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本篇是栏目的第21篇报道，enjoy~
头图来源| 图虫创意
编者按：本文为创业邦原创报道，作者钟小玉，未经授权禁止转载。
在巨头的压力下，如何生存？这是几乎所有赛道的创业者，都会自问，以及被投资机构问及的问题。
作为兼具市场化与高利润率的细分赛道，眼科服务向来被资本所热捧。比如爱尔眼科，围绕眼疾手术、视光服务、屈光项目等业务，如今已成为近2000亿市值的“巨无霸”，吸引了诸如高瓴资本、淡马锡、中信产业基金等一众知名投资机构的加持。
凭借强大的资源和财务能力，爱尔眼科通过“内生+外延式”增长，快速做大，在全国拥有超500家眼科机构。
尽管爱尔眼科风头无两，市场上仍不乏其他知名的区域龙头，比如从上海起家的新视界眼科、辐射西南的普瑞眼科、扎根华北地区的美尔目眼科等。
如何在巨头疯狂并购下，保有自己的竞争优势？
现年53岁的叶子隆，是北京第一大民营眼科医院集团——美尔目眼科的创始人兼董事长。他曾在同仁眼科工作13年，担任眼科研究所白内障培训中心主任，2003年走出体制，开始创业，如今已在医疗赛道深耕十七年。
叶子隆带领美尔目眼科，走出了自身的特点。比如医生办院、医生管院，在业务上，把医疗始终放在第一位，会接收全国各地的疑难杂症等。凭借自身的造血能力，美尔目眼科围绕京津冀做深耕，目前集团旗下8家医院。今年6月份，美尔目眼科获得了上市公司光正集团的战略投资。
尽管取得了不错的成绩，叶子隆复盘自己的创业经历，仍觉得自己做企业家还是有局限性。“从现在倒过来看，其实十七年创业做的事，可以压缩到五年来做。”
在创业过程中，公司不止遇到一次生死时刻。叶子隆说，“什么叫创业者，我是这么理解的，没有想过自杀的人，没想过杀人的人，你都不配叫创业者。”
这位17年的创业老兵有怎样的感悟？创业者要避免哪些坑呢？“搭结构、规范化、抓风口”，叶子隆用九个字复盘。
美尔目眼科创始人叶子隆，受访者供图
以下为叶子隆自述，创业邦整理：
在创业过程中，我是踩了很多坑的。比如像我这样医生出身的创业者，我最大的误区，是会不自觉把自己定位为院长。院长的特点就是怎么把医院经营好，怎么获得好的口碑。但是今天回头看，我有另一番的思考。
搭结构
我觉得创业者在创业初期，最重要的是搭结构。这个结构是指人员的结构和产业结构。
所谓产业结构，就是厘清项目优先级，如何向社会深入地推产品，这决定了公司的成长性。比如微信，相比第一代刚推出时的单一功能，已经成长为了一个生态。
要做好一家医院，有三件事必须得要做好。第一是充足的资金，第二是良好的运营，第三是过硬的技术，缺一不可。但你会发现，往往你不擅长什么，就显得那个特别重要。
我作为医生，产品就是医疗本身，最不缺的就是技术，但是在创业初期，我不会经营，也缺乏资金。因此，我选择去投资几百平米的医院，购买相对低端的设备，招工资要求不高的人。培训、运营都自己来，好像这个公司百分之百是我的，但是要把它做成一家成熟的医院，需要五年到十年。
但对创业者来说，失去的是什么？失去的是市场的机会和时间。而人最重要的是生命，是在单位时间里，你做了多少事。
我在创业初期，没有意识到时间的重要性。我当时的逻辑是这样的，医生是我一生的事业，我静下心来做一家医院，我不信50，60岁还做不好。等我把病看好，口碑越来越好，医院也会越来越好——这是我作为医生的初衷，这没有错。
可是这么算下来，我如今已经走过了十六七年。那能不能用五年的时间，做这17年的事情？是可以的。从现在来复盘，我在早期应该去寻找投资，寻找运营的伙伴，再和我的技术结合，这样公司会走得更快。
你会发现，真正创业成功的人都会做这方面的努力。比如马云在创建阿里巴巴的初期，就找到了蔡崇信，后者作为CFO，在帮助阿里厘清财务的同时，争取到了诸如高盛、软银等国际投资者的支持。
蔡崇信在阿里是仅次于马云的二号人物，在加入阿里前，本有待遇优渥的工作。但马云争取到了他，能让后者放弃当时70万美元的年薪，加入一家初创公司，领取每月500人民币的薪水。这证明了马云用人的勇气，以及当初作为一个创业者，有一个极其好的思维。为什么马云能做出世界级的企业？是因为他在最初就是按世界级的企业打造自己的。
要让我重新来过，我会想十年以后我的企业会成为什么样子，20年以后会成什么样子，然后倒推回来，我现在应该干什么。这才是真正的企业家的思维。
