来竞争期，VIPKID顺理成章站在了行业的头部。
据行业资深人士回忆，当年如同雨后春笋般冒出来的在线培训机构，起名很有看头儿，“一定是外教一对一，而且名字不是vip什么，就是什么kid。”
VIPKID跻身行业头部的过程，是机构的底层逻辑发力的过程：在碰到任何竞争和困难时，VIPKID都是先做品质，再做增长，在赢得竞争后，再考虑提升效率。
第四个阶段是从2019年到现在，这两年是回归本质阶段。
对于VIPKID而言，回归本质指的是更加回归用户需求的本质，更加回归教学目标、坚守教学理念。
“这两年我们的成长具体表现在品质、规模和效率三者协同上。如果只瞄准一个指标，事情就是一个简单体。但如果同时做好三件事,那就是一个复杂体。一个卓越的企业就是要在既要…又要…还要…之中做好”。Cindy描述“品质 规模和效率”三者的协同关系。
对于大多数从0到1做产品的创新企业来说，先从核心痛点出发，解决需求创造超级用户，然后做增长，再在增长中去成长，再回归到本质，这四个阶段适合于大多数创业企业。
7年时间，四个阶段，VIPKID从规模上，学生增长到了70万，北美老师增长至9多万。
Cindy认为VIPKID的超级用户思维不仅体现在70万学生身上，实际上，也体现在这9多万北美教师身上。
对于学生，VIPKID是众多在线教育中真正从“爱学敢说”这个点出发，所有的模式都围绕这一核心点服务。
对于老师而言，让老师在VIPKID这个平台上找到成就感、存在感。比如在薪酬结算上，VIPKID过去也和大多数公司一样，采用月付工资，但慢慢的将采用双周付，这样的规则变化会让老师感受到自己是被尊重的。
同时，VIPKID内部还建立起了论坛“胡同”，在这个论坛上，老师可以自由提问发言，“用户价值非常重要的一点是黏合，我们要求第一时间响应老师在论坛上的提问发言。”
直面组织问题
聚焦资源效率
7年里，VIPKID实现了数量级的跃变，Cindy曾经在众多的不确定性中不断地加固自己的勇气。
但真正让她感到惶恐的是在2019年，那一时刻，她突然发现：VIPKID的组织已经超过万人了。
Cindy的思考有了新的焦点。“一家公司达到万人规模时，就必须考虑要多少人去做增长，多少人去做销售，多少人去做研发、做服务，或者此时公司能够承受一些什么样的项目，什么样的组织架构才能效率最大化等问题。”
VIPKID首先着手的是“定位使命和文化”，以提升组织效率提升。
为了提升公司整体效率，VIPKID在文化价值、愿景使命、人员系统升级上做了一系列动作。
“使命、愿景与价值观是做每件事的指南针，公司在成长的过程中，文化价值观是非常重要而且要去坚守的底线。”Cindy强调。
文化价值观听起来是比较虚的一件事，需要很长时间、很多动作的沉淀。“但当我们问自己这个组织为什么要存在时，一定会有一个使命。基于这个使命，我们再去探索做这件事的原则与共识，这就会成为指导我们去做每件事情的指南针。”
Cindy介绍，对于VIPKID来讲，使命就是要去启迪和赋能每一个小朋友的成长，在这样一个使命下，实现“世界大课堂 一起去远航”的梦想。
在这个过程中，文化价值观就成了如何保证产品品质、服务用户的一个最底层的标准。幸运的是，VIPKID在它的成长过程中，“爱孩子、懂教育”始终是所有人的底层共识。
对于“提升组织效率”的话题，邓锋也以亲身经历的案例，佐证“塑造使命、文化、价值观”对一个公司组织成长的重要性。
邓锋介绍，他创立的第一家公司在硅谷，大家并不care 创始人作为领导者的title，团队成员心中的创始人，是引导精神的领袖，而不是法律上的创始人。
公司创始人应该承担精神领袖的角色，这种精神领袖让员工愿意跟随你奋斗，而这和工资等物质条件关系不大。
在硅谷的公司都强调人文关怀，公司里大家都是直呼其名，彼此互相尊重，并不是论资排辈。
