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时势造英雄！越是危机时刻，人们越需要英雄。这是一种近乎本能的心理需求。
在很多财经媒体的报道中，商业时代的英雄人物通常是这样的：一个具有领袖魅力的人，他们在公司陷入绝境时出现，制定了宏伟的拯救公司的计划，进行了大刀阔斧的改革，运筹帷幄，力挽狂澜，让公司重新焕发生机，他一个人拯救了公司。
商业世界很复杂，而媒体喜欢把复杂的事情简单化，因此习惯于把企业的成败归结于一个人。在推崇个人英雄主义的美国，CEO往往被赋予这样的英雄角色。
确实有这样的人。他们对拯救公司起了决定性的作用，比如史蒂夫·乔布斯让苹果重新焕发了生机，因此他被称之为拯救苹果的英雄。不过，史蒂夫·乔布斯只是看上去像英雄，但他的行事方式和传说中的英雄不同，他他喜欢亲临一线，了解真实的市场，设计和推广新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始终如一的坚持，正如他所说的那样：“好学若饥，谦卑若愚。”
史蒂夫·乔布斯的领导风格更接近于管理大师亨利·明茨伯格所说的那种“参与式领导”：他们全身心地投入到所从事的工作中，往往并不认为自己有多么重要，但努力让别人变得重要。他们以自己的慎重和谦逊吸引他人，相信这样能激发出更多人内在的潜能。
在一个层级越来越扁平化的时代，传统意义上的那种英雄式领导已经过时了，企业需要那些参与式领导。在危机时刻，企业需要同舟共济，参与式领导更显可贵。
“英雄”式领导的副作用
在企业还不大的时候，这种做法是有必要的，“英雄”对内可以凝聚员工人心，对外可以塑造企业形象。这时候，企业家是一个“超级业务员”，决策权也高度集中，他们也有能力对企业面对的变化做出应对，因此这种英雄式领导方式往往是奏效的。
然而，当企业变大，尤其是遭遇危机时，如果领导者还是习惯性地将自己视为英雄时，往往意味着灾难的开始。因为当企业达到一定规模时，领导者已经无法一个人完成决策，要想共渡难关，需要动员所有的员工，如果领导人还是采用英雄式的决策，可能会酿成悲剧。因为英雄式的领导方式往往将机遇和风险都高度集中在企业家一个人身上，正所谓“成也萧何，败也萧何。”
瓦格纳曾经是拯救通用汽车的英雄。1997年，通用的北美业务亏损8600万美元，瓦格纳临危授命，担任北美业务部总裁后，其北美业务起死回生，三年后升任通用汽车的全球CEO，当时他只有47岁。成为通用汽车的全球CEO之后，他展开了大规模的并购，并将开发重心放在高油耗的大排量汽车上，结果导致公司在高油价时代的业绩严重下滑，在2008年金融危机到来时又没有足够的现金储备，将通用汽车逼入即将破产的绝境，并导致自己的下台。
不仅如此，如果一个企业和一个人的形象绑定在一起，风险更大。因为人都是会犯错误的，对于一个低调的领导者而言，这个错误很可能在未受到关注时就被纠正了。如果这个领导人是明星，他的错误往往会被媒体放大，而他的错误又往往会给企业带来毁灭性的打击，形成“一荣俱荣，一损俱损”的悲剧性局面。
以蒙牛为例，在蒙牛的宣传策略中，牛根生就是蒙牛的精神领袖和形象代言人。牛根生也很享受这种感觉，他在各种媒体中宣讲自己的创业故事，以及他的理想和情怀，将自己塑造成一个近乎完美的形象。这种宣传策略曾大大促进了蒙牛的发展，因为人们习惯于将一个企业的形象和一个人的形象对应起来，一个完美的人自然就对应着一个完美的企业。
然而，在三聚氰胺事件中，虽然蒙牛在整个乳品行业中所犯的错误不算很大，但其受到的负面影响仅次于三鹿，这是为什么呢？人们不能容忍一个“完美英雄”犯错，而“完美英雄”又习惯于为自己的行为辩护，完全可能将一个不是很大的问题推向灾难性的结果，这也是英雄式领导的副作用，正所谓“爬得越高，摔得越惨。”
“没有英雄的国家是不幸的”，布莱希特的剧作《伽利略传》中一个人说。“不！”另一个人说：“需要英雄的国家才是不幸的”。一个国家如此，一个企业也是如此！
时代呼唤参与式领导
在大规模组织里，参与式领导是一种明智选择。领导者既不可能靠一己之力完成决策，也不可能依靠一己之力推动执行，他们需要参与，了解真实的市场情况，以及一线员工的想法，集思广益，完成决策，然后让组织成员支持他的决策，以达成企业设定的目标。身体力行，和第一线员工沟通，这些都是参与式领导要做的。当危机到来的时候，参与式领导方式能够激励所有的员工同心协力，共渡难关。
看看联合国的前任秘书长科菲·安南是如何领导这个全球最国际化的组织吧。安南出生于加纳，在美国接受教育，毕业后就在联合国工作，是联合国第一个从普通员工升至最高位置的人。因为这样的经历，安南非常清楚普通员工是怎么想的，也很善于听取别人的意见，把大家团结到一起，而不是纠缠于各种混乱的关系中。
安南具有全球化背景，但其领导方式却带有部族的烙印。他的中学同学夸姆·贝蒂亚克说，“治理联合国，就象管理一个老式的非洲村落一样，长辈们进行冗长的讨论，再经历长时期的反馈，最终达成一项决议。”正是因为安南的参与式领导，他得到了全世界大多数国家的支持，也得到了联合国工作人员的支持，两次担任联合国秘书长。