规范化经营
做企业，不是一连串事情的简单叠加，而是一个大的体系。
单店管理相对简单，无非就是经营管理。经营又分为外部经营和内部经营。外部经营，比如你如何获客，如何做品牌打造。因为好酒也怕巷子深，如何能让别人知道你呢？这时候你的商业运作能力就能体现出来了。而内部管理，如人事管理、行政管理、医疗管理，其中医疗管理又包括你的医疗的培训质量、客户满意度等。
如果是多店管理，需要考虑的事情更多一些，比如门店的复制能力、对人才的培养能力，以及集团化管理后，你要分析不同医院的运营特殊性，根据各自特点来解决它的经营问题。共性的问题，就集团化管理，个性问题则单独辅导。
就集团化管理来说，一大好处是医生资源的共享。比如对于美尔目眼科连锁，所有白内障方面的疑难问题，都可以转给公司的知名专家来处理。
在创业早期，虽然我们医院的看病流程是标准化的，但在公司财务和管理方面，我应该更早地做好规范化经营。当时我们做的所有店都是单店经营，后来又只能重新成立集团公司，重新再做股权变更，就浪费了时间。
阿里巴巴的第一次财务审计，马云就找的四大会计师事务所之一，而我们在早期就没有用财务的理念经营企业，当然现在有了，但在以前这就是不足。
所以创业者一定要有集团化的、规范化经营，这很重要，比如去找专业的财务顾问，来帮你捋顺财务，否则越到后期，规范化的难度越大。
抓风口
2017年正值我们高速发展期，当时融了第一笔资。现在回头看的话，其实我们是有失误的，没有抓住机遇。
当时是医疗投资最热的时期，市场特别看好线下医院。而且美尔目那时候确实是在风口上，第一追的人多，第二估值高。但我们并没有进行大额的、连续的融资。
风口不是永远都有的，风一刮就过去。如果能够抓住机遇，以公司自身过硬的能力，加上资本的加持，能够更快地实现业务的发展和协同。这也是我作为一个企业家，带有自身的局限性。很多时候，我们不会因为没做好而懊恼，但会因为没做某件事而感到遗憾。
爱尔眼科的先发优势就在于，它很早就融到了资，2009年就上市了，完全踩到了资本的点上。
要让我倒回去看，其实我这十六七年所做的事情，可以压缩到五年来做。核心就是那三条——搭结构、规范化、抓风口。
找到自己的定位，才能不迷失
今年我们获得了光正集团的投资，在疫情之下线下医院业务受到挑战的情况下，我们仍然获得资本的青睐，证明了公司良好的基本面。
美尔目现在围绕京津冀有8家医院，未来目标还是北上广深这类一线城市。我们的企业战略方向是做大城市的中高端医院，用最好的技术，最好的设备，服务中高端人群。
创业者要找到自己的定位。我们不会在全国性布局上与爱尔眼科竞争，而会差异化发展。目前，美尔目在北京已经是第一大眼科医院，这是我们的竞争优势。未来十年，如果集团上市，我们的目标是做到市值500亿元。
美尔目有自己的特点，是医生创院、医生办院、医生管院。做企业，一定要有自我造血能力，我们把这叫做企业的生存能力。比如我们通过消费型的项目，来获取利润，从而使企业能够可持续发展。
但我们有自己的坚持，比如会接收全国各地的疑难杂症，且相比消费型的项目，我们更重视医疗，医疗业务目前占公司总体业务的60%以上。也就是说，我们通过看好病，树立品牌，而不是通过看好病来挣钱。
图片来源：东方IC
什么叫创业者，我是这么理解的，没有想过自杀的人，没想过杀人的人，都不配叫创业者。创业公司都是九死一生的。
在去年，我们公司经历了至暗时刻。由于前几年扩张比较快，正好2018年是我们的融资节点，按照我们的节奏应该是可以融到资的，但没想到的是，遇到了资本寒冬。
当时我去见了至少50家投资机构，有段时间白天每个小时都在见投资人。有一家协议都签了，还是排他协议，但到最后关头资金没到位，耽误了三个月。
去年最难的时候，我们就卖掉一家医院，断腕求生存，然后就是不停想办法。创业者就像一个开船的船长，船沉了，你也要跟着船沉下去，但是只要没到最后一刻，你就要组织大家救这条船，你永远都是在战斗状态。
我记得小学四年级，我骑着自行车从高坡冲下去，前面有辆大卡车，风呼啸而过，蹭着我耳朵，关键是自行车的刹车还坏了，我用脚去踩车轮子，最后才终于刹住车。
其实人生，不经意间都是有生死的，企业也是一样。我对得失，是泰然处之，对创业，是尽自己最大努力。企业的成长，一定不是因为成功，而是来源于你对失败的反省。
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