不管年纪大小每个人都靠能力获得整个团队文化的认同，而不是靠等级得来。“这是我在硅谷学到的很重要一点。”
邓锋介绍，“新来一个员工，我能在电梯里叫出他的名字，因为我会提前看他的照片和了解他的背景，他可能不知道我是谁，还以为我是新员工。”
“新来的员工，在工作一个月后，我还会跟他单独谈一次话，了解30天中，他对这个公司的感觉，是否有一些建议，希望公司在哪些地方能够改善。”邓锋介绍，这个动作，不仅能够加深员工对公司的认同感，还能减少猜忌。
邓锋说：“我不希望员工在猜老板在想什么，我也希望知道员工在想什么，因此，我要创造一个机会了解员工在想什么，同时，也让员工知道我在想什么。”
“同时，每年都要定一个口号，这个口号就是今年的目标，这个目标是一句话，是一句无论是前台、销售还是CTO都能听懂的话，这样到执行阶段就相对容易。”
“尤其是公司慢慢长大后，更要把公司价值观、文化、理念传递出去。比如你说你是一家创新公司，但创新不是有一个idea就是创新，而是要建立一个创新体系、创新文化。”
如果你是一个创新组织，但什么决策都要CEO来做，这就没法创新，因此，“我建议把决定权尽量交给底层来做。”邓锋说，“就像任正非说的：要让听得见炮火的人来做决定。”
这样做可能会出错，但如果公司的容错率高，那么，员工犯错的次数可能就会越来越少。
像阿里巴巴一直就有内部轮岗制度，管理层每年都会有调动。从人的成长角度来讲，是一件非常好的事情。长期来看，组织的发展会优于某个短期产品或者业务的发展。
“在具体执行过程中，领导层能做的是，建立一个反馈机制，员工如果做错了，他会很快改正。”邓锋说，这样企业的发展速度就会很快。
VIPKID做的第二件事，是聚焦资源，提升组织创新活力。
Cindy从1998年开始教英语，从2013年开始做VIPKID，让孩子们能向最好的老师学习，是她的一个梦想。但从来没有想过互联网教育或者说是数字化教育的进程这么快。
回看VIPKID，Cindy说，如果能重做一遍，她会更早的把精力放在深挖组织架构，一只眼睛聚焦在“人”上，另一只眼睛聚焦于资源上。
“因为有一段时间，VIPKID出现了今天要做AI，明天要做教育研究院，后天要做A产品，大后天又要做B产品的现象，产品不断迭代，资源就分散了。”
“实际上，做每件事情都要问一问OKR是什么，KR是什么，把目标管理更系统的做起来，做好资源评估，这样才能不浪费宝贵的子弹。”邓锋对此也有同感。
案例：小麒麟获奖项目
“我们最近做了一个小麒麟评奖活动，获奖的项目在人力和资源上，都做到了聚焦资源、提升活力。”Cindy说。
为什么叫麒麟？麒麟是中国传统的瑞兽，麒麟出没的地方，必有祥瑞，也会涌现出一批能力出众，德才兼备的人。“我们用麒麟的寓意，来鼓励VIPKID内部的人才培养和发展。”Cindy介绍，大麒麟是一些对VIPKID业务有非常核心影响力的业务创新和一些新产品服务的创新。
大方向可能是解决团队效率问题、品质问题或创新问题，这个方向就是靶子，团队要通过采取一些方式去突破和解决。相对于大麒麟，小麒麟在VIPKID内部被定义为业务的创新或者创新业务的萌芽。
“之后，每季度做一次小麒麟的评选，每年做一次大麒麟的评选，这时大家的创造能力和热情非常强，就会有很多提案出来，然后团队成员就会自己组建小团队，做一个MVP，然后做一些概念测试。而真正能进入到小麒麟的季度评选的都是一些已经可以落地，而且高效使用资源的项目。”
这个方式能够非常有效地激发业务层和中后台团队的创新热情，而且这种热情又有非常明确的问题和目标，这个时候的初心相对来讲就是比较聚焦的。
邓锋认为大麒麟、小麒麟项目创新是一件有趣的事情。
小麒麟和大麒麟可以理解为小公司和大公司的创新，大公司管理架构相对固化，部门之间沟通相对困难，创新有时候需要跨部门。
而小公司做创新相对容易，因此，在一个大公司，如果能够想办法把这个创新单位缩小，做成小团队来创新，是非常有意义的。