时代之所以需要参与式领导，是因为公司的策略不是公司高层凭空制定的空中楼阁，而是结合公司从上到下的资源和潜在的市场机会而形成的。参与式领导不是英雄，而是布道者，企业教练，首席教育官，他们个人或许并不重要，但在努力让别人变得重要这一点上，他们确实很重要。
哈佛商学院的约瑟夫·巴达拉克教授称这种参与式领导方式为“沉静领导”。这些领导者承认，世界复杂多变，不可能依靠一己之力来解决，而人的动机和目的也非常复杂，所以需要审时度势并做出妥协。他们深深懂得这个道理，所以他们克制、谦逊、执着，深入钻研，投石审势，明智投资，变通规则，轻推渐进，妙手妥协。
吉姆·柯林斯所说的“第五级领导者”也属于参与式领导。这些人谦逊但是有韧性，质朴但是无畏，决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系。相对而言，那些英雄式的领导者不过是第三级或者第四级的领导者，他们可能是明星经理人，但未必是好的领导者。
炼就参与式领导
要培养参与式领导力，主要是培养领导者的心态，而不是培养管理技能。
在亨利·明茨伯格看来，领导者的主要工作，就是如何处理好个人、组织和外部环境三者之间的关系。而要处理好这三种关系，则需要管理好自我、关系、组织、环境和变革五个维度。而这五种管理维度，又对应着五种心态——反思心态、合作心态、分析心态、老成心态和行动心态。在推动企业成长，以及应对经济危机时，领导者这五种心态显得尤为重要。
这种培养参与式领导者心态的系列课程，被亨利·明茨伯格发展成为国际实践管理项目（IMPM），这个教育至少在以下五个方面是跨界的：参与者不是“学生”，而是在职的职业经理人；不仅仅是“教学”，而是通过反思来学习；不仅仅是“全球化”，而是根植于不同文化的国际经验；不是按管理的各专业功能来学习，而是围绕着五种心态来学习；不仅仅是坐在教室里的学习，而且把管理教育带进了管理者的工作场所。
这种对心态的培养，不是教授告诉你怎么去做一个领导者，而是将参与者置身于一个特定的环境，通过反思来学习，并在实践中去提升自己的领导能力。这些参与者都是具有丰富管理经验的职业经理人，当书本上、课堂上的概念与自身实践经验相遇时，他们开始反躬而思，这个时候学习就真正开始了。从某种意义上来说，领导者是在向自己过去的经验学习。
在危机时刻，领导者第一件要做的事情就是要反思，以便寻找新的方向。但领导者往往无法在公司内部实现反思，他需要一个完全陌生的环境。阿里巴巴的董事长马云需要去日本学习参禅和静语，这样才能真正认识自己，他自己也表示，只有当自己不说话的时候，才能对公司的未来战略有更加清晰的认识。
同样，在IMPM的课程中，来自全球各地的领导者在英格兰北部参观工业革命的遗址，才会对当下有更清醒的认识，正如摩托罗拉的一个总经理所言，到了英格兰北部，她才真正发现自己是一个美国人，她才知道美国的现代化如何而来，美国的公司管理风格是如何形成的。
同样，要培养一个全球化时代的领导者，他们需要一种切身的、平衡的国际体验，而不仅仅是在某一个地方旅游或者短暂工作。当人们对一个完全不同的世界有所了解的时候，他们往往也更容易了解自己的世界，从而使得他们变得更为世事洞明。很多跨国公司的全球CEO都有在不同国家工作的经历，在一个文化多元的环境中人们可以感受到了不同社会人文环境的强烈冲击，从而适合发展自己的国际视野。
要培养参与式的领导力，参与者还必须把通过反思学到的东西运用到实践当中去。只有当领导的所思所想进入组织之中去，与实际工作相结合，才能真正发挥其作用。教室是人们退后一步反躬而思的地方，而组织则是将教室里的所学与实践相联系的地方。这意味着教育经验必须延伸到工作场所中去，教育经验必须在工作中有直接和持续的影响。这是一个持续不断改进的过程，也是培养参与式领导者的行动心态的重要方式。
吉姆·柯林斯关于五级领导者的论述
领导方式共有五个级别，级别越高，领导能力越强。
第一级领导者，他们是高素质的员工，用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
第二级领导者，他们是具有奉献精神的团队成员，投身集体项目和其他成员高效合作，是潜在的管理者。
第三级领导者，他们是能干的经理人，组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。
第四级领导者，他们是高效的领导者，对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。
第五级领导者：他们是卓越的领导者，谦逊但是有韧性，质朴但是无畏，决策冷静、温和，品行无私，尊重下属、具有顽强意志，严于责己，归功于他人。
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