谷歌在早年时，都是小团队，几个人有一个想法就可以创新来做。因此，邓锋认为从组织架构上不要把它变得太大，不要变成各个部门非得部门经理同意才会做一点创新的事。
另外，从激励机制、决策动作上，激励机制不是给多少奖金，更多是犯错误时要有容忍度。因为创新一定会犯一些错误，这时容忍度就显得非常重要。
决策过程就是推进决策步骤，反馈要快。
外教大合影
“早做决定，比不做决定要好。”邓锋认为，早做决定犯错的可能性很大，不做决定，基本可以不犯错，但最后你会发现，真正的好产品都是经过不断磨合，客户帮你定义而成的，而不是自己想出来的。因此，做产品的迭代速度非常重要，这也是产品创新的一个重要方法。
实际上，很多事情都一样，就是把决策和迭代的过程加快，创新的文化和意识自然就出来了。
在组织快速发展的过程中，Cindy不断在“招人 留人 裁人”的流程中寻找效率的提升，但在裁人的环节，曾经让Cindy很“受伤”。
“说到裁人，其实很多企业在这个问题上都会有纠结，显著的问题就是裁人速度太慢，拖得时间太长。”
Cindy介绍，如果员工的成长速度跟不上公司发展速度，让他走反倒是一种更好的安排，因为短期来看，他有一份工作，但长期来看，他和这个工作不匹配，是资源的浪费。
在人才和职位双向选择的时代，努力+兴趣会让一份普通的职业也能变成一份事业，因此，与其长期痛苦不如让他考虑更合适的发展方向。
能被公司录用的，首先在能力维度上一定是符合标准的，在使命感上一定是一致的，而且是有潜力能够去学习成长和反思复盘的。
“我发现，能力达标的人在公司早期时能够取得短期成功，满足岗位要求，但在公司快速发展时，如果使命感和学习复盘能力两点不满足，很快就会跟不上，不管是主观上还是客观上。”
Cindy分析，因为使命是让一个人每天前进的最好动力，是他发自内心想去做好一件事，有使命的人没有什么困难能够阻碍。
2018年8月战略发布会
在学习和复盘能力上，让一个人打破过往成功的束缚，不如让他发现未来的风险和机会，然后去创造新的成功。
因此，使命和学习复盘是用人最重要的两部分。
“有句话叫“爱之深、责之切”，把这句话转换到工作中，就是在招人时，明确把这个事情将来会遇到的挑战、风险和问题同步给他，同时，把公司对这个岗位的要求、目标说清楚，通过这种方式来降低合作的风险系数。”Cindy补充。
选赛道，筑壁垒
邓锋眼中的VIPKID
VIPKID获得北极光投资是在2015年，当时VIPKID的学生也就700左右，那么，北极光当时看中VIPKID的是什么？在本次《科技企业创立与成长》大课堂上，邓锋道出了其中原委。
“大赛道、强壁垒是我们选择VIPKID的主要原因。”
邓锋说，当时北极光选择投教育领域时，首先看到的是大赛道，线下教育规模有限，70万个学生简直是不可想象的。但在在线教育领域，更大的规模都是可以畅想的。
在2014年线上教育趋势还不是很明朗的年代，北极光创投团队敏锐地感知到新一代家长与以往不同，对互联网的熟悉程度很高，互联网技术、智能手机、网速……他们都很了解。
“这些80后家长对教育的认知与上一辈差异很大。他们是高等教育扩招的受益者，生活也因此改善，所以他们对教育的价值有充分的认识，能力和素质是他们尤其关注的。
这个变化带来一个巨大的好处——对新兴的在线教育产生了一个很好的增量市场。”北极光负责VIPKID项目的投资人林路如此说道。
因此，从这些信息可以判断出，线上教育可能快来了，而且，未来线上教育可能是一个又宽又长的赛道。
但即便是在这个“又宽又长”的赛道里，也要看产品。邓锋介绍，因为自己在中美受过教育，因此，对中国的英文教学问题感受更加深刻，尤其是少儿英语教学，还跟成人一样，起步是从单词和语法开始的。
“实际上，真正要让孩子对英语感兴趣，不要给他们讲太多语法，而是让他们沉浸在说英语的氛围中。”邓锋从自己的经历总结。
而线上教育能不能持续做大，关键还在于是否能建立起自己的壁垒，北极光团队看到了VIPKID的优势：地道北美外教。
如果竞争对手用的是菲律宾或者其他地方的外教，家长会介意孩子学到的口音不地道，因此，北美外教就成了市场竞争的强壁垒。
而且，在云平台上，老师们可以教很多学生，如果做得好，他们会喜欢这一平台，收入也会提升。同时，教育是一个特殊的产品，感情的连接是最可贵的，老师对学生会产生感情，不会轻易跳槽，这也是北极光当时看到的VIPKID的一个壁垒。
反求诸己
Cindy眼中的创始人
对于创始人要快速成长这个问题，Cindy有自己的几个思考。
首先，时代对人才的知识迭代升级的要求越来越高，尤其是在互联网行业。
创始人要抱着“反求诸己”的心态，要意识到自己需要努力学习以匹配企业的发展，不要让自己成为企业发展的障碍，要把成功归于外因，失败归于自己，这才是创始人真正的强大和自信。
“企业的发展取决于创始人的成长和眼界。企业成功不全在创始人，但失败一定在于创始人。”
一个企业的成功，偶然因素太多了，可能是因为时机对了，也可能是因为产品对了，或者团队特别给力，但极少是因为一个创始人怎么样，企业就做成了，这是米雯娟的归因方式，“但任何一件事情的失败，都是创始人的问题。有这样的胸怀，才能看到未来的机会和风险。”
其次，要一直保持一颗好奇心，不给自己设立边界。“但我也有一个反思，有的时候好奇心太强，太没有边界，应用上反倒不扎实了。”米雯娟强调，在一些更深入的点上，应该更深入一些，而不是更广一些。
最后一点是悬挂自己和不停的学习与迭代。
“反求诸己，成功归于外因，失败归于内因，要不停地悬挂自己，成功的地方可能成为我们未来失败的原因。如果我有机会重新做一遍组织建设，我想我会把这样一个文化价值观植入到每一个人的面试中，跟大家共创发展之路。”
对于Cindy将文化价值观放置在企业发展的底层建设中的观点，邓锋表达了自己的意见。
在邓锋眼中，好企业和好企业家有几个关键词，速度、边界、坚持、反省，是他做投资时比较看重的因素。具体到创始人的特质，比经验、能力更重要的是价值观。
创始人的价值观端正是所有素质的基础，比如说责任心，荣誉感，超越财务回报的理想，以及胸怀和坚持，这些都要植根在正确的价值观之上，护航企业做得更大，走得更远。
而在Cindy眼里，一个企业在创立的最初几个月就被内置了创始人的特征，自己个人的一些特质也伴随了VIPKID近七年的发展：
第一，真正的兴趣引导人的价值回归。
Cindy从1998年开始教英语，从教学中她发现学英语，教英语让她的生活更快乐：每天跟孩子们、老师们泡在一起，帮他们在学习中找到乐趣。而从个人的乐趣进化到最终找到建立世界大课堂的目标，这是一个长久的准备。
第二，更大的视野规划出更清晰的个人成长路线。
“我觉得是在读MBA时，看到了一个更大的世界，给了我更清晰的成长路径。”Cindy在去美国康奈尔交换学习之前，并没有真正在美国生活过。
到了美国后发现美国人的收入好像更紧张，尤其是在一些偏僻的地方，创造收入的机会很少，但那些人都非常朴实，老师们特别喜欢孩子。
在公立学校的老师，每个月工资三四千美元，但恨不得把钱都花在一元店，给孩子们买教具。所以，在美国的所见所闻让Cindy触动很大。
再次， All in的心态支持走过VIPKID艰难的时刻。“有时候我挺执着，选定一件事情就会全力以赴做好，就像去年跑了三个半马（马拉松）一样。”Cindy认为，信念和坚持，对于一个创始人来讲可能是很重要的。
最后，亚马逊创始人贝佐斯的一个词特别好：Day 1。每天都是新的一天。按照这种思维去学习、去复盘和成长与反思，才是创始人最底层的素质。
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